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面試術對決：HR VS咨詢顧問
一項網上調查顯示：94%的HR承認，在做面試決定時會受到偏見的影響;6%的認為不受影響。作為一個HR對于新員工的面試僅僅需要10-20 分鐘;對于企業內后備干部的了解和考察，往往需要1-2年的時間，而咨詢顧問卻在短時間內對一個人做客觀、準確的評定，并能預測出被測評者的未來業績，他們是怎么做到的呢?HR如何提升識人能力呢?作為資深項目經理，筆者通過對HR和咨詢顧問進行比較，希望給HR帶來一些啟發。
表象的vs潛在的
HR面試一個人時更主要的是關注這個人的過往經歷、經驗、知識、技能等冰山模型上層的表象素質，例如熟練的電腦操作、熟悉產品知識等;咨詢顧問更多的關注自我概念、特質、動機等冰山下層的潛在素質，例如影響能力、邏輯思維能力等潛在素質。
一個人的表象素質是比較容易評估、改變的，可以通過教育、培養，學習積累得來。潛在素質是在長期的過程中逐漸形成的，不容易被評估，也不會在較短時間內發生大的變化。隨著高等教育的逐步普及，人們在學歷知識等方面的差異越來越小，但人和人之間在深層次的潛在素質上還是有很大的差異性的，正是這些具有個體差異的潛在素質決定了一個人是否能夠成功。
傳統面試vs行為面試
HR更多的是采用傳統的面試方法，過于看重學歷、知識、技能、經驗等因素，面試方法沒有系統性設計，特別是用人部門也參與面試時，提問隨意性很大，每個人的關注方向難以一致，每個面試者的標準不同，評分不好統一。例如HR經常會問：“你在XX公司做什么?你對薪水有何要求?你怎么知道我們公司的?如果你來我們公司你會怎么開展工作?你的優缺點是什么?”問題可能會問的很多，每個問題都是在浮面上，沒有深入追問，淺嘗輒止。
咨詢顧問更多的是采用了行為面試法，通過深入了解應聘者過去的典型行為事例來有效地預測其將來的行為表現。這是因為一個人的行為模式是相對穩定的，不會在較短時間內發生大的變化，特別是遇到相類似的情景時，人的行為反應傾向于重復過去的方式。在面試中，咨詢顧問會基于面試者通過以往經歷的描述，運用STAR面試法(即背景、行為目標、行為措施和結果)進行細節性的深入了解，經常會問：“你在去年一年中遇到最大的挑戰或困難是什么?”，“印象最深或最有成就感的事是什么?”。然后以這個問題為藤，“順藤摸瓜”，按照事件的背景、所面臨的任務、采取什么樣的行動、事情的結果怎樣、以及被訪者對這件事的反思這樣的結構化模式來進行提問，帶著被訪者一起來做回顧，回到當時的情景，像演電影一樣把故事講出來，并通過一些細節性的問題，使得這個故事講的更完整，更有畫面感。
主觀vs客觀
HR 面試時習慣于依靠自己的直覺來進行判斷，往往認為面試5分鐘就能夠對候選人做出準確的評價，沒有經過專業的訓練和采用更為科學的手段，對人的評價帶有很強的主觀性;咨詢顧問更關注被面試者過去實際發生過的行為，面試需要至少40分鐘。每一個咨詢顧問心里都有一個共同標準勝任力辭典，辭典中描述了常見的勝任力的定義和每個勝任力的行為指標，這些指標已在咨詢顧問腦海中根深蒂固。每次面試前，還會根據崗位不同，制定出相對應的勝任力素質以及行為維度的評分表，幫助咨詢顧問統一標準。在面試中，基于面試者通過以往經歷的描述，從而引發出與一個或者多個行為維度相關聯的信息，在行為錨定的評分表上對面試者進行加總整合，客觀得出評定。
好的咨詢顧問要具備兩方面的經驗：1、人力資源管理咨詢項目經驗，2、行業項目經驗。
關于項目經驗和行業經驗的要求，有時候并不能同時滿足，而HR自身的人力資源管理工作經歷和個人其它的工作經歷正好能對此進行一個重要的補充。因此HR想提高自己的“識人”能力，還需要一個過程。
首先，多學習，從熟悉素質辭典開始(比較有名的是HayGroup公司建立的“基本勝任力辭典”)，了解和理解18項基本素質描述，相關的行為指標和維度;
第二，跟咨詢顧問合作項目，觀察顧問工作流程和方法，從項目中積累經驗，提取關鍵點，不斷地反思與總結。
第三，學習顧問運用BEI的方法，親自參與高管和績優人員的訪談，不斷將理論付諸于實踐，當訪談積累到一定數量后，“識人”能力會有從量的積累到質的飛躍。
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