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用職業生涯管理策略留住國企人才
靠職業生涯管理留人要使每個人都有合適的崗位,有全面的培訓,有系統的學習,有整體的關心, 給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。以下是小編為大家整理的用職業生涯管理策略留住國企人才，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
國外某公司的調查發現，優秀員工離職的主要原因包括：51%是因為沒有晉升的機會，25%是因為缺乏認同感，而只有15%是因為薪酬、福利等經濟因素，由此可見企業的內部晉升和職業規劃是非常重要的，實行職業生涯管理對于員工的留任、降低離職率是行之有效的策略。
職業生涯管理的焦點
職業生涯管理是指組織為確保在需要時可以得到具備合適資格和經歷的人員而采取的措施，它包括職業生涯規劃和繼任管理兩個過程。
職業生涯規劃是一個人制定職業目標、確定目標實現手段的不斷發展的過程。職業生涯規劃的焦點是在個人目標與現實可行機會的配合上，員工可以在組織幫助下沿著一條既定的職業道路，獲得職業生涯發展。如果一個人的職業生涯計劃在組織內部無法實現，那么這個人遲早會離開組織，因此組織應該在職業生涯規劃方面幫助員工，使雙方的需要都得到滿足。
另外，繼任規劃管理也是一個不可忽視的問題。繼任規劃管理主要用于保證組織擁有滿足將來業務需要的管理者，其目標是保證獲得用于填補由于提拔、退休、死亡、離職或調離而造成的職位空缺的合適的管理人才，確保候選人能夠有足夠的能力承擔所擬任的職位。
以上方面的內容恰恰是國有企業人力資源實務中較為薄弱的環節。一方面，員工缺乏進行自我發展計劃的意識；另一方面，企業并未認識到進行職業生涯管理的重要作用及自身應承擔的責任，不能深入發掘員工身上的優勢、弱點，也就不能正確地在“人”與“事”之間進行有效的匹配，從而也無法將個人目標與企業目標進行有機結合，實現員工與企業的共同發展與進步。
“三方”在職業生涯管理中的角色
我們說的“三方”角色，是指員工、管理者和組織在員工職業生涯管理中應該履行的職責。
員工：制訂自身的職業計劃，評定興趣、技能和價值觀，尋求職業信息和資源，確立目標和職業生涯規劃，利用發展的機會，與上級管理者探討自己的職業生涯計劃，對具有現實性的職業生涯規劃堅持到底。
管理者：為員工提供定期的業績反饋，安排發展機會和提供支持，參與職業生涯開發討論，支持員工發展計劃。
組織：組織有效溝通，制訂職業生涯管理的政策和程序，為管理者及員工提供培訓和開發機會，提供職業生涯信息和方案，提供不同的職業生涯機會，提供職業生涯咨詢。
職業生涯管理具有現實作用和積極意義。第一它是激勵員工的有效工具。馬斯洛的需要層次理論表明，個體有追求自我實現的需要，滿足個體發揮個人潛能、實現個人理想的需要會使員工獲得激勵。能看到自己的個人發展機會的員工會對工作和組織具有更高的滿意度，促使個人績效的不斷提高。
第二是可增加培訓開發工作的總體收益。職業生涯規劃可以使組織獲得培訓需求最基礎的信息。基于員工職業發展計劃的技能培訓會更好地得到員工的認同和積極參與，有效地培訓會直接作用于整體績效的提高，使組織獲得良好的培訓收益。
第三是獲得人力資源信息以進行高效的人力需求、供給預測。職業生涯規劃有利于員工和組織更好地了解個人的實力和專業技術水平，使組織更好地做出需求和供給預測，有目的地進行選拔與甄選。
第四是可增強員工的忠誠度。企業關注核心員工的職業生涯發展及實現措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，會令員工對未來充滿信心和希望。當員工看到自己的職業生涯計劃在逐步變成現實時，會更傾向于留在企業內部。
國有企業職業生涯管理的優勢
作為在社會主義市場經濟中占主導地位的國有企業，目前正面臨如何吸引優秀人才、保留骨干隊伍、穩定核心人才的壓力，因此如何培養和使用人才，如何吸引和留住人才，如何在激烈的人才競爭中爭取主動以保持一支穩定的、高素質的管理、專業技術人才隊伍，將成為國有企業人力資源管理工作的重要內容。國有企業進行員工規劃管理有以下優勢。
1．員工忠誠度高。由于國有企業長期在中國經濟中占有特殊的地位，其成員群體具有較強的同質性，員工之間的思維方式、行為方式、價值判斷等方面基本趨于一致，認同企業的發展目標、企業文化，容易形成較強的忠誠度。
2．員工對于長期工作的企業承諾程度較高。在所有的企業類型中，國有企業員工的任職時間高于其他企業的平均水平，一方面是出于一些傳統的因素，例如較為廣泛的福利體系、中國人追求平穩的心態，另一方面，從心理學的角度分析，個體對于自己投入越多精力的活動在心理上越難舍棄，而且對這一活動的承諾傾向也更強烈，在企業中長時間的任職也會帶來同樣的效應。
員工承諾和忠誠度可以促使企業與員工形成長期、穩固的雇傭關系，有利于企業進行職業生涯規劃和繼任規劃，培養和發展自己的經理人和技術專家，形成企業內部的人力資源市場。
職業生涯管理應注意的問題
1．設計多種職業途徑。按照傳統的觀點，職業途徑被視為向組織中較高管理層的升遷之路。由于組織結構設計的扁平化，晉升的機會是有限的，許多員工的晉升需求都難以得到滿足，因此需要豐富職業發展的途徑，例如雙重職業途徑，即為經理人員和專業技術人員設計一個平行的職業發展體系，經理人員使用管理類型的晉升階梯，專業技術人員則使用研究開發類型的晉升階梯，從而使專業技術水平高的員工不必進入管理層，也可以得到更高的報酬。當然，這需要企業薪酬方案的支持，以保證不同職務系列中的薪酬是可比的。
2．警惕彼得原理現象。彼得原理即人們常常被提升到一個高于他們能力的職位上，從而導致組織效率的下降。也就是在一個職位上工作出色的人，可能被提升到一個更高層次且對能力有更高要求的職位而其無法勝任的情況。員工在原來職位上表現出較強的工作能力，并不代表其具備新的工作職位所要求的知識水平和工作技能。企業在提升員工職務時，應充分對其工作能力進行評估，并將其與擬任職位的能力與技能要求逐一對照，不僅僅以資歷及過去的表現作為晉升的依據，以保證員工職業發展路徑與方向的正確。
擴展資料：
進入知識經濟時代，人才就是財富和資本，是企業發展的根本動力。國有企業自身，雖然做了大量吸引人才、穩定人才的工作，但仍然存在領導重視不夠，認識不足，措施不力等問題。國有企業要冷靜面對現實、審時度勢、接受挑戰，能夠認真審視自己，診斷問題“癥結”所在，找出科學合理的措施，來吸引、留住優秀人才，為我所用。
一、國有企業人才流失的現狀
從流量上看，國有企業人才流失量大、勢猛，尤其是專業、學歷、職稱具有強勢的專業技術人才流失嚴重。
從人才類型看,專業技術人員是流失的主體。從專業結構看,工程技術類人才流失嚴重。從學歷和職稱看,高層次人才流失問題突出。從年齡看,30歲以下的青年人才的流失量最大。從流向上看,主要流向“三資”企業、民營企業和機關、事業單位。
二、國有企業人才管理存在的問題
1、管理體制存在弊端
如在人才招聘過程中，拉關系，走后門，“暗箱操作”缺乏公平競爭性；人才考核缺乏科學標準，做不到公平合理；人才薪資、晉升沒有與考核掛鉤；人才使用中求全責備、學歷至上、任人唯親；人才不能在部門、地區、專業之間合理流動。
2、人才觀念落后，缺乏危機感
用人講究關系，求全責備；人才爭奪反應冷淡；忽視對人才開發的優先投入；人才配置由上級主管部門按排；人才管理以“人治”代替“法治”；把人才看作企業私有財產；沒有建立真正的科學的人才觀。
3、薪酬水平較低
薪酬待遇與外企、私企員工相比差距較大，員工在社會經濟生活中的地位相對不高, 進而又直接影響到員工自尊需要和自我實現需要的滿足。
4、激勵與約束機制不健全，激勵方式單一
一般以精神激勵為主，物質激勵為輔，阻礙了國有企業的進一步發展,損害了員工的積極性，使企業發展前景不明。
5、忽視企業文化的建設。企業文化建設成了擺設和裝飾
忽略了企業對社會和員工的責任，不能激發員工的積極性；忽視了對企業形象的塑造，使其導向、凝聚、融合、激勵等功能難以發揮，削弱了企業的凝聚力、向心力和集體主義精神。
6、企業官僚主義和企業政治現象嚴重
機構臃腫、人浮于事；各部門不能密切配合，相互扯皮、相互拆臺；決策緩慢、效率低下；企業領導之間、領導與員工之間以及員工之間拉幫結派、各立門戶，相互爭權奪利、彼此傾軋，使國企令人望而生畏。
三、國有企業吸引人才、留住人才的對策
企業間的競爭實際上是人才的競爭。如何留住人才是許多企業需要認真思考的問題。要留住人才，首先應該轉變認識,建立新的理念, 其次，要建立健全現代企業制度，企業領導更要高度重視人才，并建立一個良好的激勵機制，從而給優秀人才創造適合其發展的優良環境和平臺。這樣才能真正留住人才，提高企業的競爭力。
一是轉變認識, 建立新理念
1、長期以來，國有企業產權模糊、負債率高、社會負擔大、冗員多、領導和員工的思維模式因循守舊，促使人才外流。所以，我們首先要在管理體制上突破舊框框、接軌新起點，以新思路解決新問題。要與時俱進。
2、加強企業自身建設，為人才描繪出美好的企業發展前景。必須結合自身實際，建立健全現代企業制度，按現代企業制度的要求開發管理企業人力資源。使各級管理人員身上有責任、手中有權力、決策有效力。要保證人才的職業發展機會和方向，在薪酬待遇、人才政策、激勵機制方面為他們創造公平競爭的空間和環境。
3、建立人才職業發展通道。加強與人才的有效溝通，為其職業生涯進行設計，為人才職業發展提供指導和幫助和培訓，幫助其自我評估，激發人才的創造性，引導其實現個人目標和組織目標的和諧統一。要大膽授權，對優秀人才委以重任,提高其自主權和自由度，使他們感覺到有事業空間，感覺到自己在組織中的重要性，愿意留下來與企業共同發展。
4、建立人才競爭激勵機制，讓合適的人才留在合適的崗位上，為優秀人才的脫穎而出創造良好的環境，激勵人才不斷進取, 使優秀人才人盡其才。
5、建立公平的績效考核制度，考核指標體系設計要合理，能確實反映人才的工作努力程度、工作貢獻的大小等，使人才感到自己的付出與所得是對等的，提高人才的滿意度和忠誠度, 減少人才的流失。
二是樹立人力資源發展的戰略觀
1、現代企業管理是一個由“人、財、物”等構成的復雜的動態系統，人是這個系統的核心與基礎，企業管理工作任何活動都離不開人的活動和作用。在企業管理工作中，從管理原則、管理制度到管理方法與手段，都貫穿了人的主觀思想。為此，世界上很多企業因為用對了人才，而快速成長壯大, 也有不少企業因為用錯人，而致企業轟然倒塌。
2、重視自有人才，是一個非常重要的人才理念。國有企業現有人才方面，可以用藏龍臥虎來描述，要充分調動他們的積極性和創造精神。
3、管理者在用人上要堅持“能者上, 平者讓, 庸者下”和“公平待人, 公正處事”的原則。
4、培養人才，永葆持久競爭力。企業對員工的培訓的好處是顯而易見的,一方面提高了員工的素質, 更重要的是提高了員工的滿意度和忠誠度, 也給企業的發展做出了更大的貢獻。俗話說“授人以魚,不如授人以漁”,培訓給人才更大發展空間。通過培訓,可以提高人才實現個人發展目標的能力,為承擔更大的責任、更富挑戰性工作，及更重要的崗位創造了條件。摩托羅拉公司認為，培訓是對員工的一種投資，并更強調“區別性的培訓”，業績突出的優秀員工將得到更多、更優秀的培訓。
5、不拘一格降人才。這是人才理念的最高境界。在用人問題上，我們的“格”太多，看文憑、看資歷、論資排輩，不重視能力和貢獻，導致學歷熱、靠年頭等現象的出現，使很多人喪失奮斗精神。你看大凡風雨如磐之際，必須要“破格”任用人才，才能制造了出奇制勝。
6、人才的流動策略。國有企業應主動地實施人才流動策略，將不適用的人才及時淘汰，以產生空位吸引、引進急需的人才。通過引進人才帶來信息，更新知識，改善人才結構，形成新的組合。同時，給留用的人才造成危機感，使他們更積極地、創造性地開展工作。實現人才能量的交流，達到最大的優化組合和升級。
三是建立合理有效的薪酬管理體系
報酬不再是一種生理層面的需求,已成為一種成就欲望層次上的需求。合理有效的薪酬管理體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢, 并將之轉變為市場競爭的勝勢。因為薪酬對于個人來講是保證生活質量的來源，對于企業來講是衡量一個企業有無實力、發展潛力和吸引力的標志。所以要運用工資、獎金、福利、改善工作條件等物質激勵手段,通過滿足物質需要來調動職工積極性。在薪酬制度設計過程中,要通過工作評價把員工所得報酬與其崗位的重要程度、技術要求復雜程度、員工實際技術水平、崗位貢獻大小以及工作條件的優劣等因素綜合考慮,制定出科學合理的薪酬激勵機制。國際上通常的做法是采用薪酬包干制度，作為人才的回報的一種方式。
四是建立有效的激勵機制
激勵是企業管理中富于挑戰而又富有魅力的工作,也是人才資源管理的核心問題。使每個人才始終處于一種良好的激勵機制中，是人才資源開發所追求的理想狀態，也是留住人才的關鍵所在。國有企業的激勵機制有績效工資、年薪制、員工持股、期權股等方式,使國有企業員工在橫向比較中感受到公平。在企業年終分紅實行級差制, 從而拉開分配差距，確保按責領薪，按勞付酬。我國三九集團就是采用這種機制，收到了良好的效果。
五是建立獨特的企業文化
企業文化是企業領導倡導、培植并身體力行的，在長期生產經營過程中，日積月累地形成的價值觀、經營思想、群體意識和行為規范的總和。通過塑造優秀的企業文化，統一員工的思想,約束員工的行為, 激發員工對企業的認同感, 從而為企業的發展做出更大貢獻。良好的企業文化將成為人力資源管理的強大推力。如邯鄲鋼鐵集團在加強企業文化建設方面的經驗，值得我們學習。
六是愛護人才 “以人為本”
國有企業應該充分發揮各級黨、團組織的思想政治工作優勢,主動出擊,深入生產、生活第一線,了解員工的所思、所想、所慮,積極幫助他們解決生活中的困難和實際問題。以春風化雨和潤物細無聲的態度、方式感化員工,留住員工的心，讓員工感覺工作環境舒適, 人際關系融洽。以贏得人才的信任。
總之，人才是企業無法估量的資本，知識則是企業的無形財富。國有企業吸引到所需人才，留住優秀人才，讓人才發揮出自己的才能，國有企業整體管理水平肯定能更上一個臺階，在激烈的市場競爭中將得到更大的發展和壯大，確立其在國民經濟中的主導地位。
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