績效考核自我總結
績效考核工作是XX年集團公司為了確保戰略目標的實現而重點推行的一項工作。小編整理了績效考核自我總結，希望對你有用。
一、XX年績效考核工作完成狀況
在推行前為了保證此項工作的效果，集團公司做了兩項工作。第一，為分公司和項目部各崗位制定規范的考核指標。集團公司下設8家分公司。這8家分公司都是施工類型分公司，各分公司的經營資料基本一致，分公司間相同崗位的崗位職責也大致相同，因此為各崗位制定規范的考核指標，有利于對各分公司的績效考核工作進行指導與比較。為了保證考核指標能夠與各崗位的實際工作相契合，集團公司副總經理陳慶君，集團公司企業發展部經理陳軍偉，人力資源
部經理鄒巖，以及其他相關人員在一齊經過多次的討論，最終在XX年構成了一整套針對分公司和項目部各崗位的考核指標體系。該體系中包含a+、、a、b三類指標，分別適用于a+、、a、b類分公司。每一類指標中包含此類分公司中所有管理和技術崗位的考核指標。第二，對集團公司總部各層級管理人員，以及分公司經理、副經理，項目經理進行了績效管理知識的培訓。XX年3月，由人力資源部經理對集團公司總部管理人員和分公司的經理、副經理和項目經理進行績效管理知識的培訓，為績效考核工作開展進行思想上的引導。由于集團公司常年施工任務繁重，一部分管理人員把大部分的精力都放在了施工上，對管理方面知識積累和儲備不足，對績效管理了解的很少，存在必須的錯誤理解，更有甚者對績效管理、績效考核等名詞都一無所知。因此對管理人員進行績效管理知識的培訓是十分必要和有效的。第三，XX年4月，集團公司范圍內對XX年一季度進行模擬考核評分。為了保證績效考核工作的順利推行，檢驗《績效考核管理辦法》和指標中存在的問題，集團公司決定對集團公司總部中層及以下管理人員，分公司全體管理人員，以及開工項目部的技術人員進行模擬考核。模擬考核過程中，總部管理人員由直接上級根據下級的季度工作計劃，制定考核指標，分公司所有人員都按照集團制定的考核指標考核。考核程序按照《績效考核管理辦法》進行。在模擬考核過程中，發現對于項目部的考核指標存在遺落。在制定指標過程中只思考了項目部正常施工狀態，而忽略了項目部在進入施工場地，但未正式開始施工時的狀態，缺少對這種狀態下的考核指標。在發現這一問題后，采取了項目部根據實際工作自主擬定考核指標的辦法來解決。
從4月份開始，整個集團公司的績效考核工作正式開始。施工的項目部考核周期為一個月，總部中層以下管理人員以及分公司管理人員的考核周期為一個季度。在每個考核周期結束后，各部室、分公司、項目部都要按照規定的時間進行考核評分并且完成績效面談，構成《員工季（月）度考評結果評定表》和《績效面談記錄表》，并在下個考核周期開始的7天內將這兩份表格交到集團公司人力資源部，由人力資源部審核考核的結果。對于不貼合要求的考核材料都給予必須的時間要求改正，改過仍不貼合要求的，對其單位負責績效考核的副經理進行了處罰。
7月作為集團公司聯合檢查小組的成員對各施工項目部的績效考核工作進行檢查。透過檢查，既掌握了項目部以及分公司在績效考核工作方面所到達的`程度，也發現了一些在上報材料中未曾發現的問題。8月人力資源部再次組成三人小組深入到各項目部，詳細了解分公司對項目部績效考核的推進與指導措施，項目部對績效考核的認識，項目部在績效考核實施過程中存在的難點。透過這兩次檢查，也給項目經理補充了一些績效管理知識，消除了一些對績效考核的誤解。在與項目經理的交談中了解到，項目部每一天都會開例會，在例會上會對項目部成員前一天的工作進行總結，并安排當天的工作。在工作中會隨時指正項目部成員在工作中存在的問題。，這相當于績效面談每一天都在進行。而且項目部施工任務繁重，很難抽出時間做正式的績效面談并構成面談記錄。因此，從9月份開始，取消了對項目部績效面談的要求。此后，各部室、各分公司以及項目部都能夠及時地完成績效考核資料的整理與上報工作。績效考核工作有序進行。
二、績效考核中存在的主要問題
經過XX年一年的運行，集團公司的績效考核工作取得了必須的成績。
首先，績效考核使員工明確了自我的工作任務和工作目標，避免了工作中的無序性和盲目性，日常行為的方向性更強。
其次，員工行為與企業目標一致性增強。績效考核的指標是根據個人的工作計劃、崗位說明書來制定的，個人的工作計劃又是在集團年度計劃和部門工作計劃指導下產生的，因此，員工日常的工作行為更多地導向了公司的經營目標。
再次，員工對績效考核的理解度和認同度增加。員工從最開始的不理解不理解到此刻基本能夠意識到績效考核的作用，并比較主動地按照既定的計劃認真
地完成工作，逐步改變了原先“要我干”和“等著干”的工作態度。
最后，由于績效考核周期的縮短，使績效工資的發放比以前及時了。此前，集團公司的績效工資都是按年度發放的，使績效工資的激勵作用大大降低，此刻改為月度或季度發放，使激勵更及時。
績效考核是一項技術性比較強，復雜程度比較高的一項工作。對照戰略要求XX年績效考核工作基本解決了原先績效工資與個人工作業績無明顯關系以及績效考核不考工作過程的問題。這一年來雖然相關人員都投入了超多的精力，努力去探索和實踐，但績效考核工作仍然存在不少的問題。具體表此刻：
（一）理解心態方面
雖然績效考核工作已經被員工所理解，但這種理解更多的表現為一種被動的理解。很多人是將其作為一項不得不完成的任務來對待的，認為是集團公司克扣大家工資的一種手段，因此在執行的過程中會產生抵觸情緒，并且人為地去調整考核的結果。
（二）指標方面
1。項目部考核指標設定過于理想化
參與指標制定的人員中，有實際項目部施工經驗的人偏少，因此，制定過程中往往思考的都是理想狀態，忽略了很多在施工實際狀況。例如，竣工驗收及時性，結算？？？等項指標，從理想化的角度來思考，的確是在工程施工結束后就就應及時進行考核，但是實際的狀況是有些項目竣工幾年后都沒有驗收，而且沒有驗收并不是施工方的原因造成的，故此項考核也不能落實。等到能夠竣工驗收時，承擔施工任務的項目部可能早已“面目全非”，根本我從考核，最后使這項指標只能是流于形式。
2。有些指標的可操作性不強
績效考核中，有些指標所需要的數據很難獲得，難以計算出準確的結果；有些指標很難量化，定性評分帶有很大的主觀性和隨意性，很難保證考核的公正與公平。
3。考核指標選取覆蓋面不足
某些崗位考核指標的選取沒有覆蓋到其關鍵業務。對部門經理或分公司中層管理人員的考核，一般只選取了技術方面的指標，對于一些管理職能方面給予的考核不夠。集團公司的發展務必要提升集團公司的管理潛力，績效考核的目的也是為了改善和提升個人和集團的業績。因此就應透過績效考核來全面提升個人和集團的軟實力。
4。指標解釋不夠清晰
指標解釋是對指標名稱的進一步闡釋，起到說明考核資料的作用。但有些指標解釋并沒有起到此種作用。例如對分公司經理考核的產值指標，由于解釋不清，導致大家理解不一致，出現了數據上的不統一，影響了績效考核的進度。
5。對指標目標值和和評價標準的擬定混亂
有些被考核者考核指標的目標值一律為100%，指標評價標準也模糊不清，這使得評價失去了明晰的標準，無法確定該項指標的完成程度，無法給被考核者一個有說服力的分數。
（三）評分方面
績效考核的評分就應嚴格按照預定的計算公式，由直接上級或者指定的部門根據被考核人的工作表現來打分。但在一年的推行過程中，始終有部分直接領導對下屬的打分主觀性很強。打分過程中，完全忽視計算公式和指標評價標準，只是按照個人的主觀決定，或者與被考核者關系的遠近親疏來給出分數。這種做法完全背離了績效考核的初衷，考核分數偏離了實際工作表現，考核結果失去了公正性和準確性。
（四）績效面談方面
績效面談是績效管理中一個必不可少的組成部分，是績效改善的重要環節。但在集團公司績效考核的過程中，各部門、各分公司、各項目部都對此項工作重視程度不夠。有的敷衍了事，有的根本就未進行面談。面談記錄完全由制表人員來編造，兩次考核績效面談資料除了時間外，基本都一樣，拷貝的痕跡十分明顯。此種做法使績效考核的作用大打折扣。
（五）績效考核推動方面
有些部室和分公司在績效考核推動方面缺少計劃。績效考核不是人力資源部一個部門的工作，績效考核不是一個只注重結果的工作，更不是一個只需要進行填表的工作。這項工作需要每一個考核者和被考核者都要參與進來，共同協作來完成。但目前的狀況是各部門和各分公司對績效考核工作缺少計劃性，只是按照方案要求
在考核期結束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指標項開展了工作，是否理解了指標的含義等都不去思考。對考核中出現的問題也不去做深入的分析，更不去想解決問題的措施，把績效考核只當成自我需要完成的一項工作任務，完全沒有認識到是一種管理的方法和手段。
三、XX年績效考核工作重點
新的一年的績效考核工作即將開始。XX年的績效考核工作在著力解決上述問題的前提下，還要進行不斷的探索和創新，保證績效考核工作能在集團公司內部茁壯成長，成為實現集團公司戰略目標的一個重要支撐。
（一）持續培訓，使績效考核內化到員工的思想意識中
員工被動理解績效考核，會讓績效考核工作在執行過程中被弱化。因此XX年我們要在理解心態轉變上下功夫。變被動理解為主動理解。一年的
績效考核讓員工已經能夠親身感受到實施績效考核所帶來的變化，工作業績好直接表此刻績效工資的增加上，還有很多間接的利益也在不斷地體現，公司XX年底優秀的評選，績效考核是其中重要的一項。因此我們要把這些實際的案例充分地運用到績效考核的培訓中去，讓所有員工都能透過這些案例加深對績效考核的理解，在自我的思想深處接納績效考核，將績效考核內化到自我的思想意識中，并外化到日常的工作中。
（二）調整指標，使指標與實際工作更契合
一年的績效考核工作，經過不斷地調整，現有的指標已經與實際工作越來越靠近，但是仍然有剩余的指標和遺落的指標。在XX年管理人員，尤其是中層以上管理人員的績效考核指標中要加大管理性指標的比重。并且細化指標解釋和計算公式，盡量減少定性評分的模糊解釋，讓考核者的評分有據可依，評分更容易也更科學。提高對考核者的要求，督促并幫忙其提高制定指標，指標評價標準和目標值的潛力。
（三）嚴格檢查，使績效面談發揮作用
績效面談決不能應付了事。對上報的績效面談記錄進行抽查核實，發現虛假績效面談記錄的，應對考核人進行必須程度的處罰，并且在下個考核周期里全程參與該部門或者該分公司的績效面談，確保績效面談是圍繞被考核人的工作業績來進行的。透過檢查，讓各部門、各分公司的績效面談能夠扎實開展，并真正成為推動績效持續改善的有力手段。
（四）建立制度，敦促各部門各分公司切實推進績效考核工作
應將績效考核的推進納入到部門負責人和分公司經理的全年考核當中，作為其職位晉升的一項參考資料，并且將這些要求以制度的形式確定下來。各部門，各分公司不能將績效考核推進只寫在紙上，以為有了推進計劃就萬事大吉。要根據制度規定隨時了解各部門，各分公司的績效考核工作狀況，檢查其在考核周期內是否按照預定計劃采取了相應措施；發覺預定措施無效時，是否及時進行了調整；調整過后是否進行了及時的總結。如各部門、各分公司在績效推進中未按照制度規定進行，要及時予以糾正與懲罰。
（五）靈活安排，實行同崗位不一樣指標的考核方式
XX年對項目部是采取整體考核為主的方式進行的，考核的是項目部整體的業績，對個人的關注度不夠，沒能真正體現相同崗位人員的業績差異。其實在項目部相同崗位中，人員素質和工作潛力的差異是客觀存在的，雖然崗位相同，但具體承擔的工作資料并不完全一致，技術復雜程度也不一樣，承擔的職責也輕重不一樣。在XX年的績效考核中，應思考在項目部中也按每個人實際工作資料來進行考核，實現責權利的統一。
（六）落實到位，做好績效考核結果的使用
績效考核結果不是單一的只與績效工資發放掛鉤。在績效考核管理辦法中已經明確指出，績效考核結果與年終獎發放，各種獎懲，后備人才調整，崗位調整，公開競聘，職位晉升、人員淘汰等掛鉤。XX年集團公司成立60周年慶典系列活動中的評優活動，績效考核結果就成為了評選的一個方面。XX年，要做好與績效考核結果相關的各項工作，透過對績效考核結果的運用，發揮績效考核的激勵作用，激發每個員工的工作用心性、主動性和創造性。從而提高整個集團公司的戰略執行力。
XX年績效考核工作將緊密結合集團公司的發展戰略，并將戰略目標分解落實，對每一名員工完成目標狀況及時準確的跟蹤、記錄、考評，確保個人工作目標與集團公司戰略目標的一致性，為集團公司戰略落實帶給強有力的支持。
【績效考核自我總結】相關文章：
員工季度績效考核自我總結12-28
企業員工績效考核自我總結（精選6篇）12-28
電廠員工績效考核自我總結（通用5篇）12-28
物業員工績效考核自我總結（通用5篇）12-28
員工績效考核自我總結范文（精選5篇）11-30
個人績效考核自我評價09-25
教師績效考核自我評價02-28
銷售員工績效考核自我總結（通用12篇）12-31
績效考核的總結03-03
部門績效考核總結12-28