預算員實習心得
我們從一些事情上得到感悟后，就很有必要寫一篇心得體會，它可以幫助我們了解自己的這段時間的學習、工作生活狀態。那么心得體會怎么寫才恰當呢？下面是小編收集整理的預算員實習心得，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
預算員實習心得1
大學生外出實習這已經是很正常的事情，實習實踐也已經是每個大學生生命中的一部分了。學校是為了使教學更好地與生產相結合，以理論來聯系實際，加深我們對專業知識的認識與理解，以及實踐技能的培養。在實習工作的過程中來檢驗自己學到的知識和動手能力，從而發現自己的不足，在以后的實習工作中學習彌補自己不會的知識與能力。
每個工程都有預算，通過預算來了解成本，和得到的利潤，這樣投資的風險就要小很多，要是不出很大的意外，一般的預算都不會和最后的結果相差多少，每一個預算員，都得有足夠的細心和責任心，能夠吃苦。頂崗實習是培養學生綜合運用所學知識來分析和解決實際問題，鍛煉實踐能力的重要環節，是對學生實際工作能力的具體訓練和考察過程。剛開始實習時，我是跟在師傅的身后幫忙，在工作中要多看、多觀察、多聽、少講，不要說與工作無關的內容，多學習別人的藝術語言、和辦事方法。
首先師傅是熟悉圖紙，收集資料，掌握建筑面積的構成內容，準確地計算出建筑物、構筑物等的建筑面積。然后再對整個工程進行預算，建筑工程有著很多的部門，都是做不同的建筑和設備，有著很多的包工頭，比如現在的電焊也有樓梯扶手和陽臺，然后承包給那些包工頭是多少錢一米，有多少米，算出總和。再算出其他的部門承包價錢的總和，加上自己的材料費、地皮費、運費、還有屬于公司以累的員工費，這樣算出整個工程的造價。然后在算出這個房子能夠賣出多少錢，算出保底的利潤，是賺是賠，然后公司的領導才愿意是否投資動工。
每個預算員的工作都十分的小心，特別是大的工程，那樣投資的數額相當的大，要是不夠細心，多寫一個零或少寫一個零，在任何一個環節出錯，那么影響相當的大，有時就算一個小數點都會害死人。在實習的過程中，我只是在一旁學習，就算有時讓我預算，師傅也會拿去反復檢查，足以說明預算的工作是大意不得的。在頂崗實習的過程中，我學到了很多的東西，將在學校學到的理論知識運用到工作當中去，在工作中要有吃苦的決心，平和的心態和虛心求學的精神。作為一個新人，平和的心態很重要，做事不要太過急功近利。還要堅持的學習，這個社會不斷地發展，如果你跟不上社會的腳步，那么你只會被社會所淘汰，現代科技不會因為你而停頓向前發展。
在以后的學習工作中我會不斷的努力，謝謝學校給我這次實習的機會，謝謝師傅這段時間對我的照顧和指導。我也知道自己的不足，原來還有很多東西我都還不會不明白，所以我不能停頓，要不斷學習，才能做的更好。
20xx年是我進入工作崗位的第一年，回顧這一年的工作和生活，受益頗多。20xx年在我看來也是充滿變化的一年，我在12月份離開了原來的單位來到了xx公司。
新的工作，新的同事，對于我來說也是新的機遇。由于在原單位主要負責工地現場的施工管理和協調工作，工程造價方面的工作接觸的不是很多，所以當我來到xx公司的時候，對工程造價專業的具體內容還是有些陌生的。當我拿到第一份圖紙準備計算工程量的時候，我感覺還是比較困難的。幸運的是公司的各位同事和老師給予了我巨大的幫助，無論我提出的問題是多么的簡單，他們都會耐心地、詳細地幫我解答。同時，領導在分配我工作的時候也是由簡單到復雜，由配合工作到獨立完成，讓我一步步地熟悉、慢慢地上手。在這里我要衷心地感謝公司的領導和各位同事。
接觸造價工作兩個月的時間，讓我對造價工作有了新的認識。我覺得干好這份工作需要的是：耐心、細心、責任心。在這三者中，我比較欠缺的是細心。我接到的第一個工程是xx禮堂的審計，這個工程讓我對02定額的計算規則和定額子目有了進一步的熟悉。也讓我認識到學習專業知識絕不能浮淺，一定要腳踏實地，一開始就把基礎打牢，每遇到一個問題一定要弄懂弄清楚，要做到舉一反三。比如在和對方造價員對預算的時候，自己計算的每個數據是怎么來的，工程量的計算規則是什么，這個地方我這樣考慮的依據是什么，這些問題都要弄清楚。只有這樣自己才能以理服人，據理力爭。
在參與xx修復工程預算審核的工作中，我深刻的認識到不細心導致的`后果是十分可怕的。雖然圖紙很少，結構很簡單，但是由于自己一時馬虎沒看清圖紙中xx護坡的具體構造，導致計算結果不準。還有在xx的現場勘察中，由于自身缺乏經驗，致使目測的工程量跟實際的工程量相差甚遠。由此可見，越是簡單的問題，越不可掉以輕心。
在造價領域，我是一名新手。自己平時除了看看技術方面的書籍外還經常熟悉定額。同時也從公司各位老師的身上學習先進的工作經驗和工作方法從而不斷提高自身的業務水平。在參與比光科技有限公司修復工程的預算編制工作時，我先是根據自己的理解把算好的工程量套了下定額，然后和孫老師套的定額子目做對比。從中我認識到自己在考慮工程做法及工序的時候不夠全面，在定額換算以及定額子目選擇的時候還不夠準確，這些都需要我在以后的工作中去提高和完善。
預算軟件的操作方面，由于自己對電腦操作比較熟悉，所以上手比較快。現在已經能夠獨立運用廣聯達鋼筋抽樣，圖形算量以及套價軟件完成一個工程的預算編制。但是在效率和精確度方面還需要提高。
俗話說萬事開頭難。經過兩個月的學習和工作，我也算是走進了造價工作的大門，以后的修行就要靠自己的努力了。農歷新年將至，我要在這辭舊迎新的時候，把自身的不足和缺點通通拋棄，將自身的優點保持和發揚。逐漸掌握并熟練運用各種預算軟件，不斷提高自身業務水平，踏踏實實工作。在新的一年中，在公司領導的帶領下，和各位同事一同攜手為xx公司的發展做出自己的貢獻。
預算員實習心得2
為滿足生產、生活的需要而建造的房屋及其附屬工程稱為建筑工程。建筑工程預算造價是建筑工程價值的貨幣表現，是以貨幣形式反映的建筑工程施工活動中耗用的費用總和。人們對擬建房屋及其附屬工程在建造前，對其所需要的物化勞動和活勞動的消耗都得事先加以計算，以衡量自己有沒有力量去建造它。因此，根據擬建建筑工程的設計圖紙、建筑工程預算定額、費用定額(即間接費定額)、建筑材料預算價格以及與其配套使用的有關規定等，預先計算和確定每個新建、擴建、改建和復建項目所需全部費用的技術經濟文件，則稱為建筑工程預算。根據設計階段劃分的不同、建筑工程預算可分為初步設計概算和施工圖預算，統稱基本建設預算或簡稱建設預算。
改革開放以來,建筑業發展較快。而搞好建筑業的建設必須把握住三個主要環節,即設計、施工、預決算。在設計階段,擴初設計必須編制概算,概算是控制工程投資的依據;施工圖應作工程預算,它是設計概算的具體化,主要作用是為建筑產品定價;建筑工程決算最終確定工程的造價。建筑產品的價格涉及內容很多,如設計、施工、物質、物價、政策、運輸等方面。正確地確定建筑產品的價格(即實際工程造價接近理論工程造價),不僅取決于上述因素,還與概預算人員的業務理論水平有關。
我是20__級的學生，我們經濟管理專業主要學的是建筑工程預算，其他的相關課程都是服務于預算的，比如識圖與構造、施工技術、建筑材料等等。我們管理系教研組精心組織，巧妙安排;抓基礎重實踐，遇到比較抽象的，老師就聯系工地讓我們實地學習。
盡管如此這門課程還是不太容易學會，我們在識圖后還得懂施工工藝、熟悉定額、及相關計算規則。為此老師通過讓我們作一定量的工程預算，通過做題來提高我們的應用定額及規則的準確性。
在教學過程中，我系既重視直觀教具的使用，還盡可能地讓學生參加實踐操作活動，不但有教師的演示，還有我們的親自操作。運用我們多種感官參加學習活動，才可能使所有學生獲得比較充分的感知，才便于儲存和提取信息。教學中，教師給我們提供了更多的機會讓我們動手操作，使我們在動手操作的活動中，獲取知識。
為此，我們還開了預算軟件課;通過手算與機算的學習），大大提高了我們的計算速度，同時將手算與機算有機結合優勢互補;使我們在就業日趨嚴峻的情況下，順利就業。學院開設專業就是以市場為導向的，市場需求更高水平的預算人才，我們一定要努力學習;學好專業。
在畢業前一學期我系安排預算大作業和實習，這就為以后就業打下堅實的基礎。老師對我們要求相當的嚴格，我們的作業往往是改了又改;老師說了一定要讓社會滿意才行，預算來不的半點馬虎，預算就是靠準確性、預見性來服務于管理的。
預算很重要，是工程投資和收費的標準。通常老板們很重視造價人員。原因很簡單，你要是工作出了問題就意味著，他可能少賺幾十萬，或者白花了那么多錢。為了給自己節省，造價人員的待遇必然要高些。
在建筑行業里造價人員還是比較有發展的.，首先屬于技術人員，工作環境相對好，接觸的人都是管理層。第二，造價人員結合實踐經驗，是很有發展前途的。很多有能力的造價人員都是在掌握工程經濟運作的基礎上，發展成成功的經營者的(一半以上的項目經理)。這也就是通常說的造價轉經營 。造價人員的基本技能是識圖和算量，會算量就要求你必須懂得施工的技術，這樣幾年下來。可以說基本具備了建筑行業獨當一面的能力 ，所以學習起來信心百倍! 我們有很好的師資隊伍，美麗的校園環境，和諧的學習氛圍，預算這一專業符合市場要求;值得我們倍加努力，用知識成就夢想。
預算員實習心得3
為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工作效率，10月10日集團公司以現場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。
通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，首先要對企業全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現集團公司、各子公司、項目中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。全面預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統管理。全過程是指企業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管理。
我認為全面預算是一種系統化的長期工作，20__年預算調整剛剛完成，20__年預算即將開展，我們應該按照集團公司要求對預算中所需數據早做準備。通過培訓讓我懂得：全面預算管理不能是盲目的`，要確定主題和目標。預算主題是預算的靈魂，可以按照預算作用設定;預算編制過程中，各方圍繞預算主題博弈，但是主題也不能太多，做20__年預算之前要明白路橋公司的預算主題是什么，是強化項目管理，確保利潤增長資金管理戰略支持還是國資委考核
全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費標準、業務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發的材料采購比價原則，確定最優價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營預算內容包括業務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用預算、資金預算、資產負債表預測、利潤表預測、現金流量表預測。
企業需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。
全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。
預算員實習心得4
20xx年10月15日—16日在濟南舉辦“實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階”，由我帶領德州及縣公司17名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。
參加培訓人員有XX年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃；二是要經過博弈、預算、戰略三步曲；三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”甚至認為預算管理就是財務部門控制資金
支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。
預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合；要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立；內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應；標準成本與定額成本現行建立；內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立“預算編制委員會”，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循“剛性而不僵化，靈活而不失控”，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的`是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他
要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個“管理工作”。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把XX年預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。
預算員實習心得5
目前全面預算軟件很多，基于Excel的，投入產出模型的，PERT模型的，遞階控制優化模型的等等。但是那種整合進ERP或SCM系統的預算模塊非常不好用，預算需要調整時很麻煩，涉及一大堆數據更改，和已經執行的任務的數據更改，還要修正許多系統設置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據具體企業情況選用，這里不討論軟件問題。
1、全面預算簡單實用
有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利于企業潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業資源配置不能實現最優。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優化（實際就是動態規劃思想，每一步都是最優），不斷監督和調整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業試行。結果發現理論上美好的東西在現實中不可行。因為他導致管理變得過于復雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監控復雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協同作戰時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方沒有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協調任務實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協調。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。
看來簡單的就是美好的，是個真理。
2、全面預算是企業運營的基本地圖
從總經理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。（不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等；有的分解到運營部門，例如生產部、銷售部、財務部等等；有的分解到執行部門，例如工廠、車間等；還有的會分解到崗位）。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業把有的指標分解到天，例如零售業就是把銷售額預算分解到天。
全面預算主要包括策略計劃（判斷市場趨勢，制定經營策略，是經營預算的依據和基礎）、目標設定（一般采用BSC設定，包括企業整體目標以及從財務、客戶、內部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標）、經營預算（主要包括銷售數量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等）、資本支出預算（包括固定資產的購置、擴建、改建、更新等預算）、財務預算（包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表、關鍵營運指標預算表等）、預算說明書（主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項，例如業務前提條件或基礎、主要業務交易量、產品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等）等等。
制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方法。
全面預算是企業運營的基本地圖，所以非常重要。
3、全面預算管理為什么會失敗
制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
國內使用全面預算管理的企業很多，但我們都知道，絕大多數只是走走過場，玩玩數字游戲，根本沒有起到控制企業運營過程的作用。為什么會這樣？
下面我們先看一個真實的例子：
（1）、某零售商業集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據公司戰略規劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。
（2）、9月份企劃部根據上述指標，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及實現目標的主要步驟、次序、要點和PERT圖，為預算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。
（3）、10月份各戰略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子公司根據下發的預算大綱，結合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需使用的一些關鍵性假設，并使各部門或各單位在這些假設上達成一致，為預算的.編制提供堅實的基礎。
（4）、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業的所有業務，并且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預算。
（5）、編制其他分預算。
（6）、然后拿到會議上請相關部門和公司領導評審。
由于總部對運營細節了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉到如何進行市場滲透、產品和服務組合清單、現場管理如何改進等業務問題和職能部門的工作重點方面。
（7）、總裁與各單位領導討價還價，以確定各分預算的最后定案。（這是一個馬拉松戰爭，持續通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理）
（8）、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經營會議評審通過，由總裁辦匯總后，經營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經營預算，通常會在經營計劃下發一個月后把經營預算定下來。而人力資源部則根據經營計劃和預算編制考核指標，制定中高層的目標責任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據。
（9）、12月份根據討價還價結果，計財部對預算進行再次平衡、審核，正式下發實施。
（10）、總裁開始指導各單位倒排時間表
根據年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。例如12月31日要實現上述目標，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務上，確定每個崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
（11）、總裁開始指導各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的，所以流程是狀交叉的，這時就由總裁負責協調各個單位的協同和配合。總裁必須理出協同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業一般12月以催收應收帳款為主要任務，那么對應收帳款的控制就必須在以前進行，而應收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產計劃執行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
（12）、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點
全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收；產品質量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產過程如何進行監督，包括監督流程、監督清單、監督控制點的選擇等等；又例如物流配送系統如何組織，包括外包管理清單、調度協調工作清單、工作質量控制清單等等，這些就構成了預算的作業指導書，告訴員工怎么完成任務，保證預算可以有序完成。否則對員工來講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
接下來，各單位按照下發的全面預算開展各項工作。于是，這時辦公樓內，一些來實習的大學生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務動態等報告等串來串去，到處散發。各職能部門也經常把自己完成的工作總結總結，然后上報分發。（但實際上沒有人會認真去看這些東西。）
為了落實全面預算，總裁辦每周組織一次PDCA經營例會，檢查計劃的執行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環境和上游環節配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠！
于是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現在招人確實很不容易，況且上個月已經進了不少了。
這時，財務總監開始強調：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。
大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質性的結果，趕緊部署一下下周的任務，最后強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據年初制定的目標責任書中的指標，他們想方設法搜集考核數據和評價表格，但苦于公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數據，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統計人員也就應付著完成人力資源部安排的任務。對于報上來的數據，人力資源部由于對業務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分評價，評價表格發放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預算監控就更無從談起了。由于預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統計數據外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。
報表、報告、例會、數據、考核、核算、分析，如此循環往復，一年忙下來，經營狀況離計劃目標差了一大截，（銷售增長只實現了35%，利潤增長實現36%，稅前利潤率4.6%）全面預算宣告失敗。當然，可以簡單說預算管理失敗，數據不真實是最大的一個問題。主要中層領導應付了事，因為真實數據太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。
但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業管理基礎不好，二是總裁專業能力不足。管理基礎不好，首先體現在企業運營狀態不穩定，企業異常比率經常超過10%，且相同或類似異常經常發生。說明企業管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復發生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。其次是各種工作改善措施并未在財務報表上反應出來，只可能是各流程未串聯成體系，對改善措施產生抵消作用。三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統一有效的指揮中樞。四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。
上述問題導致整個預算體系不斷出現問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲于奔命。
總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。
其次是在預算執行過程中，總裁的指揮協同作戰能力不足，沒有把握企業實時狀態，并對下一階段主要問題進行預判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協同，為統一目標努力。形成各自為政，內部競爭，甚至自相殘殺。
4、我理解全面預算的特點
（1）、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優解。例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化，可能會降低企業需要儲備的增長潛力，減少研發費用，市場營銷費用，售后服務費用；
也可能會減少員工福利、薪酬，結果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現。
所以實際上考驗的是總經理的平衡能力。
（2）、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關聯性、替代性和補償性。這種約束條件的特點，使目標實現就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。
（3）、全面預算的目標實現過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快后慢。所以不斷需要協同各單位動作，避免出現窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。
5、利益平衡
（1）、內外利益平衡
某種程度上，總經理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產生的剩余價值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。
顯然，總經理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經理的帳，這樣企業的運營指標將很難完成，最終總經理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經理的小命。總經理必須照顧好員工。
但是，如果總經理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。
（2）、長短利益平衡
一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業預留部分發展潛力，例如在研發、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現。
當然，你也不能不重視當期財務指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。所以如何平衡當期財務指標與企業長期增長潛力就成為總經理的一個大問題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關系。
預算員實習心得6
全面預算管理，成為了眼下最熱的話題，一個制度的執行要靠基層人員執行力和主觀能動性。什么是全面預算管理呢我認為就是：有計劃，有目的花錢，避免損失，避免浪費，需要的地方和關鍵的地方多花，沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預算化管理。這就要我們每一個人發揮自己的平時工作經驗和對企業的忠誠度了，比如環節干部，對一些能夠預測到的支出和花銷做出規劃和計算，允許有一些余量和不符，是可以理解的，因為我們才剛剛開始做，失誤和錯誤是再所難免，這就要求把關的人和部門發揮積極的作用，運用獎懲制度，先獎后罰，把握尺度，做好開始的引領和指導作用，不能不溫不火，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會總結經驗，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺，要給喘息，吸取經驗教訓時機，改過自新的機會，要掌握好尺度和力度。那么一線生產人員就是要根據平時的工作經驗和多年的工作閱歷。給各個部門的相關窗口匯報，與錢有聯系的，不必要的開支、項目分別說明。說白了也就是為集團省錢，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干兒，是要把錢用在刀刃上，比如不必要的運行成本，不必要的維修成本，不必要的額外開支，不必要的物資，不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數字上，而不是范圍。
通過兩年的嚴冬期，眼下大環境還是不怎么給力，改革和創新其實都沒什么太大的意義，有些時候我們可能聽到的看到的都是些大新聞，大事件，大道理，但是這些到了我們這樣的基層單位，就感覺特別的虛。其實需要有特殊的部門和特殊的機構或權威的.個人，能夠把文件和會議精神或者領導的講話，把官腔官味去掉，能夠翻譯成我們能夠聽懂，明白，能夠理解的并且接地氣的文字或語言。讓每個人都能吸收，領會，最終付諸實際，不然怎么能在工作中體現出來呢!可能有一些人能理解到其中的真諦，但是沒有人做出示范，最終大家都在相互模仿，相互照搬沒有新意，也是浪費了改革創新的好意和改變的愿望。所以我希望，企業在升級管理的時候其實很簡單，沒有必要藏著掖著，把消息傳遞出去，用各級評論員的力量廣泛的開展活動和講座，不要向上走要向下走而且走道沒有底了為止，我想這樣才會引起共鳴，一個制度的好壞不是字面的華麗和產生的環境或國家，最重要的是讓每個人都理解，讓每個人都能聯想到自己，就像我們今天說的全面預算管理，其實有很多人說道時是感覺和自己毫無關系的，我覺得像這樣的人也是在浪費企業的錢也能被清退的。現在的關鍵是把錢先管好，我覺得花錢的是人而不是設備或物資，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工，本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費，就要考核或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責;如果你是個重要崗位的人，卻是一杯清茶一根煙，一張報紙看一天，我想這個部門可以合并或取消掉;如果我們本來兩個人能干的事情，最后十個人干，造成人多不出活的結果，那么組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的，要看必要性，有必要的多花可以獎勵，沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最后當垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發生，就像平常的工作一樣但沒人去管，沒人收到懲罰，反而那些干活的是累得夠嗆，反倒工資是一樣的，我想這些也能算作全面預算化管理的一部分，納入管理體系。
好的制度的執行時要說真話辦實事才能見到效果的，如果我們每個人只是為了工作在工作，那么他一定不知道還有一些人是要為了“溫暖全世界”在奮斗著，這個問題的處理很棘手，也很難受，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業的魄力，是否做好了壯士斷腕的準備。我們缺乏人才，但我們不缺錢，我們缺少會花錢的人和會花錢的制度，我謹此發出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預算管理。
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