全面預算管理制度
在充滿活力，日益開放的今天，人們運用到制度的場合不斷增多，制度是各種行政法規(guī)、章程、制度、公約的總稱。那么相關的制度到底是怎么制定的呢？以下是小編整理的全面預算管理制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
全面預算管理制度1
【摘要】全面預算管理涉及面廣、流程鏈條長，一個環(huán)節(jié)出現問題都會影響全局。實現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。本文從全面預算管理的意義和構建全面預算管理制度體系的必要性出發(fā)，對交通運輸企業(yè)全面預算管理制度體系的建立提出幾點建議。
關鍵詞交通運輸業(yè) 預算管理 制度體系
交通運輸業(yè)是我國社會經濟發(fā)展的基礎產業(yè)，是推動我國經濟發(fā)展和社會進步的強大動力�！笆濉笔俏覈煌ㄟ\輸基礎設施集中建設、擴大規(guī)模的重要時期，更是加快成網、優(yōu)化結構的關鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉量182432.29億噸公里，增長5.0%。
一、實施全面預算管理的意義
�。ㄒ唬⿲嵤┤骖A算管理是實現戰(zhàn)略規(guī)劃目標的有力支撐
年度全面預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細化到產銷規(guī)模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產經營管理各個環(huán)節(jié)和各個方面；通過年度全面預算的執(zhí)行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個工序，并以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現，從而實現“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的最終實現。
（二）實施全面預算管理是推動企業(yè)加強內部控制的重要工具
通過全面預算的制定和實施，可以對企業(yè)經營過程和外部環(huán)境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡，推動企業(yè)加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。
（三）實施全面預算管理是提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重要手段
通過全面預算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調分配到能夠提高企業(yè)經營效率效果的業(yè)務、活動、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業(yè)提升資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經濟效益。
二、構建全面預算管理制度體系的必要性
制度體系是企業(yè)管理工作的基礎，是企業(yè)賴以生存的體制基礎，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經營活動的體制保障。實現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發(fā)揮實效。預算管理環(huán)節(jié)復雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導致該環(huán)節(jié)預算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風險管理、物資采購及其他各項業(yè)務活動銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業(yè)內控機制的健全完善。
三、構建交通運輸企業(yè)全面預算管理制度體系的建議
（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設環(huán)境
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規(guī)則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現漏洞、多頭管理、推諉扯皮現象；三是規(guī)范預算編制流程，明確部門預算內容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財務部門采取合理方法將業(yè)務部門預算合理轉換成財務數據。
（二）完善預算定額標準制度體系，充分發(fā)揮基礎支撐作用
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產、價格、計量等各項基礎資料數據庫，利用基礎數據庫制定、審核全面預算，實現基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設項目預算定額，收集歷史數據、同行業(yè)對標企業(yè)的數據，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設項目定額，實現相同地域、相同規(guī)模、同一性質項目預算標準一致，最終實現基礎設施建設項目管理規(guī)范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設，與企業(yè)資金結算系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)相銜接，實現對企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流等預算數據的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎數據，充分發(fā)揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。
�。ㄈ┙∪A算分析制度體系，切實發(fā)揮預算約束控制作用
加強預算執(zhí)行監(jiān)控，切實發(fā)揮預算約束控制作用。一是建立預算執(zhí)行監(jiān)控制度，預算管理部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，反饋預算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現和糾正預算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執(zhí)行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業(yè)務流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執(zhí)行結果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。
�。ㄋ模┩晟祁A算考評制度體系，強調考核結果的運用
完善預算考核體系，調動實現預算管理目標的積極性。一是科學設計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產事故發(fā)生率等非財務指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結果的運用。將預算考核與激勵體系相結合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經營者、員工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動經營者和職工的主動性和責任性。
（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基礎
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業(yè)的重要性，預算編制質量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。
參考文獻
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全面預算管理制度2
摘 要：預算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產效率，實現經營目標的管理活動。包括預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強化內部管理，加強支出控制，降低經營和管理成本，增強競爭能力，提高經濟效益。本文就實行預算管理的意義和如何有效實行如下探討。
關鍵詞：預算管理 企業(yè) 應用
隨著市場經濟不斷發(fā)展，大多數企業(yè)借鑒國外的管理經驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經貿委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預算管理制度。
一、實行全面預算管理的意義
1、重視過程控制，努力實現發(fā)展戰(zhàn)略
作為以盈利為目的的生產組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標逐步實現。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現，影響產出結果。如產出結果不能適應市場需求，那生產價值就不能得以實現，經營目標也不能實現。這就要求企業(yè)能根據市場變化并作出合理預測，及時調整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應市場行情。
2、有效防范財務風險，促使企業(yè)規(guī)范運作
降低和回避財務風險是財務部門的一項重要工作。財務預算作為全面預算的一部分，其核心是現金預算。通過對現金持有量的合理安排和運作，根據資產運用水平決定負債的種類和結構，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務風險，就必須努力搞好財務預算，預測未來現金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確�，F金鏈暢通。充分考慮財務風險對生產經營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據應收帳款回收情況和生產情況合理預測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現金流量，降低企業(yè)流動資產的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現金濫用，達到有效降低財務風險的目的。
3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。
全面預算是生產經營計劃數量化和貨幣化的體現，為進行業(yè)績評價提供了基礎和標準，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預算任務，實現經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。
二、扎實推行全面預算，實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
1、建立組織機構，加強溝通協(xié)調，發(fā)揮預算管理成效
為切實發(fā)揮全面預算在經營管理活動中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執(zhí)行機構，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預算管理在經營管理過程中的作用，規(guī)范經營費用和管理支出，降低生產成本，增加經濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎，以經營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。
2、規(guī)范并細化全面預算內容。
作為對單位經營和管理費用全面規(guī)劃的預算，應包括以下內容：銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、現金預算和總預算�？蛇x用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產經營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數字指標必須依據翔實、確鑿的材料，根據發(fā)展規(guī)律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
3、全面實施財務預算管理
財務預算是指為適應經濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據生產和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理活動從被動應付和機械算賬轉變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W理財，對提高經營管理水平，加強財務監(jiān)控，提高經濟效益有著積極的作用。通過設定預算管理體制，發(fā)揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內全部投入產出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現企業(yè)經營目標。這樣使財務管理事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內部控制網絡，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
4、建立控制標準，強化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經濟效益的關鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應把成本控制作為提高經濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現企業(yè)短期經濟效益，粉飾經營業(yè)績的現象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結果與部門和個人的政治待遇、經濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經濟效益，實現經營管理目標。
5、確保預算的嚴肅性和權威性。
在經營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現生產經營目標而努力。同時必須根據規(guī)定，由總經理具體負責將月度、年度各預算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內；如遇特殊情況、突發(fā)事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經原批準機構審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調整執(zhí)行偏差，確保預算目標的最終實現。
參考文獻：
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全面預算管理制度3
第一條為促進公司實現發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發(fā)揮全面預算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預算管理制度是根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業(yè)績進行考核與評價的內部管理制度。
1.部門負責人，指一個部門的經理，對本部門業(yè)務計劃和預算相關工作承擔最終責任；
2.預算管理委員會，也稱預算委員會，是董事會下設的專門委員會，負責預算的組織和審定工作，同時也承擔經董事會授權的部分工作；公司董事長任預算委員會主任，總裁、財務總監(jiān)任預算委員會副主任，成員包括其他副總裁、相關總監(jiān)及分管領導、相關部門經理等其他指定人員；
3.預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設于財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區(qū)分預算常務小組和財務部門的職責，二者�？赏ㄓ�。通常財務總監(jiān)任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管信息部經理任副組長，各部門經理、預算協(xié)調員任組員。
第四條全面預算管理工作應當建立以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業(yè)經營和市場環(huán)境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。
第五條企業(yè)全面預算是指企業(yè)一定期間各項生產經營活動的安排，把企業(yè)一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。
1.全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。
2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。
3.全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象。
4.全面預算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現和獎懲的過程。
5.預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協(xié)調、考核為手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現公司的戰(zhàn)略目標。
6.預算管理是經過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉化為數字，它使得企業(yè)目標及過程控制得以具體化。
7.預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。
8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。
9.計劃和預算的編制可以協(xié)調企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預算的分析調整達到利潤最大化。
10.預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據。
第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預算與績效管理的關系。全面預算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。
1.企業(yè)首先應根據企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調整年度戰(zhàn)略行動計劃。
2.公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務(業(yè)務活動)盤點、任務安排、重大時間節(jié)點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。
3.各部門根據公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發(fā)預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門(預算委員會)匯總各部門行動計劃和預算編制現金流量預算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務績效控制指標。
4.企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預算的執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預算執(zhí)行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執(zhí)行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執(zhí)行和完成情況；經營分析與財務分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。
5.在年度經營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現公司既定的戰(zhàn)略目標。
總之，戰(zhàn)略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預想達成既定的戰(zhàn)略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃的細化及量化體現；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據。管理層應通過提高計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。
全面預算管理應遵循“沒有業(yè)務就沒有預算，沒有預算就沒有業(yè)務”的剛性原則。“沒有業(yè)務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業(yè)務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據�！皼]有預算就沒有業(yè)務”指業(yè)務的發(fā)生和業(yè)務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業(yè)務發(fā)生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。
1、全面預算管理與企業(yè)經濟活動控制的關系。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。
(1)通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發(fā)生或不發(fā)生；
(2)通過預算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發(fā)生；
(3)通過預算考核過程控制，可以了解哪些經濟活動已經或尚未發(fā)生；
(4)通過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發(fā)生；
(5)通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發(fā)生。
(1)計劃和預算的聯(lián)系和區(qū)別：計劃和預算都與整個企業(yè)有關，注重未來；不同的是計劃主要是用文字來描述的，預算則對未來的認識用數字和價值來描述；
(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數字化和價值化并納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發(fā)揮財務管理的職能，編制時時行數據匯總平衡，執(zhí)行中收集準確、完整的基礎數據，與預算數據做出對比分析，科學的決策。
預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來收入、現金流量和財務狀況進行的預測量化。
財務管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發(fā)展為全面預算后雖然已經超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現金流量和財務指標的控制，各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現出來；全面預算也為總經理和財務部門提供了加強業(yè)務過程中的財務管理提供了工具。
全面預算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關業(yè)務管理如生產管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。
第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規(guī)風險。
不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經營缺乏約束或盲目經營；
預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現；
預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流于形式；
預算調整、下達未經適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致?lián)p失；
考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。
預算編制、執(zhí)行和控制不符合國家法律法規(guī)和企業(yè)內部規(guī)章制度，導致外部監(jiān)管部門和機構的質疑；
預算調整、考核和控制不符合企業(yè)的相關規(guī)章制度，導致企業(yè)員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：
2.以企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據編制全面預算方案；
3.預算管理機構設置科學、合理、健全；必須有強有力的領導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；
4.建立有效的預算啟動、編制、執(zhí)行、分析、調整、考核、評估控制流程，各環(huán)節(jié)清晰嚴密，防止工作扯皮；
第十條全面預算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據公司經營活動的前后銜接、相互關聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來經濟活動的預測能力，通過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現。
增量預算是把前一年度實際發(fā)生數作為基數，以預算年度企業(yè)內外部環(huán)境對業(yè)務的影響程度作為調整依據進行編制預算的方法�！俺姓J過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。
零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。
固定預算，又稱靜態(tài)預算。是以預算期內正常、可實現的某一業(yè)務量(如生產量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁�，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數據的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。
概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現在各個變動范圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。
定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。
滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應采用滾動預算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。
第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。
第十三條根據公司法規(guī)定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。
第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。
第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執(zhí)行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關部門經理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。
1.組織公司有關部門根據中長期發(fā)展戰(zhàn)略，討論分解戰(zhàn)略目標為年度經營目標，并擬定具體的年度經營目標體系報董事會批準；
2.審定公司預算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；
3.組織召開質詢會，對各部門提交的經營分析、行動計劃、預算草案和財務匯總平衡的財務預算(公司整體預算)草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出意見；
4.根據公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算；
6.將董事會最終批復的公司預算下發(fā)各預算單位執(zhí)行；
7.每季度末聽取公司預算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案；
8.定期檢查和分析預算執(zhí)行情況，聽取財務部門及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現；
9.制定預算考核管理辦法，組織落實各項考核工作并在每年年初向董事會提交上一年度公司及各下屬企業(yè)預算考核情況及獎懲方案；
10.在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發(fā)；
11.董事會、預算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，并根據審批后的計劃和預算組織執(zhí)行。
第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協(xié)助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：
1.負責全面預算的啟動、計劃、推進、協(xié)調和考核工作；
2.負責組織各部門開展企業(yè)評估，進行內外經營分析，進行資源盤點和任務盤點；
3.負責公司年度經營計劃的匯總編制，編制本部門行動計劃，組織各部門編制各部門年度行動計劃；
第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務總監(jiān)的領導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門應予以協(xié)助配合。主要職責包括：
1.根據公司的年度經營目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會批準實施；
2.向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的業(yè)務預算編制；
3.根據預算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務預算，編制公司的財務預算草案；
4.召開各部門預算編制會議，與企管部門共同檢查確認預算編制進度，組織討論平衡預算，并報預算管理委員會審批；
5.按預算管理委員會的要求，組織和監(jiān)督財務預算實施，具體跟蹤檢查預算實際執(zhí)行情況；
6.預算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執(zhí)行差異反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給各部門和預算管理委員會，提出預算考核方案；
7.對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；
8.協(xié)助預算管理委員會協(xié)調、處理預算執(zhí)行過程中出現的問題。
第二十條公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：
1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；
2.擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經營計劃；
3.各自業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；
4.配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制等工作；
5.部門負責人和預算協(xié)調員參與公司財務預算工作的全過程，部門負責人對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任；
6.組織落實執(zhí)行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。
第二十一條子公司總經理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內的年度計劃和預算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預算。
1.按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；
2.按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；
�。�1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經營目標為依據，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。
（2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。
（3）長期預算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預算，是公司中長期戰(zhàn)略的數字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動長期預算的編制工作。
5.按預算內容：分業(yè)務預算（也稱經營預算）、資本預算、籌資預算、財務預算，通常四者合一編制報表預算稱為總預算；
6.按預算管理功能：經營預算和管理控制預算兩類，分為整體預算、部門預算、項目預算三個層次；
7.按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發(fā)預算等專項預算；
8.按預算指導性質：指導性預算（戰(zhàn)略預算）、操作預算；
9.按預算形態(tài)：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預算工作的起點是年度經營目標，年度經營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現金流量預算、資產負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。
1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；
3.剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現差異一般不進行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制發(fā)布相同；
4.適度性原則：實事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生重大變化時，在控股公司統(tǒng)一規(guī)劃下，可在年中對預算進行一次調整；
5.權利義務對等原則：預算必須堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、后做事；無預算，禁付款等原則；
6.持續(xù)改進原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產出、運作效率的理念，推進精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續(xù)改進，提升總體盈利能力；
7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎進行，不得業(yè)務與績效兩張皮，年終總結兌現績效考核方案。
第二十五條預算編制可根據項目的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業(yè)在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數法編制；銷售預算、生產預算、采購預算及銷售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應保持預算編制方法的連續(xù)性和預算指標的可比性。
第二十六條公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。
1.公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務做行動計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。
2.企業(yè)預算編制應當按照先工作計劃，再經營預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。各預算執(zhí)行單位可按所承擔經濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的經營預算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務預算，以便編制控股公司合并的財務預算。
經營預算，是反映預算期內可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、生產成本(開發(fā)成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業(yè)務預算等。
�。�1）銷售預算是公司銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。
�。�2）生產預算是在預算期內所要達到的生產規(guī)模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產類子公司生產預算可稱為開發(fā)預算，是公司根據銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產品構成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結算計劃等構成。
�。�3）制造費用預算是在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產類子公司制造費用預算為開發(fā)間接費用預算，是與項目部現場管理相關的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。
�。�4）產品成本預算是公司在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產類子公司產品成本預算即開發(fā)成本預算，包括房地產項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設置目標動態(tài)成本，然后根據開發(fā)計劃分解進入公司年度經營計劃和年度預算，開發(fā)成本預算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設計、工程等部門編制。
�。�5）采購預算是公司在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷售預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。房地產類子公司采購預算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預算的應進入建安成本的采購預算，根據開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的采購。
（6）期間費用預算是公司在預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。
�。�7）其他經營預算，包括其他業(yè)務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據實際情況和國家有關政策規(guī)定編制。
�。�8）房地產類子公司項目啟動時均應以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態(tài)成本等生產預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據項目實際開發(fā)、銷售進度將項目的生產計劃分解到年度生產計劃，將項目的預算分解到年度的預算。
資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。
�。�1）固定資產投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，根據公司有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現金流入，也列入資本預算；
�。�2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也列入資本預算。
�。�3）債券投資預算是企業(yè)在預算期內為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業(yè)有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。
籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。
財務預算主要以預計資金流量表、預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。
（1）預計現金流量表是按照現金流量表主要項目內容編制的反映公司預算期內一切現金收支及其結果的預算。以業(yè)務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現金收支的匯總，主要作為公司資金頭寸調控管理的依據；
（2）預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。根據預算期初實際的資產負債表和銷售預算、生產預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制；
（3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。
�。�1）企業(yè)預算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產經營預計完成情況；企業(yè)預算年度（下年度）生產經營基本概況；納入預算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。
�。�2）企業(yè)預算年度內預計實現經營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預算年度預計完成利潤；預計達到的生產、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務收入增減變化影響應從銷量（業(yè)務量）、銷售價格（業(yè)務價格）、業(yè)務結構變動和新增生產能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數量變化進行分析；企業(yè)預計利潤分配情況。
�。�3）企業(yè)預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產、長期股權投資預計處置計劃和現金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。
�。�4）企業(yè)預算年度內預計資產、負債及所有者權益規(guī)模、質量及結構狀況。
�。�5）企業(yè)預算年度內與控股公司內部其他單位的關聯(lián)交易分析。
�。�6）企業(yè)預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。
（7）房地產類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。
第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產需要)預算。具體分工及要求如下：
第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時間要求。
1.每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經營分析及預測報告，上報預算管理委員會。
2.每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結果提出預算年度公司年度經營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現金流量目標為主，并確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。
3. 10月16-31日，各職能部門按照公司下達的預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，編制部門行動計劃和預算方案，經部門負責人審核的，10月31日前報企管部門和財務部門；
4. 11月1-5日，企管部門組織編制公司年度經營計劃和管理費用預算，于11月5日前報財務部門；
5. 11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、匯總，結合公司年度經營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協(xié)調，對發(fā)現的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見后應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經財務總監(jiān)審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。
6. 11月21-25日，預算管理委員會組織召開全面預算質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案，提出修正意見，形成書面記錄；
7.各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算并報企管部門和財務部門。
8.企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。
9.財務部門在收到修改后的年度經營計劃和各部門預算后的5個工作日內修改財務預算草案，并報預算常務小組審核待批。
10.預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經營計劃、經營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定后報董事會審批。預算小組應根據這一時間節(jié)點要求適當調整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。
11. 12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據審批的預算報告擬定經營績效合同，在預算下發(fā)1個月內由董事會與總裁(總經理)、總裁(總經理)與各部門負責人簽訂執(zhí)行。
第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務部門，月度預算于上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求為：
1.每月20日，各部門在全面分析以前月度、預計未來各項業(yè)務情況的基礎上，編制下三個月的計劃，上報分管副總經理(總監(jiān))審核，提出意見并進行修改；
2.每月25日之前，各部門將審核后的預算草案上報財務部門。財務部門審查各部門上報的月度滾動預算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門重新編制；
3.每月28日前，財務部門對各部門的月度滾動預算草案匯總平衡，編制公司月度預算草案，提交總經理審議；
4.每月28日前，由預算管理委員會召開月度預算質詢會，審議各部門及公司月度預算草案。財務部門組織各部門，根據月度預算質詢會的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會審批；
5.每月30日前，財務部門將經預算管理委員會審批后的月度預算方案下發(fā)執(zhí)行。
1.會前準備：預算委員會提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料；
2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經理、其他有關人員等；
3.主要內容：董事長（總裁）介紹公司的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；董事長（總裁）明確各部門計劃修改方向；
4.會后事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審核、公司董事會批準。
第三十四條公司預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。
第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。
第三十六條公司正式下達執(zhí)行的預算，一般不作調整。但當市場環(huán)境、經營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。
1.預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當調整。
2.預算的減少：預算的減少主要指營業(yè)收入、現金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調整，收入和現金流量的減少涉及年度經營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調整。
3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統(tǒng)一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。
第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：
1.預算調整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現實生產經營狀況；
2.預算調整重點放在預算執(zhí)行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；
第三十九條調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。
根據《業(yè)務審批權限及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預算調整預案，然后報財務總監(jiān)、地產業(yè)務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。
對于不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。
1.預算內資金的支出，由部門經理(部門負責人)審核、成本費用會計審核、財務經理審核、分管副總經理審批后，根據不同的資金審批權限由子公司總經理、財務總監(jiān)、副總裁、常務副總裁、總裁批準，財務部門辦理資金撥付手續(xù)；
2.預算內支出審批控制流程為：各類預算內管理審批權限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
1.先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；
3.業(yè)務部門應該在按時完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得為了避免追加預算而拖延業(yè)務工作推進；
4.追加預算經審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。
第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。
第四十三條對已納入公司預算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務部門不得辦理支付。
第四十四條企業(yè)應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執(zhí)行企業(yè)的現狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預算執(zhí)行的偏差。
第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執(zhí)行情況，并依據預算完成情況兌現績效考核方案，落實獎懲。
第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯(lián)系，確保相關業(yè)務預算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調一致。并利用有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執(zhí)行的現狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預算執(zhí)行差異，客觀分析產生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。并應當定期組織召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。
1.財務部門（預算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）前形成月度預算執(zhí)行情況反饋給相關部門，對重大差異向相關部門提出預警；
2.各部門核對檢查預算的執(zhí)行情況，尋找和分析差異的原因，制定應對措施應于每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務部門，可以在月度例會上進行分析和評價；
3.財務部門根據各部門的預算執(zhí)行情況分析，復核分析差異產生的原因，每季度形成一次預算分析報告，上報預算委員會相關領導；
4.人力資源部根據月度執(zhí)行差異和季度預算分析報告，根據考核制度和方案落實考核責任。
5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
1.本期預算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預算額、發(fā)生額、差異額；
3.產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實行對預算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。預算編制質量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內容，應當結合年度業(yè)績考核指標進行，與預算執(zhí)行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標。
1.預算啟動準備及預算啟動會議召開當月，相關工作占各部門考核比重應設定為5-10%之間；
2.預算編制期間(啟動會議結束至預算報告獲得董事會審批)，相關工作考核占部門考核比重應設定為20-30%之間；
3.董事會的預算管理思想必須堅決貫徹，要有“不換思想就換人”的決心推進戰(zhàn)略管理、經營計劃管理和全面預算管理；不能按預算委員會要求提交企業(yè)評估、經營計劃、預算資料、完成預算，報預算委員會審批取消部門和部門負責人年度評優(yōu)資格；
第五十一條企業(yè)預算執(zhí)行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核，以經審批的預算作為預算執(zhí)行情況考核基礎，在設定的彈性區(qū)間內進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產生的客觀因素，應由各預算執(zhí)行單位上報相關證明文件，由預算管理部門審核，并報經預算管理委員會批準后剔除。
1.是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；
5. 評價公司的預算管理系統(tǒng)及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況。
第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標。考核指標以平衡計分卡體系為基礎設定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業(yè)不同在年度經營目標中分別設置，報預算委員會批準。
第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會議與經營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會合并，主要以企管部門和財務部門匯總各部門分析總結為主。對于半年度、年終經營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經營分析偏重于經營計劃的執(zhí)行分析和非財務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重于預算經濟指標的考查，分析各類財務指標的實現情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。
第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心匯總修改意見，報預算管理委員會審定后，報董事會批準對本辦法進行修訂。
全面預算管理制度4
1、目的和意義
為加強集團的經營管理，強化內部控制，防范經營風險，降低成本，提高公司管理水平和經濟效益，實現公司經營目標，特制定本制度。
2、定義：預算是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業(yè)未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。預算管理是指對預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、追加調整、修正、檢查及考核等管理方式的總稱。公司預算管理是以提高經濟效益為目標、以財務管理為核心、以資金管理為重點，全面控制公司經濟活動的一種管理方式。
3、預算期間：年度預算期間與會計期間一致，即公歷1月1日至12月31日。
4、預算管理范圍：本規(guī)定適用集團及所屬各公司。
5、預算管理的基本任務：
5.1確定經營目標并組織實施；
5.2明確集團所屬公司內部各部門預算管理的職責和權限；
5.3對集團所屬公司經營活動進行控制、監(jiān)督和分析。
6、預算管理的基本原則：“量入為出，綜合平衡；效益優(yōu)先，確保重點；全面預算，過程控制；權責明確，分級實施；規(guī)范運作，防范風險�！�
7、預算的內容：預算內容包括業(yè)務預算、財務預算、專項預算及其他預算。
7.1業(yè)務預算：是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算。具體包括成本預算、工資福利預算、銷售預算、生產預算、采購預算、銷售費用預算、管理費用預算等；
7.2財務預算：是指一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容；
7.3專項預算：包括資本投資預算與籌資預算；
7.4其他預算：包括黨、工、團、婦聯(lián)等預算經費支出。
8、預算管理的組織機構：集團建立由董事會、預算管理委員會、各預算責任部門構成的三級預算管理體系。
8.1集團董事會是預算管理的最高決策機構，負責確定集團所屬公司年度經營目標，審批年度預算方案及其調整方案。
8.2集團成立預算管理委員會，由董事長、總裁及所屬公司總經理、有關部門的主要負責人組成。各公司預算管理委員會主任由總經理擔任。預算管理委員會負責審查預算草案、預算調整草案及審議預算執(zhí)行情況報告，向董事會提交預算草案和預算調整草案，組織考核與監(jiān)督預算執(zhí)行。
8.3預算管理委員會的辦事機構設在集團所屬公司財務部，財務部負責預算的編制、初審、平衡、調整和考核等具體工作，并跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異，提出改進措施和建議。
8.4集團所屬公司各部門及公司內部核算單位為預算責任部門，負責本部門分管業(yè)務預算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，并配合財務部做好公司財務預算的綜合平衡。
8.5集團所屬公司各部門之間和部門內部班組之間的預算管理權限，必須劃分清楚，做到權責明確。各部門根據工作需要設相應的機構或專人負責本部門分管業(yè)務的預算管理工作。
9、預算管理組織的組成、職責及部門目標
9.1公司預算管理委員會組成：
主任委員：總經理副主任委員：副總經理委員：廠長、各部門主管、車間主任執(zhí)行秘書：財務部經理
9.2預算管理委員會的職責：
9.2.1起草、修改、擬定并上報公司的年度經營目標及方針；
9.2.2審查公司各部及生產廠的初步預算并討論建議修正事項；
9.2.3協(xié)調各部門間的矛盾或分歧事項；
9.2.4編制、修改、擬定并上報公司的年度預算；
9.2.5環(huán)境變更時，經營方針的變更及預算的修正；
9.2.6向集團上報本公司預算執(zhí)行情況表和預算執(zhí)行分析報告。
9.2.7根據集團批準的公司年度預算起草、修改、擬定并上報公司的相關經營管理政策規(guī)定。
9.3主任委員職責：
9.3.1負責起草、修改、擬定并上報公司年度經營規(guī)劃；
9.3.2負責平衡公司各部門的業(yè)務預算；
9.3.3決定公司年度財務預算草案；
9.3.4核準上報公司與預算相關經營管理政策和規(guī)定；
9.3.5審批公司各部門預算執(zhí)行相關業(yè)績考核。
9.4預算執(zhí)行秘書的職責：
9.4.1提供各部門編制預算所需的表單格式及進度表等；
9.4.2督促預算編制的進度；
9.4.3編制、審核、匯總各部門的初步預算并提交公司預算委員會討論；
9.4.4提出預算執(zhí)行建議事項，向集團董事會報告公司預算執(zhí)行情況；
9.4.5比較與分析實際執(zhí)行結果與預算的差異情況；
9.4.6監(jiān)督各部門切實執(zhí)行預算有關事宜；
9.4.7對公司各部門擬定的相關政策規(guī)定提出評審意見；
9.4.8其他有關預算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡事項。
9.5公司各部門預算執(zhí)行責任人的職責：
9.5.1根據公司年度經營目標起草、修改、擬定并上報各部門年度工作規(guī)劃即業(yè)務預算；
9.5.2編制、修改、擬定并遞交本部門業(yè)務預算；
9.5.3向公司財務部提供部門業(yè)務預算及相關預算資料，如部門工作規(guī)劃關鍵資料、材料消耗定額、工時定額、設備產能、各部門人員崗位編制及薪資標準等；
9.5.4執(zhí)行本部門業(yè)務預算；
9.5.5向公司預算委員會報告本部門預算執(zhí)行情況；
9.5.6根據公司年度業(yè)務預算指標起草、修改和擬定上報本部門的經營管理政策和規(guī)定；
9.5.7其他有關預算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡事項。
10、預算的編制與審批
10.1公司預算編制的主要依據：
10.1.1國家有關政策法規(guī)和公司章程；
10.1.2公司經營發(fā)展戰(zhàn)略和目標；
10.1.3公司年度經營計劃；
10.1.4公司確定的年度預算編制原則和要求；
10.1.5以前年度公司預算執(zhí)行情況。
10.2公司預算的編制程序：
10.2.1集團董事會確定公司預算年度的經營目標；
10.2.2財務部根據公司預算年度的經營目標，于每年10月下旬制定印發(fā)公司預算編制綱要，確定公司下一年度預算編制的'方法和要求；
10.2.3公司各預算責任部門按照統(tǒng)一格式，編制本部門歸口管理業(yè)務的下一年度預算草案，于每年11月10日前送財務部，年度預算必須同時分解到月度預算；
10.2.4財務部對各項預算責任部門提交的預算建議方案進行初審、匯總和平衡，并就平衡過程中發(fā)現的問題進行充分協(xié)調，提出初步調整的建議，在此基礎上提出公司下一年度預算草案，于11月25日前報公司預算管理委員會審查，通過后上報集團董事會；
10.2.5經集團重事會對公司年度預算草案提出修改意見后，財務部對預算草案進行修改后重新上報集團董事會審批。
10.3公司預算的審批程序：
10.3.1公司預算管理委員會應于11月25日召開預算管理委員會會議，審查公司下一年度預算草案。對未能通過預算管理委員會審查的項目，有關預算責任部門應進行調整；
10.3.2經公司預算管理委員會審查后的預算草案，應于12月10日前報董事會，董事會原則上在12月20日前審批預算；
10.3.3公司預算草案經董事會審批后，由財務部下達公司各預算責任部門執(zhí)行；
11、預算的執(zhí)行與控制
11.1公司預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任部門必須認真組織實施。各預算項目在實際執(zhí)行中進行
11.2公司預算作為預算期內組織公司內部生產經營活動、進行籌融資活動的基本依據。
11.3預算內資金的撥付報銷
11.3.1預算內資金撥付報銷的基本條件為：
11.3.1.1預算責任部門下達的計劃或簽署的審查意見；
11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；
11.3.1.3經審批同意準確填寫的《付《全面預算管理制度》出自：款申請單》或《費用報銷結算單》；
11.3.1.4按照財務制度需要提供的其他有關憑證。
11.3.2預算內資金撥付報銷的程序：由資金使用單位或預算責任部門填寫《付款申請單》或《費用報銷結算單》，并附相關文件、合同或資料，送財務部審核，按公司授權審批權限審批后，辦理撥付報銷手續(xù)。
11.3.3預算內資金支出，由財務部根據資金的周轉情況和項目進度情況撥付。合同或法律文件規(guī)定支付時間的，按規(guī)定的時間支付。
11.3.4財務部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任部門建立預算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務部核對。
11.4預算外資金的拔付報銷：預算外資金拔付報銷的基本條件除了11.3.1規(guī)定外，預算必須先進入追加調整程序，再進行付款申請和費用報銷審批。
11.5預算追加調整程序：
11.5.1公司正式批準執(zhí)行的預算，在預算期內一般不予調整。但當產品改良、公司經營管理工作調整、公司發(fā)生重大經營管理事故等原因時，可以申請預算追加調整。
11.5.2預算追加調整由責任部門提出，經公司財務經理審核，總經理核準上報集團董事會批準。超預算金額10%以內由集團財務總監(jiān)審批，超預算金額10%以上由集團董事長審批，超預算10%以上但金額較小的由集團財務總監(jiān)審批。
11.5.3經批準的預算調整金額僅適用于報銷，但不涉及年度或月度預算報表金額的調整，預算對比分析與考核仍按原批準下達的年度財務預算目標為準。
11.6公司建立預算執(zhí)行情況月度分析報告制度。各預算責任部門應于每月終了12日內將預算執(zhí)行分析報告送財務部。財務部全面分析每月預算執(zhí)行情況，并提出對策和建議，提交公司預算管理委員會主任和集團財務審計處。由預算管理委員會主任決定召開預算管理委員會會議審議。
11.7年度終了，各預算責任部門應清理當年預算執(zhí)行情況，并提出需結轉下年度安排的本年未執(zhí)行完的項目及金額，送財務部初審、匯總后，由財務部編制當年的公司預算執(zhí)行報告，報預算管理委員會、董事會審批。預算執(zhí)行報告一經審批，對未提出在下年度繼續(xù)安排的未執(zhí)行完預算項目予以注銷。
12、預算修正
12.1預算修正的條件：在預算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預算編制基礎不成立，或者將導致執(zhí)行結果產生重大偏差的，在目標偏離值達到20%以上時，公司預算委員會可以在年度中期即每年6月份進行預算修正。
12.2預算修正的基本原則：
12.2.1目標一致原則，即預算修正事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營目標的要求；
12.2.2講求效益原則，即預算修正方案在經濟上應當能夠實現最優(yōu)化；
12.2.3責任落實原則，即對常規(guī)事項產生的預算執(zhí)行差異，應當責成預算執(zhí)行單位采取措施加以解決；
12.2.4例外管理原則，即將預算修正的重點放在預算執(zhí)行中出現的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵差異方面。
12.2.5先有預算、后有支出原則。
12.2.6收支平衡原則。
12.2.7節(jié)約就是創(chuàng)收原則。
12.3預算修正的程序：
12.3.1預算修正可以由公司預算目標責任人根據外部經營環(huán)境變化情況向集團董事會提出修正申請。
12.3.2公司財務部對申請修正事項提出預算修正方案，上報公司預算管理委員會審查后報董事會審批；
12.3.3集團董事會對公司提出的預算修正事項實行逐項審查、充分論證后審批通過。公司按修正后的目標值執(zhí)行下半年度的經營預算。
12.3.4財務部對集團董事會批準的預算修正項目進行監(jiān)督執(zhí)行。
12.3.5公司其他責任部門按批準的預算修正值嚴格執(zhí)行。
13、預算的考核與監(jiān)督
13.1公司建立預算考核制度，公司預算考核的具體政策由公司預算管理委員會制定。
13.2公司預算考核采取年度考核方式，由財務部會同人事部門進行。
13.3公司建立預算責任人制度，各預算責任人為各預算責任部門的負責人。
13.4公司建立年度預算執(zhí)行評價制度，根據年初預算與年終預算執(zhí)行結果的差異水平對各預算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業(yè)績考核的重要依據。
13.5公司預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調整和追加、修正必須認真實施財務監(jiān)督和審計監(jiān)督。
13.6公司建立預算財務內部稽核制度，財務部負責對各預算責任部門的預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督檢查。稽核各部門資金的收支、財產的盤點、收入、成本、費用和利潤的確認。
14、預算執(zhí)行審計檢查：為確保預算的有效執(zhí)行，由集團財務和審計處組織實施，不定期對各公司的預算執(zhí)行過程實行監(jiān)控和檢查，檢查內容主要包括：預算報銷的正確性、預算追加調整流程是否符合規(guī)定、是否有超標準定額報銷、預算執(zhí)行報表的及時性、準確性，預算執(zhí)行分析報告的及時性完整性有效性，各公司總經辦是否按規(guī)定進行人事行政可控費用的登記控制等方面進行檢查，預算執(zhí)行跟蹤及整改的及時性有效性等。
14、本規(guī)定由集團財務和審計處負責解釋。
15、本規(guī)定自頒布之日起執(zhí)行。
全面預算管理制度5
第一章總則
第一條為加強全面預算管理，建立健全內部約束機制，規(guī)范公司管理行為，根據財政部《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》、《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》、集團公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。
第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
第三條本制度所稱全面預算是指根據公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產經營狀況，在科學預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經營活動各項目的量化說明。
第四條全面預算管理應遵循的主要原則：
�。ㄒ唬┤珕T、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務部門組織本單位全員參與，實現資源在部門之間高度協(xié)同、科學配置，做到預算目標層層分解，并落實預算責任。全面指預算內容的全面性，包括經營預算、投資預算和財務預算。全過程指預算貫穿于經營管理活動的全過程，具體包括預算的編制、下達、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
�。ǘ┠繕斯芾�。年度預算目標經公司財務資產部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預算目標運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應責任。
�。ㄈ┖侠硇�。預算的編制和目標的確定應實事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預算單位的經營情況相結合。
（四）嚴肅性。預算目標一經確定，除特殊事項，不得隨意調整。各單位應明確預算責任，嚴格執(zhí)行預算管理規(guī)定，保證預算目標的有效實施。
�。ㄎ澹┲卮笫马�、例外事項報告。在預算執(zhí)行過程中，因自然災害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調整等例外事項，導致預算無法執(zhí)行，應及時溝通報告。
第二章組織機構及職責
第五條公司設預算管理委員會（以下簡稱“預算委”），由公司領導班子成員和各職能部門組成，公司主要領導擔任主任。預算委的主要職責如下：
�。ㄒ唬╊I導全面預算管理體系的建設工作，審議全面預算管理綱領性文件及相關規(guī)定；
�。ǘ└鶕l(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；
�。ㄈ┒酱僦笇鶎賳挝徽J真執(zhí)行預算，履行預算審批監(jiān)控職責；
�。ㄋ模⿲徸h預算執(zhí)行分析結果，及時關注預算執(zhí)行差異的跟蹤落實；
�。ㄎ澹⿲徸h預算調整方案；
�。﹨f(xié)調、解決預算管理過程中出現的問題，確保預算管理工作的順利開展。
第六條預算委下設辦公室（以下簡稱“預算辦”），設在公司財務部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門負責人組成。歸口管理部門包括負責戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產計劃與運行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設備管理、科研管理、產品銷售、人力資源、財務管理等方面的職能部門。預算辦的主要職責如下：
�。ㄒ唬┙M織協(xié)調預算管理的日常工作；
（二）建立健全預算管理體系，擬定預算管理綱領性文件及相關制度規(guī)定，提交預算委審批；
�。ㄈ┙M織實施年度預算的編制與匯審工作；
（四）組織實施預算目標的預測、預算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調整、考核等工作；
�。ㄎ澹┒酱�、指導并監(jiān)控各單位認真貫徹落實預算目標，匯總審核各單位提出的預算申請，履行相關審批程序；
�。┒ㄆ诮M織預算分析，追蹤預算執(zhí)行差異，提交預算執(zhí)行分析報告；
（七）組織預算調整工作；
（八）建設、維護預算管理信息系統(tǒng)；
�。ň牛┩瓿善渌A算管理工作。
第七條各單位應參照公司機構設置成立相應機構，負責本單位全面預算管理工作
第三章預算的內容
第八條全面預算主要包括經營預算、專項預算、投資預算、融資預算、財務預算及關鍵業(yè)績指標（以下簡稱“KPI”）預算等。
�。ㄒ唬┙洜I預算具體包括各單位在預算年度的預計工作量及預算金額信息，同時也包含物資采購、期間費用等預算信息；
（二）專項預算指需要重點關注的預算內容，如經營預算中涉及的大修理預算等；
�。ㄈ┩顿Y預算指各類投資活動涉及的預算項目，如基本建設投資、對外投資、設備采購等；
�。ㄋ模┤谫Y預算指資金籌措和管理的預算；
�。ㄎ澹┴攧疹A算及KPI預算指預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表等財務報表預算和主要財務指標、經濟技術指標等KPI預算。
第四章預算的編制、目標的確定與分解
第九條預算目標是公司及各單位經營期內生產經營活動所要達到的目標和結果，同時也是發(fā)展戰(zhàn)略目標在預算期的具體體現。預算目標編制的主要依據如下：
�。ㄒ唬﹪曳�、法規(guī)、財經政策和有關規(guī)定；
（二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；
�。ㄈ┍締挝回攧諣顩r；
�。ㄋ模┍締挝坏臍v史情況；
�。ㄎ澹┍締挝坏慕洜I能力；
�。┍締挝坏耐獠凯h(huán)境和內部資源；
�。ㄆ撸┍締挝坏氖袌鲩_拓能力；
�。ò耍┕緦︻A算編制的相關要求等。
第十條預算目標的確定應遵循以下原則：
�。ㄒ唬┛尚行裕搭A算目標要體現既先進又合理的要求，經過預算執(zhí)行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。
�。ǘ┛陀^性，即預算目標既要適應市場變化又能滿足本單位生產經營活動的需要。
�。ㄈ┛煽匦裕搭A算目標是本單位整體規(guī)劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。
（四）系統(tǒng)性，即預算目標應涉及產、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預算單位的責權相適應。預算總目標與本單位內部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。
第十一條預算目標確定后應橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預算責任單位、車間、班組及員工，并將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：
（一）每年9月初，預算辦組織各歸口管理部門根據內外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。
�。ǘ╊A算委結合發(fā)展規(guī)劃及對預算年度各單位的經營預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。
�。ㄈ┟磕�9月上旬預算辦根據預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。
第十二條各單位應建立規(guī)范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。
年度預算編制應以確定的年度預算目標為基礎，以年度綜合計劃中所列業(yè)務實際運行情況為依據，將年度業(yè)務計劃中包含的業(yè)務活動預計轉化為預測數據形成預算編制方案。
第十三條年度預算編制方案在提交時應附有預算編制說明。預算編制說明應包括但不限于以下內容：
�。ㄒ唬┊斈昵叭径阮A算執(zhí)行情況回顧及全年預測；
（二）預算年度的預算編制工作組織情況；
（三）預算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；
�。ㄋ模╊A算編制基礎和主要假設；
�。ㄎ澹╊A算年度生產經營主要預算指標分析說明；
�。╊A算執(zhí)行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；
（七）其他需說明的情況。
第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進行月度預測，生成月度預算。
第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
�。ㄒ唬┟磕�9月份，各單位根據本單位預算目標和公司編制要求，結合本單位實際，組織開展所屬單位預算編制工作；
（二）每年10月底，各單位應將本單位整體預算方案，上報公司審核；
�。ㄈ╊A算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說明匯總審核和平衡；
（四）預算委根據總體發(fā)展規(guī)劃及管理需要，最終確定預算年度全公司整體預算目標，分解確定公司及各單位預算目標，并于每年11月中旬下發(fā)；
（五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進行預算匯總、整體平衡，經本單位預算管理委員會審核批準后，上報公司審核。
（六）預算辦對調整后的預算方案進行再次匯總審核，報預算委審定，并于每年12月下旬下發(fā)正式文件；
（七）每年12月底，各單位應根據公司下達的預算目標，結合本單位實際情況，完成對本單位各部門和所屬單位間的細化、分解和下達工作；
第十六條各單位以月度生產經營計劃為基礎，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執(zhí)行過程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。
第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經上級單位或部門審核，報預算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執(zhí)行。
第五章預算的執(zhí)行監(jiān)控
第十八條預算的執(zhí)行單位應嚴格執(zhí)行批準下達的預算目標，設置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執(zhí)行責任體系，監(jiān)控預算執(zhí)行情況。
第十九條預算執(zhí)行監(jiān)控的原則：
（一）負責對公司及各單位的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控；各單位負責對本單位的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控；
�。ǘ┰陬A算執(zhí)行過程中，對于預算范圍內的預算項由授權部門審批即可，而對于超預算以及預算外事項則要認真分析，查找原因，嚴格加以控制；
�。ㄈ└鳉w口管理部門應對下級歸口單位提交的預算項目和內容進行認真審核，并對本部門歸口管理的預算承擔預算監(jiān)控責任；
�。ㄋ模╊A算執(zhí)行監(jiān)控以月度預算為基準進行。
第六章預算的分析
第二十條各單位應定期進行預算分析，通過編制預算分析報告、召開經營活動分析會等方式，發(fā)現預算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實現。對預算執(zhí)行中出現的問題，應明確解決問題的責任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。
第二十一條預算分析由各預算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預算管理辦公室對預算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。財務部門是預算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務歸口部門共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。
第二十二條預算分析報告包括KPI及報表分析、經營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等內容。預算分析報告要求數據準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責任落實，通過預算分析和改進措施，確保年度預算目標實現。
第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應于每月結束10日內向公司上報月度分析報告，于每季結束15日內上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。
第七章預算年度目標的調整
第二十四條已發(fā)生的超預算和預算外事項，僅有符合調整原則的方可納入年度預算目標調整范圍。年度預算原則上不得調整，如出現以下可能導致預算編制基本假設發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調整：
�。ㄒ唬w制改革；
�。ǘI(yè)務經營范圍變更；
�。ㄈ┙M織結構變更；
�。ㄋ模┦袌龈偁幮蝿莅l(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調整；
�。ㄎ澹﹪液暧^政策大幅度調整；
�。﹪艺谓洕钪胁豢煽咕苁录l(fā)生；
（七）重大自然災害和公共緊急事件的影響；
（八）對預算編制基礎具有重大影響的其他事項。
第二十五條每年7月初，公司啟動預算調整流程。各單位應及時完成預算調整方案，于7月底前上報公司審批。
第八章預算的考核
第二十六條公司將預算執(zhí)行情況及預算管理工作質量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調整后的年度預算為基準。
第二十七條各單位應建立預算考核機制，遵循可控性、責權利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執(zhí)行情況及預算管理工作質量進行考核。
第二十八條各預算執(zhí)行部門應承擔本部門的預算考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。
第九章附則
第二十九條各單位應根據本辦法制定相應辦法或實施細則，報公司備案。
全面預算管理制度6
第1章總則
第1條為公司建立、健全內部約束機制，通過全面預算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務管理行為，制訂本管理制度。
第2條全面預算是對企業(yè)在一定時期內（一般為一年）各項業(yè)務活動、財務表現等方面的總體預測。
第3條管理原則
1.經濟業(yè)務活動全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；
2.預算管理應以完成企業(yè)經營計劃目標為出發(fā)點；
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相結合預算編制流程；
5.符合真實性和可行性原則；
6.實行重大事項、例外事項預算報告制度和開展預算執(zhí)行情況分析。
第2章預算管理組織體系
第4條預算管理委員會預算管理委員會（以下簡稱“預委會”）是企業(yè)預算管理的最高決策機構，由企業(yè)總經理、副總經理、總經理助理和各部門負責人組成。其主要職責為：
1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關預算管理的制度或辦法；
2．討論決定企業(yè)經營預算、投資預算、財務預算中上報的預算指標；
3．討論決定企業(yè)預算考核辦法及兌現方案；
4．討論決定企業(yè)年度預算考核指標的重要調整及考核辦法的修訂。
5．審議分析預算執(zhí)行報告。
第5條預算監(jiān)督部門
財務部是全面預算的監(jiān)督部門，其主要職責為：
1．匯總編制公司預算、調整預算方案；
2．協(xié)調、監(jiān)督各部門預算統(tǒng)計人員工作；
3．復核預算外付款申請是否經過適當審批；
4．匯總編制公司預算執(zhí)行報告；
5．定期向預算委員會反映預算執(zhí)行中的問題，提出預算工作改進的意見與建議。
第6條預算責任單位企業(yè)各部門是全面預算的責任單位，其主要職責為：
1．編制部門預算；
2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預算，并控制預算實施；
3．申請調整預算；
4．接受上級預算指導、監(jiān)督、考核。
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