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HR如何成功實施績效管理
現在的網絡很發達，信息也很多，我們通過這些媒介都可以參考很多的表單，制度。可是，績效考核能否推動成功的關鍵是制定一套適合自己公司管理模式和企業文化的方案進而推動實施，才能成功 .不要盲目模仿。方案可以寫的很漂亮，但是最重要的是要從開始就要執行到位，如果開始第一步沒有走好，后面的基本上很困難，其實每個公司的HR都可以寫出一些方案，但是為什么績效管理就這么難成功呢？
下面做個分析：
1、在一個公司想成功實施績效管理，HR必須將自己的規劃、想法與公司高層領導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大可能的爭取公司高層的支持，這個高層級別越高越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個階段以實際行動支持（比如在績效Plan階段，制定KPI時，開會要他坐鎮，哪怕他一點不懂，至少也懂業務吧）這個具有標志意義。有了他的支持，以后在績效管理的各個階段的工作都會好做很多。
2、有了高層在執行上的支持，其他各部門的主管一般不會太跟你唱反調。第二步就是要將自己大體的思路一步一步進行，我想首先就是一個路演，先造個勢，告訴員工“公司要實行以績效為導向的績效管理評價方式……”，在這個過程中陸續找各個部門主管談考核方式，考核指標設計，考核周期以及他們的其他想法等等。在這個步驟實施之前，做績效管理推動工作的這個HR必須要做好準備工作——充分了解各部門的工作內容，工作流程，以及大體情況，這個是你跟部門主管溝通內容的基礎和贏得別人尊重的前提，否則你什么都不知道，跟別人談什么，反而會被別人嗤之以鼻。這個我想大家多少有些體會，這個很重要。
3、整理起初的與各位主管溝通的意見，形成自己初步的整體績效管理推動思路，包括績效體系大體架構，以什么方式為主導的考核方式來進行績效考核，績效考核指標怎么設定，績效結果怎么應用，以及其他部門在整個考核周期內需要做的工作（公司領導、ＨＲ、各部門主管、員工本人）明確等等，這個里面比較重要的有選擇合適的考核方式（ＭＢＯ、ＫＰＩ、ＢＳＣ、３６０等等），績效指標體系的設定還有應用這幾塊是關鍵和核心，將大體思路成文后先提交公司領導審核——這個部分我建議各位一定要把各種評價方法認真研究一下。
4、公司領導修改和通過后，再拿著這個大體思路與各部門主管和員工一起探討各個崗位的考核指標，當然首先HR要有自己的想法，因為員工包括一些主管對ＨＲ的績效管理并沒有經驗，是沒有什么想法的，要想做好績效管理，這個過程是很漫長的，一定要充分提取員工和主管的意見和建議，這樣才能使后續出來的體系和方案得到盡可能的認同，實施也就容易一些。
5、績效考核指標的設定是個難點和關鍵點，很多公司為什么考核會漸漸流于形式，一是因為主管的不重視，二就是考核內容并不能客觀、公正地反映員工真正的工作狀況和工作業績，最后還是主管大筆一劃來決定。指標如果能讓員工很清晰的知道自己如果做到什么程度就能得多少分的話拓展訓練，再跟自己的薪酬、晉升、職業發展等等掛鉤，員工不會不重視的。這個指標設定的問題，歡迎跟大家交流學習，本人也有些經驗，具體就不在此贅述，設定ＫＰＩ指標時有幾種評分辦法可以建議各位靈活應用：經驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分制法，同時我也把張文前輩的一句話送給各位：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程話。很實用。特別是在職能部門。
6、以上都做好了，就是整理各部門各崗位的績效考核計劃，形成計劃書，并要各崗位員工簽字確認，之所以要確認，一是方便以后很好的實施和執行——都是經得大家確認同意才實施的。二是新的勞動合同法要求一旦出現勞資糾紛，公司有舉證的義務和責任，這個簽字的確認書就是證據。
7、再次進行大張旗鼓的績效管理體系實施前的培訓活動，讓大家都知道這回事，知道開始作了，明白對各位同事的影響。
8、執行績效考核，最好是考核周期能縮短到一個季度內為佳（季度、月度），一來方便主管及時發現問題，過程控制，而是不要把問題都積到最后，很難收拾，每個月或者季度要求員工對考核結果進行簽字確認，ＨＲ存檔，作為半年或者年度績效考核的依據。這樣會大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度。不要小看看這些簽字這個簡單的動作，至少會讓員工覺得，公司不會那么黑，暗箱操作，得到了尊重。
9、在執行的過程中，主管或者員工會有很多疑惑或者問題，HR要出來解決和說明，當然也有很多不合理的地方，需要不斷完善，績效管理過程本來就是個PDCA循環過程，作為HR推動績效管理工作也是個PDCA的過程，只有這樣才能不斷完善，才能慢慢形成適合自己公司發展的一套績效管理模式。
最后再強調一點就是績效溝通，很多公司在做績效管理時，這個往往是被忽視較多的，但是這個很重要。
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