如何化劣勢為優勢

時間：2020-09-02 16:37:16 銷售心理學我要投稿

如何化劣勢為優勢

　　每個人都會有自己的劣勢，那么你知道應該如何化劣勢為優勢嗎?

　　怎樣能化劣勢為優勢?

　　大約五十年前，恒美DDB廣告公司接了一個很棘手的策劃案：

　　為一種德國產的小型汽車打入美國市場。要知道，這之前美國人偏愛的都是大型的國內產汽車。然而，在廣告播出后的短短時間內，那種德國產小汽車--大眾旗下的甲殼蟲，就擺脫了原來滑稽可笑的形象，一舉成為了暢銷車型。甲殼蟲的成功大部分是依靠DDB公司優秀的廣告策劃。令人驚奇的是該廣告策劃的著手點：他們沒有強調汽車的優點，如經濟便宜或油耗小;相反地，他們把汽車的缺點暴露給消費者。為什么?

　　毫無疑問，這個廣告打破了當時業內的常規做法。它直接告訴消費者，甲殼蟲車不符合當時美國人對汽車的審美觀。廣告語是這樣的，"丑只是表面的，它能丑得更久。"不難想象為何這樣的廣告語會吸引注意力，并受到大家歡迎。但這就能說明甲殼蟲日后的暢銷不衰嗎?為什么這樣的廣告能賣掉如此多的甲殼蟲?

　　因為提及商品一個小小的缺點能增加廣告的可信度。接下來說到商品優點時，比如甲殼蟲的經濟實惠與節油，人們就更會相信所言屬實了。

　　世界第二大汽車租賃公司-安飛士公司的座佑銘也有異曲同工之處，"安飛士，我們現在排第二，但我們在努力。(當你不是最好時，你必須努力)。"還有其它例子，如李斯德霖漱口水的廣告：這種味道讓你一天恨三次;還有歐萊雅，"我們不便宜，但你值得擁有。"

　　除了廣告策劃以外，還有很多成功運用該策略的案例。吉普·威廉姆斯(KipWilliams)做過研究，他發現，如果某方的律師向陪審團自暴案件不利點，而不是由對方律師揭露，陪審團則會認為該律師可信度高，最后做出的判決也更有利于他。

　　此外，想找工作的人也應注意，如果您的履歷里全是優點，那您得到面試的機率就會變小;相反，那些勇于揭短的簡歷主人，獲得面試的機會要高得多。

　　這種說服策略還能用在其它地方。當您的客戶想對汽車進行試駕時，最好先告訴他這輛車的缺點，特別是客戶不愿自己發現的那些缺點(如汽車后備箱的燈會閃，汽車不是很省油)，這會增加他對您和汽車的信心。

　　談判桌上也能用到這樣的策略。如果您的判斷優勢不高，但又希望對方能信任您，最好的方法是自己提出不足，而不是等他們從您口中挖出來。銷售方面也是如此，如果您向某公司推銷彩色復印機，但您的復印機在進紙張數上不如對手的產品，為了取得客戶的信任，最好自己說出這個缺點。因為這樣客戶才更相信稍后談到的機器優點。

　　值得注意的是，該策略的運用是有前提的，那就是產品的缺點要瑕不掩瑜。這就是為什么我們看不到這樣的公司座佑銘，"雖然我們在JDPower&Associates調查中位列最差，但只要贏了那場人命官司，我們就會開始努力前進"。(注：JDPower&Associates是一家全球性的市場資訊公司。)

　　什么樣的缺陷能打開人們的錢袋?

　　十七世紀的法國作家羅時夫科爾德(FrancoisdelaRochefoucauld)曾說過，"主動承認自己的小缺點，是為了讓他人相信我們沒有大缺點。"看來，他早就預測到了甲殼蟲廣告的成功。當廣告巧妙地處理了甲殼蟲車的不足之處時，留給我們的還有一個未解的疑惑：要選擇什么樣的小缺點來承認?

　　研究人員葛德·伯納(GerdBohner)表示，為使這種帶有兩面性的說服策略更有效，在坦白缺點時，應用有中和作用的優點來補充。伯納為一家餐館設計了三種廣告：第一種只宣傳優點，如餐館舒適的就餐環境;第二種在宣傳優點的同時，加上毫不相關的缺點，如除了表示就餐環境舒適外，還指出該餐館沒有專用的停車場;第三種則在描述缺點后，再找出與缺點有聯系的優勢。如，雖然餐館很小，但卻很舒適。

　　結果，看了第三種廣告的人自然而然把劣勢和優勢聯想在一起(地方雖然小，但也正因為小，才會舒適)。雖然后兩種廣告都講述了餐館的優缺點，也都增加了顧客對餐館的信任度，但最后一種廣告讓顧客對餐館的評度最高。

　　研究表明，如果您只是想提高他人對您的信任度，那揭什么樣的短都沒錯。但如果您還想提高他人對你們所談之物的評價，如某個餐館、商品或證明，那就要確保你請出的每朵烏云旁，都有一縷陽光與之相伴。

　　舉個真實發生的例子：1984年羅納德·里根競選連任，有人擔心他年齡太大不能勝任。在與對手沃爾特·蒙代爾的辯論中，里根承認自己年事已高，但他指出，"我想你知道的是，我不會拿年紀來說事兒。正像我不會出于政治目的，說我的對手年紀太輕，缺少經驗一樣。"蒙代爾聽后報之一笑。

　　當然，在后來面對美總統競選史上最大一次慘敗時，蒙代爾可沒能笑出來。

　　這樣的策略也適用于銷售。例如，您向新客戶推銷公司的新產品，和競爭對手相比，您的新產品有很多優點，就是價格比客戶原來用的要高出20%。但您的產品在耐用性與維修成本上都占有優勢，而且效率高，占地面積小。

　　根據上面我們所學的策略，在向客戶坦白了產品價格較高這一事實后，您應補充說明能抵消其高價劣勢的產品優點，而不是其它無關的優點。如，"雖然我們的產品價格高出20%，但它使用壽命長，維修成本也低，這完全能抵消高出的價格"--這樣的補充更能說服客戶考慮您的產品。但如果您說的是，"雖然我們的產品價格會高出20%，但是它效率高，占地面積也小"，那說服效果就要大打折扣了。所以，請您記住坦白缺點的同時，要補充一項能抵消其影響的優點。正如命運給我們一塊檸檬，我們就應該榨杯檸檬汁，而不是蘋果汁一樣。

　　何時才是承認錯誤的最好時機?

　　2007年2月，總部位于紐約的捷藍航空公司讓數千名旅客滯留機場，原因是其低估了美國東北部嚴寒對航班的影響。除了捷藍外，其它航空公司都做出了正確預警，取消了會受暴風雪影響的航班。捷藍公司則向旅客保證它們的航班會如期起飛。但暴風雪并未因他們的承諾停止，因此出現了本文開頭的一幕。

　　航班延誤造成嚴重后果后，捷藍公司需要給公眾一個交待：讓誰承擔責任?是天氣惡劣的外部因素，還是公司內部決策的失職?捷藍選擇了后者，他們承認是公司內部原因造成了旅客的不便。承認錯誤是需要勇氣和謙卑之心的，這就是為何鮮有公司或個人會把責任攬到自己身上。那么，捷藍公司與眾不同的回應能否得到社會影響力理論的支持?

　　費歐娜·李(FionaLee)教授認為，勇于承認錯誤在己的公司，不僅會使公眾形象得到提高，也能賺得更多利潤。他們還表示，承認是內部錯誤，也就是承認錯誤是可以受控制的，那么外界就會認為局面已得到控制，并且相信該公司已經有了整改計劃。

　　為證實這些觀點，李教授做了一個小實驗。參與實驗的人員分別要讀兩份虛構的公司年報，年報內容是檢討上一年度業績不佳的原因。其中一份把責任歸咎于內部因素(也就是可抗力因素)：

　　虛構年報A

　　今年營業額意外下滑是因為上一年度我們決策的失誤。開分公司和向國際市場推廣新藥品的錯誤決定，導致公司業績不佳。作為管理層，我們沒有充分考慮到會產生的不利局面，以及國內外市場的影響因素。

　　另一份年報把責任歸于外部因素(也就是不可抗力因素)：

　　虛構年報B

　　今年銷售業績的下滑是國內與國際經濟環境惡劣造成的，同時阻礙銷售狀況的還有激烈的國際競爭。這些不利的市場條件致使利潤倒退，造成新藥物上市困難。此外，相關法律的變更也影響了銷售業績，這都是我們沒法控制的。

　　結果，讀了A年報的人對該公司的'評價，比讀B年報的人對該公司的評價要積極得多。

　　然而，研究人員并沒有就此蓋棺定論，他們把目光轉向了真實存在的素材。他們花了21年，從14家公司收集到上百份類似的年報。他們發現，和把錯誤歸咎于外部因素的公司相比，把失誤歸咎于內部責任的公司，下一年度的股票價格上升幅度更高。既然勇于承認錯誤是對的，對公司也有好處，那為何人們很少愿意這么做呢?

　　通常，如果錯誤導致的損失嚴重，或讓人羞于承認，那不管是公司還是個人，都會找其他人或外部原因來做替罪羊，轉移人們的視線以掩蓋問題根結。其實，這么做會為我們帶來兩個大麻煩，第一，很難使外界相信，問題產生的后果已在我們控制之中;此外，外界還會認為我們沒有整改能力。第二，即使我們暫時轉移了公眾對問題根源的追究，但時間一長，問題還是會暴露出來，這時我們的錯誤不僅會被放大，公眾還會認為我們在故意隱瞞真相。

　　不僅對公司是這樣，對個人也是一樣的道理。如果您發現自己犯了錯，最好先大膽承認，接著再出整改措施，表明您能控制局面并改正錯誤。這么做不僅能證明自己的能力，還能增加別人對你的信任。

　　總之，如果您正面臨責任追究問題，撇開內部原因不說，光找替罪羊的做法，會讓你注定是個失敗者。

　　何時服務器的癱瘓反而給創造了良機?

　　我們知道，電腦一旦出了故障，工作基本也就癱瘓了。然而近期有研究表明，某些電腦故障與其說是毀了您的工作，倒不如說是不幸中的萬幸。

　　查爾斯·納奎因(CharlesNaquin)和特瑞·克茲伯格(TerriKurtzberg)認為，如果公司找出事故原因在機械，而不是由人為因素造成，此時客戶和公眾就不會太責怪他們。為證實這樣的觀點，研究者讓學生們閱讀了一則他們虛構的新聞。

　　新聞是根據當年芝加哥交通局兩列市郊火車相撞的事故改編，這起事故造成幾十人受傷，還引起了更大的混亂。其中一組學生被告知事故的起因是機械故障，由于電腦系統出錯，導致剎車失靈。另一組學生則被告知是人為因素造成的事故，列車員在該停車時錯發了前進的指令。結果研究人員發現，前一組學生事后并沒有過多怪罪芝加哥交通局。

　　另一個實驗中，研究人員用大學校園內的真實案例進行分析。事故的后果是這樣的，用戶只能往校園的內部郵箱里發郵件，這樣的狀況維持了一整天。對此，研究人員向工商管理碩士征詢意見：在他們眼里，負責網絡維護的信息支持部(OIT)應該為事故負多大責任。在要求回答前，其中一組學生被告知，"很可能是電腦故障造成系統癱瘓";另一組則被告知，"很可能是人為因素造成系統癱瘓"。結果顯示，當學生認為是人為因素造成不便時，他們不僅強烈指責了責任人，還建議對其重罰。

　　為什么?這說明在分析問題產生的原因時，人們會考慮問題的可避免程度;人為事故在人們看來是能避免的，因為人類可以對行為進行控制。

　　正如前一章中討論過的，大多數人出于本能會去隱瞞自己的錯誤，尤其是會讓客戶或同事有不好印象的錯誤。但正是這種逃避，會讓他人認為事故是因人而起，并且是可以避免的。雖然我們鼓勵大家勇于承認自身錯誤，但如果確實是機械故障出錯，而非人為因素造成，那您一定要向公眾說清楚。

　　此外，記住一定要告訴大家故障的原因已查明，這意味著您會更好的控制情況，不會有下一次事故發生。

　　如今，機械故障引起的麻煩越來越多。據估計，每個英國人每年因交通機械故障浪費掉的時間有18小時，也就是說，他們一生中有55天因機械故障什么也做不成。任何形式的耽擱都令人不快，不知原因的耽擱更讓人憤怒。因此，在機械故障造成大家不便，而您又欠大家一個交待時，請不要猶豫，趕快告訴大家事故的真相。這種做法對您有兩點好處：第一，能向大家表明您能提供幫助，您能掌控一切，您是站在顧客一邊的;第二，表明您明白問題所在，并且今后能更好的控制一切。

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