- 相關推薦
17年創業成就民企少帥
38歲的周海江絕對是個少帥
1988年，22歲的他從河海大學停薪留職來到無錫港下鄉太湖針織制衣廠，引起社會轟動。17年后，昔日的鄉鎮企業長成了全國服裝行業旗艦―――紅豆集團。中國服裝協會最新排名顯示，紅豆集團以60多億元的銷售收入居國內服裝企業亞軍。而作為紅豆發展中堅力量的周海江，在50名董事參加的總裁選舉中不負眾望，以49票成為紅豆集團新一任總裁，從父親周耀庭手中接過“帥印”。
“我不認為自己是企業的第二代人物，在紅豆22年的發展歷史中，我參與了17年，應該歸類于創業者吧。”周海江的臉上始終有一種靜靜的微笑，顯出知識分子特有的謙遜與溫和。
上陣父子兵
“1983年父親接手廠子時，工廠基本上停產。廠子的信譽不好，父親寫了一張個人的擔保書給銀行，銀行給了6500元，剛夠買一噸棉紗。因為工廠在外欠錢太多，就找到一家不欠錢的染色廠，染完以后剛把布裝到船上，對方的財務就追出來，說染色費沒有付，把布全搬回去了。當工人看到船空著回來，一片絕望。父親發動大家把庫存的東西賣出去，將所有干部員工攆到各鄉鎮擺地攤，自己也同工人一樣，挑著上百斤的內衣走村串巷……”當周海江敘述這個故事時，流露出少有的滄桑。
從深圳大學經濟管理系畢業后，周海江一年不到就辭職進入紅豆，成了廠里第一名大學生。“當時鄉鎮企業并不受重視，親戚朋友都對我的選擇極為不解，但是我覺得鄉鎮企業有很大發展潛力，前景不可估量，只是缺乏必要的科學管理，在這里應該可以發揮自己的特長，特別是能在我父親的手下做事，我覺得能學到很多東西。”
從普通工人做到廠部秘書、車間主任、計劃科長……周海江逐漸展現出超凡的管理才能。進入決策層后，他率先推行“內部市場制、母子公司制、內部股份制和效益責任承包制”，使企業的活力和競爭力釋放出來，為紅豆集團的壯大起到了制度性的關鍵作用。
走出家族化
在很多旁觀者看來，紅豆也是個家族化企業。
“企業很小的時候，制度不完善，未來的收益不確定，風險無限大，在那個時候，我們任用家族親戚、朋友，應該是正確的選擇，因為從經濟學的角度看，企業的監督成本接近零。”對于家族化，周海江顯然有自己的判斷，“等到企業規模很大的時候，再在朋友、同學之間選擇人才就遠遠不夠了，必須進行人才方面的變革，引進不同背景的人才。”
記者在紅豆集團采訪中發現一個有意思的現象：集團所有的產品都有2家工廠同時生產。據說這是周海江想出的“一品多廠”的競爭機制。
紅豆集團有十大子公司100多家工廠，如何形成管理層“能者上、庸者下”的機制，周海江先在西服廠試驗：將其分成兩個生產條件相等的工廠，并劃區域銷售，年終以實績評定廠長的稱職與否。隨后，這一制度逐步推廣到內衣廠、襯衫廠、摩托車廠、電動自行車廠……一些經營不佳的老廠長心服口服地接受了被淘汰的結果，許多優秀人才也就此沖到了管理崗位上。
記者注意到，紅豆集團目前有800多個股東，其中許多高級管理人員都擁有企業的股份。在周海江的推動下，不僅紅豆集團如此，其麾下的每個工廠都建立了明晰的股份產權制度，其中最大的特點就是每個工廠約50％的股份都由工廠管理層共同持有。
“財聚人散，財散人聚。這個廠現在不是我一個人也不是我們家族的，而是我們企業員工大家的。”周海江顯示出超越常人的睿智。
超越的“采擷者”
如果說紅豆是在周耀庭手中“發芽”的話，那在周海江的手中，紅豆已經超越了生長的“南國”，走出了蘇南傳統鄉鎮企業的發展路徑。
“紅豆以往有一個弊端，就是喜歡自己滾雪球發展，有錢自己賺，不喜歡與外方合作。現在看來，這個思路有局限，影響了發展，特別是影響了進軍國際市場的速度。”在國家加強宏觀調控的背景下，周海江反思紅豆的過去，看到了發展的機遇。他提出，集團任何企業、任何工廠、任何項目都可以與外商合作，前提是對方不僅要有資金，還要有市場和技術。
“我們正在積極尋求與國際大的采購集團合資合作，不僅要做他們供貨企業，還要讓他們來投資參股，以拉住這些大客商、獲得國際大市常從發展領域看，我們以往總盯在生產產品的經營模式上，而今要更多地介入服務領域。”
記者注意到，實際上，周海江近年來一直在謀求突破地域和產業的限制。他利用紅豆的品牌優勢、管理優勢和市場優勢，通過定牌加工、派出管理人員、收購兼并等形式，已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業150多家，使它們成為紅豆的“園外工廠”。目前，這些企業的資產總量和職工隊伍已經超過了紅豆園區的總量。
紅豆雖然生南國，但周海江這位采擷者，已將它播撒得很遠。
【17年創業成就民企少帥】相關文章：
創業成就一百萬夢想11-11
一位民企老板的國外創業經歷11-11
王傳福：成就創業神話11-11
校園創業 學生生意讓他成就創業理想11-09
聯想集團：“少帥” 劉軍復出11-21
張芝庭:勇敢創業成就輝煌11-11
關于宇華少帥：風雨彩虹鏗鏘人生05-09
民企急需五種人才02-18
建議民企接納大學生實習11-15