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買好貨還是撿便宜貨？
以至于后來有些想成名的企業經營者把這條道路看成是終南捷徑，都想走一走，拋出一些假并購來換得虛名。
幾年之后，再回頭看很多國內企業的大型并購，我們會發現這些并購的共同特點是：都拿回了一些別人不要的資產。比如說聯想并購IBM的個人電腦業務就是一例。從現在的角度看，IBM之所以不要個人電腦業務是因為它的管理層已經發現，在全球個人電腦業務方面，IBM已經不占優勢。IBM后來轉型成為一個大型計算機的解決方案提供商，很明顯，這是因為美國的成本太高，不再適合保留低利潤的個人電腦業務，而解決方案的提供商則是它最好的方向，所以出售個人電腦業務確實是它最好的選擇。
在這里，我們并不想探討聯想或者是TCL，甚至是吉利發起并購的對與錯。事實上，并購也沒有對錯之分。不過如果是別人不需要的資產，常常就意味著它未來會有虧損的可能，事實證明，我們所提到的這四宗大型并購中，也確實都出現了或多或少的虧損問題。
在這里我們更想看的是一個鮮明的對比，換句話說，看看外企在中國為什么能并購中國公司的優勢業務。這同樣是前幾年引起熱議的“斬首行動”：即在華外企拿到了很多國內優勢企業的控股權。
拿別人不要的資產和拿在競爭中尚處優勢的企業，這在并購里完全是兩回事情。因為被并購者的動機是完全不一樣的，而發起并購方的態度也完全不一樣。不要的資產要賣，賣家愁的是找買家，而企業在競爭中有優勢，買家就必須給賣家一個理由：賣家為什么要賣它？顯而易見，對于買家來說，后者要比前者難得多。
由于職業的關系，我研究了幾宗交易中國買家的動機，研究結果表明那些國內企業經營者在這些并購中，自利的動機并不足，反而是抓機會的動機很足。而反過來，我看到的在華外企并購國內優勢企業的自利動機，倒反而很足。
比如我研究的一家香港煤氣公司并購了國內的很多城市煤氣公司，經營者對自己的研究很透：從人才上看，這家公司的各個層面上都有很強的儲備，差不多每個老煤氣人都可以在內地擔綱一家煤氣公司的管理；從做法上看，這家公司有很多先進的做法和理念可以灌輸到內地的煤氣公司；而從自利的角度上看，內地煤氣公司很多規模非常小，所以公司擴大規模之后，對于煤氣就可以做科研，而其結果是可以分享的。
因此這家公司差的是說服內地煤氣公司的主人，也就是地方政府的主管部門。如果說這樣的交易與每個煤氣公司達成的話，可能還有問題，但是與地方政府交易反而會容易得多，因為地方政府每年都要補貼煤氣公司，而煤氣公司自己倒不一樣，吃著地方政府的補貼，內部其實有一些小金庫，日子過得挺滋潤。所以交易很快成批地達成了。
而要別人不要的資產，其結果是什么呢？作為這些昔日大佬的新主人，我們看到這些國內著名企業都吃了相當的苦頭。最為明顯的是，人家為什么要賣呢？肯定是因為在運營的過程中存在相當的問題，而這些問題都是藏在背后并影響未來的，新主人可未必看得到。
并購作為大型交易，買賣是自由的。贏家自是眉飛色舞，輸了也只好苦水往自己肚子里咽，旁人不好說什么。不過，借此可以看到三個要點。
其一是，國企一般最好不要向外發起并購。因為現在剩下的國企都是央企和地方大型企業，很容易出現賠了是國家的，贏了是自己的這樣的現象，而且如果我們要的是別人不要的資產，賠的可能性占多數。
其二是，國內的經營者并不是神，碰上別人無法解決的問題，他們同樣無法解決。
其三也是關鍵性的，不要把并購國外企業資產神化，企業間并購不是一個戰役，而是一個交易，不存在企業為國家揚眉吐氣的情況。如果我們這么理解它，反而會加重企業以并購國外資產為榮的傾向，使本來應該平衡的交易天平發生問題，引出不必要的麻煩。
綜上，也就是說其實國內企業現在對外發起并購，條件其實并不成熟。
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