如何尋找有效的激勵途徑

時間：2024-08-26 10:29:56 充電培訓我要投稿

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如何尋找有效的激勵途徑

適當的激勵在工作中必不可少，管理人員更是將激勵作為一種有效的刺激手段，來使員工完成任務。然而，每一次的激勵是否能達到預期效果？怎樣的激勵最為有效？赫茨伯格在他的《再論如何激勵員工》一文中，對此進行了全面論證。他的研究，為我們提供了尋找有效激勵的線索。　　“踢一腳”式的“激勵”　　現實中的管理者，往往不耐煩從環環相扣的邏輯推敲中尋找激勵方式。對于如何使員工干活，也許有人會琢磨其中的道理，但是更多的直接管理者，經常傾向于向偷懶的員工屁股“踢一腳”（Kick the person）。這是最直接、最有效、也最直觀的方法。尤其是對方“不可理喻”你也“懶得理喻”時，這種方法就必不可少。赫茨伯格把這種“踢一腳”稱為“KITA”。　　“踢一腳”大體上可以分為三種形式：　　首先是體罰，文雅一點叫做“消極的身體性KITA”。嚴格來說，這是人類的動物性傳承，它來自于動物界的征服。無論是獅群中還是猴山上，我們處處可以看到這種“踢一腳”。動物界的領袖，會毫不客氣地對屬下施以暴力。人類繼承了這種傳統，所以總有人喜歡用體罰作為激勵方式。不過，正是由于這種方式的原始性和粗俗性，它在逐漸減少。作為理性的人類，能夠認識到這種方式的低等和粗俗，甚至會為對同類采用這種方式而內疚。更重要的，體罰會造成對抗，破壞組織的友善形象。而且，體罰只是作用于植物神經系統，會帶來負反饋。弄不好，對方會反過來踢你。所以，隨著社會的進化，用體罰來激勵的現象越來越少，有不少組織干脆禁用這種方式。　　既然體罰不好使，第二種方式就應運而生，即施加心理壓力，也就是“消極的心理性KITA”。這種方式比體罰要廣泛得多，處處可見。比如，不動聲色地給部下一個難堪，對不令人滿意的部下安排一個更糟糕的環境，在不大放心的部下身邊轉來轉去，反正，只要是能夠暗示或者明示上司不滿意的方式，都可歸入這類。這種方式要比體罰強多了，它帶來的心理傷害看不見摸不著，同體罰相比它是“人道”的。它作用的對象是大腦皮層而不是植物神經，因而能大大減少對方“反踢一腳”的可能性。人類心理的復雜性，使施加壓力的廣度和深度能夠大大增加，大量不適用體罰的地方，心理壓力可以暢通無阻。更引人神往的是，管理者可以把這種壓力交給組織系統，而自己超然物外，由于對員工承受的壓力不是自己親手所施而心安理得。而且，施加壓力者，可以從中獲得超人一等的快感。對方即便對這種壓力不服氣，也難以找出施害的證據。　　不過，這種消極的“踢一腳”難道真的能夠激勵人嗎？答案是否定的。只要是“踢一腳”，不管是身體上“踢”還是心理上“踢”，真正受到激勵的是伸出腳的管理者，被踢的人不過是被動干活而已。所以，消極的“踢一腳”在現實的管理中并不能保持效力，人們開始追求第三種方式，即積極的“踢一腳”。許多人認為，這就是激勵。　　所謂“積極的KITA”，準確地說，不再是“從背后踢一腳”，而是“從前面拉一把”。即給予正面刺激。這種刺激物太多了，更高的報酬，優越的地位，更好的工作條件，職位的晉升，等等，俯拾即是。但究其本質，這種“拉一把”同“踢一腳”是一樣的，不過是方向變了，大棒換成胡蘿卜而已。馴養一只小狗，最初的辦法是“踢一腳”讓它行動，現在的辦法是拿一塊狗食餅干“拉一把”讓它行動。你會很快發現，二者除了作用力的方向不一樣外，實際是一回事。但是，許多企業經營者樂此不疲，他們認為這就是激勵。這種正面刺激方式的后果是，為了讓職工不斷完成下一個任務，企業不得不持續不斷地給職工提供好處。這就類似于一個電動工具，你要讓它動起來，就要不斷給它充電。當員工需要靠外界的力量來完成某件事，那么他還肯定會需要第二次、第三次的外界刺激，只有當員工開始從自身產生動力，不再需要依靠外界的力量，而是自發地去做些什么，才能真正叫做受到激勵。也就是說，激勵不能再靠外來的充電，而是靠自身具備發電能力。　　“拉一把”的具體方式　　現有的激勵方式，不外是“拉一把”。這種“拉一把”到底有多大效用，需要具體分析。總體來說，由于“拉一把”不過是“踢一腳”的變化，所以，其作用是有限的。對這些拉一把方式的迷信，造成了激勵理論的種種神話。概括起來，常見的“拉一把”方式有以下種類：　　1. 縮短工作時間。縮短工作時間本身是令人叫絕的。因為它是那么不可思議，為了做好工作，就要減少工作。人們努力工作，只不過是為了盡快從工作中逃離出來。不言而喻，這種思路，是把工作視為苦役的邏輯結論。因而，這不可能是激勵，反而會導致人們更加厭惡工作。這種方式的一個變種，是開發工余的娛樂項目，用娛樂來減少工作的枯燥和乏味。另外，人們有一種“能玩在一起也就能工作在一起”的不恰當類比。到頭來，這種娛樂，不過是給工作的苦味加上一層糖衣。也許，這種趨勢發展下去，會導致出現一周工作半天的時間安排。　　2. 增加工資。加薪一直被人們認為是有效的激勵手段。確實，增加工資能起到明顯的“拉一把”效果，員工會為了得到增加的那部分工資而更賣力，就像小狗為了得到餅干會跑得更快一樣。但毫無疑問，以增加工資來刺激員工，會引起職工對下一次工資增長的渴望，進而陷入企業不斷增加工資、職工不斷追求下一輪工資增長這樣一個難以擺脫的循環。最后，有可能引起另一種回歸到消極“踢一腳”的方式，如果增加工資不能奏效，那么降薪就能奏效。于是，懲罰性措施會再次登臺。　　3. 提供福利待遇。這種方式與增加工資類似。美國在這方面最典型，福利額度已經達到了工資總額的25%，但效果如何卻大可質疑。企業花費了大量的財力，而員工始終難以滿足。工資和福利在不斷增加，實際工作時間在不斷減少，這種情況不可逆轉。久而久之，原本屬于附加性質的福利，已經成為員工必須享受的權利，一旦企業放緩增加的速度，就會引起眾多的抱怨，職工會認為企業在“向后退”。當今世界，人們在福利方面已經達成了某些“共識”，如周六工作制不人道，每天工作十小時是剝削，擴大醫療保險是基本需求，只有股票期權才能挽救美國的進取精神。而且水漲船高，當工資和福利越來越高時，管理人員會發現，并沒有帶來積極性，相反，員工的經濟欲望和懶惰欲望永難滿足。　　當上面這些刺激都不能奏效時，管理人員會求助于行為科學家。赫茨伯格揶揄道：行為科學家往往有濃厚的人文情懷，但缺乏科學的頭腦。他們會批評管理者不會同人打交道，并提出新型的“拉一把”方式。　　4. 人際關系訓練。這是行為科學家最拿手的建議。遺憾的是，幾十年來，似乎人際關系訓練除了花費了大量的時間和昂貴的費用之外，并沒有起到太多的作用。相反的，從前很簡單地一個“請”字就可以讓員工做的事，現在管理者不得不用上三個“請”字員工才會感到心理上可以接受。人們不是從這種方式本身存在的問題找答案，而是從人出發，認為這種方式的失敗是由于管理者在處理人際關系時不夠得體，不夠真誠。　　5. 敏感性訓練。為了使管理者能夠真正學會處理人際關系，行為科學家發展出了敏感性訓練。敏感性訓練的目的，就是讓人們認識到，人際關系訓練不是一種技巧，而是真誠面對員工。它通過讓了解自己、相信他人、真心與他人合作來改善人際關系，從而產生正面效果。如果敏感性訓練失敗，那么，原因就在于不真誠。　　6. 交流溝通。既然敏感性訓練收效不佳，人事經理就該登場了，他們從科學的角度出發，開始意識到，如此多的方法都收不到應有的效果，或許并不是因為方法本身有問題，而是員工沒有理解他們所做出的努力。為了讓員工理解管理者為他們所做的一切，就需要改進溝通。內部刊物，溝通教育，各種形式的宣傳，都開始在企業使用。然而，員工并不買賬。　　7. 雙向溝通。溝通受到阻礙，幫助進行交流溝通的專家會認為，癥結在于管理者不明白員工的真正想法，管理者缺乏傾聽能力。于是，雙向溝通很快被引進到企業之中，人們采取了很多具體方法，使管理人員和員工能夠坐在一起交換意見，明白彼此的想法。當雙向溝通也無濟于事時，心理學專家有了新的突破，他們反思人際關系理論的得失，將眼光轉向員工的自我實現。赫茨伯格強調，在所有這些努力中，自我實現理論是最具有價值的，“閃現出一縷真理的曙光”。但是，學界的人際關系心理學家同自我實現心理學家攪和到一塊，導致激勵研究又出現了新的混亂。　　8. 工作參與。在赫茨伯格看來，自我實現確實需要通過工作來達成，然而，人際關系學者對自我實現產生了曲解。他們忽略了工作中的實質性成就，而是采取了虛幻的做法倡導工作參與。在企業中有兩種工作參與的方式：一種是給工人的工作“戴頂大帽子”。即使員工正在從事最為簡單的工作，企業也會找個很好聽的名詞表明員工正在做極為偉大的工作。比如，明明是每天在裝配線上擰緊一萬個螺帽，但管理者要設法使他知道他正在制造雪佛蘭轎車。可惜的是，這種賦予簡單工作以復雜意義的做法并不能使員工完全認同。另一種方式是讓員工感覺到他能對自己的工作做主。管理者希望通過讓工人當家做主來使他們獲得成就感。同樣可惜的是，有成就的感覺不等于有真正的成就，當家做主不是成就，工作本身才是成就。　　9. 員工訪談。員工訪談來自于霍桑實驗。這一方法在推廣之初的目的，是想通過訪談來減少員工的心理壓力，從而提高生產效率。在上述“拉一把”的方法都無能為力的時候，管理者就會懷疑員工是不是有心理障礙，試圖以訪談來解除心理病癥。但是在實際運用當中，訪談往往會干預組織運作。因為參加訪談的人員往往忘記了自己僅僅是一個傾聽者，而試圖采取行動解決員工所抱怨的各種問題。這樣，就使訪談人超出了心理醫生的范疇。在二戰期間，這一方法因其對組織運行的干預背離組織目標而受到非議，但卻存活了下來，現在還在不斷發展。問題是，這一方法也沒有起到期望的激勵效果。　　“踢一腳”和“拉一把”顯然都無法解決激勵問題。所有這些方法，不能說沒有效果，但都是短期的。每種KITA方式失效后，人們就又會去尋找新的KITA方式。可能看到的是，KITA的成本會越來越高，而效力會越來越弱；更新會越來越快，而有效時間會越來越短。這就像藥物依賴性，使傳統的激勵走上了窮途末路。　　新的激勵思路　　赫茨伯格認為，激勵－保健雙因素理論的提出，為尋找有效的激勵方法提供了新的思路。這種思路就是用工作本身作為激勵手段。對于管理者來說，需要他們徹底跳出“踢一腳”或者“拉一把”的老框框，忘掉懲罰，忘掉獎勵，忘掉金錢刺激和物質引誘，管理者所要做的一切，不過是讓工作更有趣。　　赫茨伯格把影響人力資源管理的主要理論歸納有三種，一是組織理論，二是工業工程，三是行為科學。組織理論強調人的需要具有非理性的一面和變化無常的一面，因此，通過組織手段，以合理的結構形成有效的工作組合方式，用組織手段影響人的行為。工業工程是按照經濟人的理性追求來安排人的運行操作，像機器一樣組織人的行為，設計出最能發揮人的作用的工作條件和工作結構，以工程師的方式獲得最優化的工作組合。行為科學注重群體情緒和個體態度，眼光盯著組織的社會環境和心理環境。這些理論，正是形成各種消極或者積極的KITA式激勵理論的基礎。新的激勵理論，要從工作本身出發，以豐富的工作內容為員工提供精神上的滿足和自身成長的途徑。　　在赫茨伯格的倡導下，工作豐富化成為此后激勵的重要操作方式。按照雙因素理論，保健因素是避免人類痛苦的，屬于本能范圍；激勵因素才是追求愉悅的，屬于心理范圍。赫茨伯格不同于其他心理學家，他把本能需要和心理需要加以區分（其他心理學家則把本能也作為心理內容）。他強調，只追求本能需要的人，注定會生活在痛苦之中，他們存在心理缺陷，所進行的心理調節也是一種保護性調節。而追求愉悅和創造需要的人，他們在自我實現中追求快樂，心理是健康的，所進行的心理調節是一種發展性調節。工作豐富化就是這種適應心理健康需要的有效激勵方式(應屆畢業生求職網) 責任編輯：傾聽水聲

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