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管理者如何管理員工？
管理者如何管理員工？1
俗話說;秀才遇到兵，有理說不清;。人們往往認(rèn)為，只有對話的雙方在生活環(huán)境、個性素質(zhì)、行為方式等方面存在明顯差別時，溝通才會陷入窘境。其實(shí)，就算知識水平相似的;秀才;與;秀才;，彼此溝通也并非易事。
秀才和兵都只是一個主觀的標(biāo)簽，人們在溝通不暢時，用來表明自己的主觀判斷。
按照通常的理解，秀才是指讀書人或文人，而兵是指軍人士兵。但在人際溝通的研究中，彭泗清發(fā)現(xiàn)：使得人們產(chǎn)生;秀才遇到兵;這樣的感慨的情境中，并不一定要一個讀書人和一個士兵出場。
在絕大多數(shù)情境中，秀才和兵都只是一個主觀的標(biāo)簽，人們在溝通不暢時，用來表明自己的主觀判斷�，F(xiàn)代秀才---知識分子們在彼此溝通不暢時，也不免將對方貼上;兵;的標(biāo)簽。
借用秀才的原意，來代表知識型組織中那些學(xué)歷較高的人群，開展了一項(xiàng)對知識型員工之間溝通的研究。
我在某所大學(xué)中選取了41名在職研究生，進(jìn)行一次饒有趣味的問卷調(diào)查，問題是：人們常說;;秀才遇到兵，有理說不清;。你覺得其中原因是什么?如果用0-100分來計(jì)算講理的難度，分?jǐn)?shù)越高代表難度越大，你覺得秀才與兵，兵與兵，秀才與秀才之間講理的平均難度各是多少?
結(jié)果有些出人意料，應(yīng)答者對;秀才與秀才之間難度;所打分?jǐn)?shù)的平均分高達(dá)57.2分，而;兵與兵;之間講理的難度平均分只有45.0分。其中認(rèn)為秀才之間講理比較容易，給分在50分以下的人，占33.3%，認(rèn)為秀才之間講理比較難，難度在50分以上的占66.7%。
;知書達(dá)理;的秀才之間溝通比兵之間還要難，似乎違背常理。但是彭泗清認(rèn)為，這種現(xiàn)象在實(shí)際生活中屢見不鮮。以學(xué)術(shù)爭論為例，不少時候，秀才們的爭論經(jīng)歷一個相似的過程，;起初是觀點(diǎn)之爭，然后是對觀點(diǎn)中一些名詞的概念之爭，進(jìn)而演變成為彼此學(xué)術(shù)能力之爭，最后是人格之爭和情感上的沖突。;
秀才的工作要求堅(jiān)持獨(dú)立思考，產(chǎn)生智慧的碰撞，很多時候看問題難免;深刻而片面;。
明明知識水平高，卻偏偏說理不成，這到底是什么原因呢?應(yīng)答者在問卷中對秀才之間溝通難的原因分析，揭示了其中部分原因。
比如，秀才們經(jīng)常;自以為掌握真理，不愿意虛心傾聽別的秀才的想法，結(jié)果雙方難以溝通，于是便給對方扣上‘兵’的帽子。;
秀才們也比兵更愛面子，不愿意服輸。加之，秀才們的爭論很多時候是在觀念世界中交鋒，是紙上談兵，單純以說理為主，難于判斷。相對而言，兵與兵之間所交流的道理比較好判斷，往往用實(shí)際來檢驗(yàn)即可。
此外，秀才比較固執(zhí)，認(rèn)死理，談話內(nèi)容復(fù)雜，道理高深，不易達(dá)成一致。兵在觀點(diǎn)上則傾向于求同，其組織形式就要求服從。
深入探討后發(fā)現(xiàn)，在秀才溝通難的背后，還有工作性質(zhì)和目的方面的深刻原因。在知識經(jīng)濟(jì)時代的學(xué)習(xí)型組織中，知識創(chuàng)新成為組織發(fā)展的動力，新觀點(diǎn)，新理論的爭論顯得越來越重要。于是在許多知識型企業(yè)里，一個新方案最終形成之前的討論，更多的是;觀念上的交鋒;。知識性員工大多有自己的
專業(yè)特長，對工作有自己的想法和觀點(diǎn)，又有創(chuàng)新思維和求異思維。這使他們在與人溝通時堅(jiān)持獨(dú)立思考，并產(chǎn)生智慧的碰撞。
但是每個人都有自己的角度和局限性，堅(jiān)持自己的角度，往往會使自己的結(jié)論;深刻而片面;。但如果將每一種設(shè)想都付諸實(shí)踐，又將要付出巨大的成本。
所以;很多方案在付諸檢驗(yàn)之前就要有判斷，這就需要秀才之間的溝通更清楚、更明白，工作本身對秀才講道理的水平提出了很高的要求，如果溝通不暢，不但會影響個人的心理健康，也會影響組織創(chuàng)新。;這要求知識性員工;本身素質(zhì)越來越高，陰暗心理越來越少，真正具有追求真理，并服從真理的態(tài)度;，可是很多知識型員工在溝通心態(tài)和能力上還沒有達(dá)到合格的水平。
中國知識分子講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統(tǒng)秀才的心態(tài)。
中國知識分子由于以前受到的訓(xùn)練和傳統(tǒng)觀念的影響，講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統(tǒng)秀才的心態(tài)。
他們大都比較清高，不少人信奉;天生我材必有用;，總是放不下;我不求你;的架子。而且比較被動，也許是受到;三顧茅廬;之類故事的影響，總是希望等著;你來求我;。在表達(dá)自己的愿望、情感和觀點(diǎn)時，往往過于含蓄，很難淋漓盡致表達(dá)，而只是;點(diǎn)到為止;。其實(shí)，你以為已經(jīng);點(diǎn)到;了，對方卻往往還沒有真正;心領(lǐng)神會;，結(jié)果錯過了及時了解真實(shí)想法的時機(jī)，小的誤會積累起來，有可能最后集中爆發(fā)。
傳統(tǒng)的知識分子常對領(lǐng)導(dǎo)要求過高，總是抱著;智能之士思明君;心態(tài)，他們還回避沖突，過于講面子。自己有什么想法不會充分表達(dá)，對于一些合理的需求，也不愿提出來。同樣有需求，反而誰先提出來就鄙視誰。不了解別人的想法，不主動去傾聽，只是一味回避潛在沖突，一旦沖突出現(xiàn)，又不習(xí)慣談判妥協(xié)等等。
與此相對，西方知識性員工之間的溝通雖然也有一定難度，但是他們通過;建立信任，知識共享，每個人都坦率地說出自己的.愿望和要求;等手段，能夠較好地實(shí)現(xiàn)溝通。文化氛圍不同，導(dǎo)致中國知識性員工的溝通比西方更困難。
知識型員工不但要使自己的知識現(xiàn)代化，更要讓自己的心態(tài)現(xiàn)代化。
對于解決之道，首先要學(xué)會充分表達(dá)自己，要敢于亮出自己的小算盤。知識型組織的領(lǐng)導(dǎo)者要起到好的帶動作用，一方面要表達(dá)清楚自己的想法、期望和情感，也要鼓勵自己的同事、下屬表達(dá)清楚其想法、期望和情感，如果遵循傳統(tǒng)的逢人只說三分話，尤其是不如實(shí)表達(dá)自己內(nèi)心的想法，那溝通就無從談起。
其次，還要理解別人的小算盤，不能猜忌，要多傾聽。主動站在他人的角度考慮問題，做到將心比心，真正理解別人的想法。在了解了雙方的小算盤之后，就需要通過平等的交流來一起打;大算盤;。這需要掌握一定的技巧和方法，要學(xué)會平等對話，學(xué)會談判與妥協(xié)。
目前不少知識型員工面臨的挑戰(zhàn)是知識在不斷更新，但是對待知識和自己的心態(tài)沒有及時更新，知識上已經(jīng)現(xiàn)代化了，但是沒有實(shí)現(xiàn)心態(tài)的現(xiàn)代化。在現(xiàn)代社會中，知識創(chuàng)新往往需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要知識型員工之間充分有效的溝通，在某種程度上，陰暗的溝通心態(tài)、落后的溝通技能，往往妨礙了知識型組織中的知識創(chuàng)新。所以知識型員工不但要有創(chuàng)造新知識、新觀點(diǎn)的高智商，還要有積極、有效地與同行溝通，實(shí)現(xiàn)知識共享與協(xié)作的高情商。
管理者如何管理員工？2
管理是一門博大精深的學(xué)問，有許多的技巧和留意事項(xiàng)，身為管理者如何管理員工好呢?以下是職場的我給大家整理的關(guān)于管理者如何管理員工，盼望能關(guān)心到大家! 管理者如何管理員工篇一
對于管理者來說，最重要的任務(wù)之一就是思索如何管理好員工。能否成為一個勝利的領(lǐng)導(dǎo)人，一方面要有卓越的工作力量和競爭意識，努力使自己的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí);另一方面則要有超群的駕馭下屬的技巧，使每一個下屬都人盡其才，才盡其用。中國古代的謀略家們提出，用人之術(shù)，收心為上，收身為下。要想真正得到一個人的忠誠與歸順，必需從情感和良知上制服他。讓他懼怕你，這只是短時之功;而讓人感謝你，從心里鄙視你，則為永久之功。 與員工融洽相處
人與人之間的關(guān)系，可以很簡單，也可以很單純。
這就要視自身為團(tuán)隊(duì)"大家庭'中的一分子，如何表達(dá)自己，與自己喜愛或不喜愛的下屬融洽相處，達(dá)到真正的溝通。
一般而言，團(tuán)隊(duì)下屬對上司做出的評價，在很大程度上并非依據(jù)客觀事實(shí)，而是依據(jù)他們主觀上感覺到的"事實(shí)'，并且受到他們自身的性格、背景、文化、經(jīng)受、期望等因素的影響。盡管絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的下屬都喜愛自己上司的行為與其共性全都，讓大家能看到他真實(shí)、本色的一面。
身為管理者，應(yīng)當(dāng)更注意下屬的真實(shí)感受和主觀體驗(yàn)。由于本質(zhì)上你是一個什么樣的上司并不重要，重要的是下屬普遍認(rèn)為你是一個精彩的上司。 讓員工感到你處事公正
無論在調(diào)查問卷或座談會上，大家全都反應(yīng)"盼望上司能夠公正待人'。 對員工事務(wù)一律公正處理這是理所當(dāng)然之事，為何大家還要如此激烈呼吁?由此反映出某些領(lǐng)導(dǎo)者在處事方面看來并不公正，因此究竟如何公正處事，實(shí)在是一高校問。
就像在安排工作上，一方面不給他任何權(quán)力，一方面逼他拿出工作成果。或者對某個人整日無所事事，視而不見，卻將某事集中于別人。或者將困難、簡單的工作分派給生手，卻讓熟手做些簡潔的`工作，都是處事不公正的實(shí)例。
如由老資格的人來擔(dān)當(dāng)?shù)图壒ぷ鳎粙故煺邠?dān)當(dāng)高級工作，那就往往顯示出主管處理不公了。還有，不論難易的工作，假如要求做完的時間完全相同，那在部屬眼中也會認(rèn)為不公正。
讓員工感到你處事公正，他們才會全力與你合作，甘心追隨你。 充分地賜予員工機(jī)會和信任 對于某些管理者來說，做到對下屬的充分信任是很難的，但同時也是極為簡單的。"難'就在于管理者的思想肯定要轉(zhuǎn)變，不僅要牢記"用人不疑'這一準(zhǔn)則，同時也要把權(quán)力放開，不能牢牢地守著權(quán)力不放，這樣明顯不是對下屬力量的一種信任;"易'就在于管理者每天每時都要接觸下屬，常常不斷地向下屬布置各種大大小小的工作，這既給管理者供應(yīng)了了解下屬的抱負(fù)場所，也給管理者供應(yīng)了運(yùn)用各種方式、奇妙地向下屬表示信任的絕好機(jī)會。因此，優(yōu)秀的管理者要能樂觀地轉(zhuǎn)變權(quán)力思想，樂觀利用各種機(jī)會向下屬表示充分的信任。 委婉地表達(dá)對員工的要求 很多聞名的領(lǐng)導(dǎo)者都強(qiáng)調(diào)，企業(yè)推動任何策略或變革，都需要員工跟進(jìn)，說故事因此成為領(lǐng)導(dǎo)人重要的力量之一。 當(dāng)面對僵局時，最糟糕的處理方式是直接向?qū)Ψ较旅睿瑢Ψ娇赡軙诓环䴕獾那樾蜗卵鹧b接受，或者有更劇烈的反彈。比較可行的做法是，以說故事的方式點(diǎn)出，透露你盼望對方能夠根據(jù)你的想法進(jìn)行，不要直接硬碰硬。
管理者如何管理員工？3
員工的工作表現(xiàn)除了員工自身的工作態(tài)度外，管理者的做法也有很大的影響。企業(yè)管理者如何管理員工？接下來給大家分享幾點(diǎn)好方法。
一、保持長期有效的溝通
管理者普遍給員工一種高高在上的感覺，可遠(yuǎn)觀而不可親近。但是為了體察民情，還是時不時需要“巡視”一下。特別是對于新加入企業(yè)的員工，管理者更要時刻關(guān)注員工的工作表現(xiàn)以及工作的狀態(tài)。
管理者要注意傾聽員工在工作上遇到的困難，員工進(jìn)入企業(yè)就成為了團(tuán)隊(duì)的一份子。并且，條件允許的話，建議還是以面對面溝通為主，只有面對面溝通才能真正察覺到員工內(nèi)心的真實(shí)想法，發(fā)現(xiàn)問題根本才能加以解決。
有效溝通必須是雙方能成功理解到對方所表達(dá)的.信息，最終可得出結(jié)果的溝通。所以，在溝通過程中，雙方都要說出內(nèi)心的真實(shí)想法，力求把問題妥善解決。
二、管理者是員工的榜樣
管理者要明確一個觀念，自己到底是個boss，還是個leader。但是，想要做好員工管理，你必須是個leader。leader是整個團(tuán)隊(duì)的開拓者，帶領(lǐng)著相同信念的一群人，在分岔路的時候做指引，在危急時刻挺身而出，團(tuán)隊(duì)向著設(shè)定好的目標(biāo)出發(fā)，最終完成目標(biāo)，走向成功。
這個時候的管理者，一言一行都會對團(tuán)隊(duì)里的成員造成潛移默化的影響。成為以身作則的管理者，是管理者的必修課之一。面對工作的認(rèn)真態(tài)度，對待企業(yè)規(guī)章制度的嚴(yán)格遵守，為人處世的經(jīng)驗(yàn)分享，都可能會受到團(tuán)隊(duì)成員的效仿，所以管理者要督促自身，成為團(tuán)隊(duì)的榜樣。
三、人性化管理為主，制度化管理為輔
員工也是人，在日常工作中，難免會犯錯。如果一味的按照規(guī)章制度進(jìn)行處罰，就顯得有些不近人情。這種說法并不是覺得犯錯不用處罰，但是如果管理者能在員工犯錯時，給與一定的包容，而不是一直責(zé)罵，能跟員工詳細(xì)分析失策的原因，并積極鼓勵下一次的工作任務(wù)，這比處罰更能得人心，也更讓員工信服。
相反的，在員工A出色的完成任務(wù)時，管理者應(yīng)該當(dāng)眾給與肯定和獎勵。每個人都喜歡被肯定，這樣可以加深員工心里對企業(yè)的情感聯(lián)系，也可以調(diào)動其他員工的積極性。如果努力工作，就可以得到獎賞。
管理者如何管理員工？4
營造員工愿意聽的氛圍
作為管理者，首先要營造良好氛圍，使員工心甘情愿的聽你說話，而不是因?yàn)闄?quán)力被動聽。
說話算數(shù)
有些老板靠承諾和協(xié)議把員工吸引到公司后，卻說話不算數(shù)，導(dǎo)致雙方出現(xiàn)矛盾不可調(diào)和，最后逼得員工“跳槽”。
管理者要從用人規(guī)范、規(guī)章制度以及正式的文字合同方面等，給員工樹立“說話算數(shù)，一言九鼎”的個人威信。
信任員工
信任是有效溝通的前提，也是營造員工愿意溝通的基本條件。有的老板做事小心眼，聽不得不同意見，疑神疑鬼，比如老擔(dān)心采購收回扣，廚師偷工減料。正所謂“疑人不用，用人不疑”，長久以往，員工自然貌合神離。
及時反饋
對員工的建議要及時反饋，使他們覺得自己的想法被重視，更愿意為企業(yè)的發(fā)展做出努力。如果老板三番五次沒有采納員工的建議，他們可能覺得自己的建議無關(guān)重要，會對管理者寒心。
比如廚師多次提出要替換或者更新某種廚具，老板認(rèn)為將就著用就是了。這樣的結(jié)果就是，老廚具用得不順心，菜品可能會出錯，客人不滿意。
說話3大技巧
“反復(fù)強(qiáng)調(diào)”心態(tài)不可取
不少管理者為了突出重要性，結(jié)果就反復(fù)重復(fù)相同的話，這是對溝通效果的破壞�？茖W(xué)實(shí)驗(yàn)證明，人的心理有叛逆機(jī)制。如果反復(fù)次數(shù)超過3遍，那么重視程度不僅不會提高，反而會下降。
使用口語
使用簡單的語句，如“噢”、“我明白”或者“有意思”等，來認(rèn)同對方的陳述。通過說“說來聽聽”、“我們討論討論”、“我想聽聽你的想法”或者“我對你所說的很感興趣”等，來鼓勵說話者談?wù)摳鄡?nèi)容。
避免用否定詞
我們先來看一個問題，現(xiàn)在告訴你，你千萬不要想綠色!結(jié)果呢，你想到了什么?你一定想到了綠色，而且是首先就想到了綠色，估計(jì)還想的挺生動。
從心理學(xué)角度看，當(dāng)人們被要求不允許做什么的時候，人們的第一反應(yīng)往往是做什么。所以，要想員工執(zhí)行力強(qiáng)，就告訴他你“要”的，而不是叫他“不要”做什么。
與其對常遲到的員工說：“以后別遲到�！边�不如說：“以后早點(diǎn)到。”
與其說：“別聊天了�！边�不如說：“輪到你去門口迎賓做顧客攔截啦，顧客一直等你呢�！�
說話五大金句
作為管理者要用更開放的方式，與員工溝通，用積極的態(tài)度同員工講話，這樣有利于提高員工的執(zhí)行力，有效工作開展和問題解決。有5大金句話是作為管理者需要經(jīng)常對員工講，并且要常掛在觜邊說。
第1句：“你的問題很好，能夠解決更好”。
這句話是鼓勵員工多向管理者反饋問題，更能夠自己主動解決問題。管理者期望自己的員工是問題的終結(jié)者，然后告訴你，他們是如何做的'。創(chuàng)造一種鼓勵決策和授權(quán)的氛圍，鼓勵員工自己解決問題。
第2句：“你以后要多提醒我”。
這句話是鼓勵員工在你忘記一些重要工作或重要會議時候，請他們常督促和提醒你，使你不會誤了事情。對員工的善意提醒，要及時表達(dá)感謝。
第3句：“對不起，我錯了”。
話說，人無完人，知錯就改，善莫大焉。好管理者做錯事，同員工說：“對不起，我錯了”，這樣會引導(dǎo)員工都能自己主動找自己的錯誤和不足，而不是找別人的不足和問題，更有利于團(tuán)隊(duì)問題的解決。
有些管理者，犯錯誤不敢承認(rèn)錯誤，不能面對錯誤，甚至掩蓋問題。這樣的領(lǐng)導(dǎo)是不能讓員工信服，同時也造成不良的團(tuán)隊(duì)氛圍。
第4句：“真的了不起——告訴我你是怎么做到的�！�
這句話是你經(jīng)常對員工卓越工作表現(xiàn)的贊許，員工聽了很受用。當(dāng)員工告訴你某項(xiàng)個人工作成就的時候，不要只是說，“哦，了不起”，你應(yīng)該繼續(xù)下去。問問細(xì)節(jié)、整個情況，而不是急著結(jié)束面談。
用追問的方式對員工贊許，會提高他們的自信，并且激勵他們獲得更多更好的業(yè)績。
第5句：“謝謝你�！�
對員工在工作中的表現(xiàn)，出色的完成任務(wù)，每一個努力和付出，每一種上進(jìn)的工作行為，都要給予感謝，讓員工感覺溫暖，懂得發(fā)自內(nèi)心感謝部屬和他人的人，能最終得到別人由衷的致謝!
管理者如何管理員工？5
當(dāng)代社會酒店業(yè)的競爭是信息、人才、管理的競爭，更是效率的競爭。我們的工作要從細(xì)節(jié)入手，提高工作效率，飯店全體員工必須達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)：提升酒店整體水平，提高工作效率。在績效管理的框架中，每個人員都必須是自己的時間管理者，以提高個人的績效達(dá)到提高整體績效的目的。從業(yè)人員都應(yīng)該努力做到愛崗敬業(yè)。加強(qiáng)個人職業(yè)道德修養(yǎng)尤為重要。愛崗敬業(yè)不僅是時代對我們的要求，也能體現(xiàn)個人價值。在崗位工作中保持良好的工作態(tài)度，不畏困難和復(fù)雜的工作，勇于進(jìn)取，甘于奉獻(xiàn)。愛崗敬業(yè)才能有所作為，實(shí)現(xiàn)個人價值。
愛崗，顧名思義就是熱愛自己的工作崗位；敬業(yè)，在《禮記－學(xué)記》中就以“敬業(yè)樂群”明確提出來了�！熬礃I(yè)”就是“專心致志以事其業(yè)”，即用一種恭敬嚴(yán)肅的態(tài)度對待自己的工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)、任勞任怨、精益求精。愛崗和敬業(yè)總是聯(lián)系在一起的，愛崗是敬業(yè)的前提，敬業(yè)是愛崗感情進(jìn)一步的升華。敬業(yè)，就是敬重自己從事的事業(yè)，專心致力于事業(yè)， 千方百計(jì)將事情辦好。中華民族歷來有“敬業(yè)樂群”、“忠于職守”的傳統(tǒng)。愛崗敬業(yè)是積極向上的人生態(tài)度。
不可諱言，在部分人當(dāng)中存在極端個人主義、享樂主義和拜金主義，吞噬著人的良知，致使出現(xiàn)以權(quán)來謀私、不講信用、欺騙欺詐等行為。我們提倡敬業(yè)精神、表彰敬業(yè)模范的同時，對出現(xiàn)的問題和弊端要進(jìn)行分析和批評。鼓勵員工做到愛崗敬業(yè)的，做會展事業(yè)發(fā)展的合格的建設(shè)者�，F(xiàn)有五種方法，值得借鑒：
一、制定一份工作計(jì)劃。 制定計(jì)劃的周期可定為一個月。但應(yīng)將工作計(jì)劃分解為周計(jì)劃與日計(jì)劃。每個工作日結(jié)束的前半個小時，先盤點(diǎn)一下當(dāng)天計(jì)劃的`完成情況，并整理一下第二天計(jì)劃內(nèi)容的工作思路與方法。盡力完成當(dāng)天的工作，因?yàn)楫?dāng)天完不成的工作將不得不延遲到下一天完成，這樣必將影響下一天仍至當(dāng)月的整個工作計(jì)劃，從而陷入被動局面。
二、將工作分類。 分類的原則主要包括輕重緩急的原則，相關(guān)性原則，工作屬地相同原則。輕重緩急包括時間與任務(wù)兩方面的內(nèi)容。應(yīng)該重視時間的要求，只看重任務(wù)的重要性，
這樣理解是片面的。相關(guān)性主要指不要將某一件任務(wù)孤立地看待。因?yàn)楣ぷ鞅旧硎且豁?xiàng)連續(xù)性的工作，任務(wù)可能是過去某項(xiàng)工作的延續(xù)，或者是未來某項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。
三、在規(guī)定的時間內(nèi)完成約定的工作。 在接收工作任務(wù)的同時，都被要求在規(guī)定的時間內(nèi)完成。時刻將時間與質(zhì)量兩個要求貫穿在完成任務(wù)的過程當(dāng)中，并盡可能提前。將任務(wù)完成的時間定在提交任務(wù)成果的最后一刻是很不明智的。
四、敦促過程管理者。 因?yàn)槟稠?xiàng)工作會涉及多個部門或是崗位，由于這項(xiàng)特定的工作有很多中間環(huán)節(jié)，所以增加了協(xié)調(diào)的難度。員工在組織某項(xiàng)工作時往往只偏重于自己本身所應(yīng)完成的職責(zé)，將工作傳遞到相關(guān)工作部門與工作崗位之后便聽之任之了。這樣，你會發(fā)現(xiàn)工作總是不能按時完成。在檢查工作結(jié)果的時候，你的業(yè)績等級被打了折扣。
五、工作標(biāo)準(zhǔn)化。 即把工作慣例化或日常化。也就是說，如果沒有特殊情況，盡量在每個工作日的同一時間段內(nèi)，做同樣或同樣性質(zhì)的工作。如果能把更多的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，就能在有限的時間內(nèi)完成更多的工作，或者有更多的剩余時間完成其它臨時性工作。
六、加強(qiáng)職業(yè)道德修養(yǎng)： 慎獨(dú)，是建立在人高度自覺的條件下的自我監(jiān)督、自我克制、自我完善的道德修養(yǎng)方法，是道德修養(yǎng)的最高境界。它是指在一個人獨(dú)立工作時、無人監(jiān)督時也能做到嚴(yán)格要求自己，自覺遵守道德規(guī)范而不做任何不道德的事。一個人的道德品德和完美人格從來都不是一蹴而就的，不是與生俱來的，它是一個長期的、反復(fù)的、接受教育、不斷修養(yǎng)的過程。
現(xiàn)代人力資源管理的導(dǎo)向?yàn)樾蕛?yōu)先，致使員工在完成工作指標(biāo)的同時，不得不時刻首先考慮提高工作效率。而我們在提高工作技能的同時，重視職業(yè)道德的建設(shè)，加強(qiáng)個人綜合素質(zhì)的提高。革除虎之心，養(yǎng)成自覺工作的良好習(xí)慣；通過細(xì)節(jié)管理展現(xiàn)服務(wù)魅力，創(chuàng)造無止境的自我改善，達(dá)到會展與員工個人雙贏的目的。
管理者如何管理員工？6
有難度，有干勁，有成就感
豐田考察管理者的標(biāo)準(zhǔn)是：有沒有讓部下在做“三有好工作”—“有難度”、“有干勁”、“有成就感”。
環(huán)境決定行動，有什么樣的管理環(huán)境，員工就有什么樣的行動。豐田之所以很強(qiáng)調(diào)“5S”，其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)這種環(huán)境的力量，這就是豐田“人財(cái)”機(jī)制的操作秘密。
在豐田，每一個管理者都需要回答一個基本的問題，那就是：“你的下屬有多少時間是在從事有價值的工作，而不是浪費(fèi)時間與資源?”
值得注意的是，提出這樣的問題豐田考核的并不是員工，而是豐田的管理者。換句話說，如果員工沒有創(chuàng)造價值，沒有在做有價值的工作，責(zé)任在管理者。
有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。想要什么樣的員工，就去培育什么樣的管理方式。豐田管理從一開始就有別于西方管理中“自上而下”(上級定標(biāo)準(zhǔn)，下級執(zhí)行)的方式，而是“自下而上”(給上級定工作標(biāo)準(zhǔn)，上下級合作執(zhí)行)的方式。
比如，在豐田，對領(lǐng)導(dǎo)有一項(xiàng)特殊的檢查，那就是領(lǐng)導(dǎo)需要自我評價，是不是給員工提供了“好的工作”。這就是“自下而上”的管理方式，考核的對象是領(lǐng)導(dǎo)，而不是員工。
那么到底應(yīng)該如何考核呢?首先應(yīng)該明確一個普通員工的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。在豐田，一個員工最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是成為“人財(cái)”，即成為能夠最大限度創(chuàng)造價值的員工。那怎么才能夠成為“人財(cái)”呢?這就要取決于管理模式了。需要管理者來回答，創(chuàng)造一個什么樣的'工作環(huán)境，才會讓員工成為“人財(cái)”。
因此，管理者要為員工提供“三有好工作”的工作環(huán)境，這樣才能算是合格的管理者。
“三有好工作”在豐田是一個特殊的詞，它是指：員工無論做什么樣的工作，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)把這個工作按照“三有好工作”的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。那什么才是“三有好工作”呢?豐田公司認(rèn)為，一個“好的工作”需要具備“三有”：
1、讓部下覺得“有一定難度”的工作。所謂“一定難度”，就是要把握部下的“職業(yè)發(fā)展方向”和“強(qiáng)項(xiàng)、特點(diǎn)”，把握部門內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，然后賦予部下“能力+提升”的工作。
2、讓部下覺得“有干勁”的工作。所謂“有干勁”，就是要通過日常的即時反饋，讓員工覺得自身受到關(guān)注，特別是對工作中出現(xiàn)的問題，要通過觀察每天的工作情況，幫助員工思考為什么會出現(xiàn)這種“狀況”，妥善應(yīng)對，“讓其做，并讓其學(xué)”，在一個問題解決之后，把握部下的“特征”，洞察潛在的其他情況，從而讓員工感到就像打游戲一樣，過了一關(guān)還有一關(guān)。
3、讓部下覺得“有成就感”的工作。所謂“有成就感”，就是要即時評價部下的工作，針對工作情況進(jìn)行反饋，認(rèn)可并且贊賞員工。
員工身處一個“好的工作”環(huán)境，自然就會成長!環(huán)境決定行動，有什么樣的管理環(huán)境，員工就有產(chǎn)生什么樣的行動。從這種意義來說，我們也就了解為什么通常情況下豐田管理會從“S”開始。
“5S”分別是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)這個詞的縮寫。開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)為內(nèi)容的活動，稱為“5S”活動。
一整理(Seiri)
整理的核心是分類。分類最大的好處是把所有的物品“格式化”或者“類型化”，從而使得所有物品處于自己應(yīng)有的“位置”，物品一旦處于相應(yīng)位置可以“各就各位”，整個工作環(huán)境就被標(biāo)準(zhǔn)化了。所以，整理是員工規(guī)范自身行為的第一步，也是建立一個標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境的第一步，在豐田管理體系中非常重要。
二整頓(Seiton)
整頓的核心是根據(jù)目標(biāo)或原則把整理之后的物品加以分類，以及明確數(shù)量，并有效標(biāo)注。通過整頓，可以把分類后的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，從而提高工作效率。這項(xiàng)工作最后甚至發(fā)展成為一項(xiàng)現(xiàn)場管理方法—定置管理。
三清掃(Seiso)
現(xiàn)場任何時候都會產(chǎn)生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，使現(xiàn)場很容易變亂變臟。清掃的含義，就在于如何迅速恢復(fù)到標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)。比如麥當(dāng)勞的衛(wèi)生間，我們會發(fā)現(xiàn)有節(jié)點(diǎn)性的檢查體系，保證環(huán)境的整潔。但豐田的清掃與麥當(dāng)勞不同，豐田的清掃講的是員工使用的物品，如設(shè)備、工具等，需要員工自己清掃，而不是依賴他人的幫助，不會增加專門的清掃員;清掃的主體是員工本人，清掃的核心是保護(hù)，著眼于對設(shè)備或環(huán)境的維持。
四清潔(Seiketsu)
“清潔”這個詞與中文的意思很不一樣，西方在翻譯這個詞的時候，用的是“Standardization”，意思就是程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的鞏固措施，比如用紅牌警告，用視覺管理等等，意思是把上面3個“S”的成果保持下去。
五素養(yǎng)(Shitsuke)
素養(yǎng)即教養(yǎng)，這是“5S”的核心，一個良好工作環(huán)境的根本目的是培養(yǎng)員工良好的素養(yǎng)，也就是員工一進(jìn)入“5S”的工作環(huán)境，就可以從一個普通的員工，變成一個有素養(yǎng)的“人財(cái)”。
我想，豐田之所以很強(qiáng)調(diào)“S”，其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)這種環(huán)境的力量，管理環(huán)境與文化環(huán)境決定了員工的行動，這就是豐田“人財(cái)”機(jī)制的操作秘密。
管理者如何管理員工？7
一 、避免情緒化
很多管理者發(fā)現(xiàn)員工犯錯的時候，往往在極度憤怒下批評員工。這樣導(dǎo)致會失去焦點(diǎn)。要知道重要的不是批評員工、發(fā)泄情緒，而是要就是論事，針對員工犯錯的原因進(jìn)行檢討。了解員工的狀況，并說出自己的期望，才能達(dá)到糾正的效果。
員工能不能改正錯誤的行為，管理者的態(tài)度是重要的關(guān)鍵。規(guī)范員工就如同教練員工一般，目的在幫助員工成長，所以在規(guī)范員工的時候，經(jīng)理人首先要有個目標(biāo)，你希望員工改變什么行為，如何改變，這些都需要管理者事先想清楚，甚至擬好計(jì)劃。另外規(guī)范員工時，管理者也要在心中設(shè)定各種狀態(tài)，如果員工沒有改進(jìn)的話，下一步要怎么做。
首先，管理者要問自己，為什么無法改變員工的行為?是激勵方式錯了嗎?每個員工想要的東西不同，如果沒有針對員工的特殊要求，你的規(guī)范行動可能遲遲看不到效果。 管理者的你經(jīng)常遇見下面的情況，而遇見下面的時候你是不是也這樣做呢
二、不要延續(xù)糾正
發(fā)現(xiàn)問題的時間，管理者要盡快做出回應(yīng)， 讓員工了解哪些地方出問題，當(dāng)你隱藏問題的時間，員工可能以為一切沒有問題，而繼續(xù)錯的行為，盡快做出回應(yīng)，可以讓員工盡速發(fā)現(xiàn)，盡早改進(jìn)。
三 、直接針對問題
教導(dǎo)員工時候，要直接針對員工的特殊問題，讓他們了解問題出在哪里。找出員工最能改進(jìn)的地方，而不是用很廣泛的問題來教導(dǎo)員工，或是林林總總列出了很多員工改進(jìn)的地方。這樣員工還是不了解問題出在哪里，可以從哪里改進(jìn)。
適時的多和員工交流，了解員工真正需要的是什么，首先從自身出發(fā)，和員工共同攜手改正錯誤，達(dá)到出人意料的效果。
當(dāng)你成為一名領(lǐng)導(dǎo)以后，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的`成績�！�
當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色時，你希望把功勞都?xì)w到自己頭上。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項(xiàng)職責(zé)——使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨(dú)樂樂，與人樂樂，孰樂?
關(guān)于“企業(yè)管理過程中如何有效規(guī)范員工行為?”的全部介紹就到這里了，好的方式能夠讓員工很好的接受，并且不會遭到抵觸，所以作為創(chuàng)業(yè)者這方面的知識還是必須要學(xué)會的。
管理者如何管理員工？8
作為影樓的管理者都希望員工遵守組織的規(guī)章制度，為著組織的利益而努力工作。要達(dá)到這個目的，通常有兩種方法：獎勵和懲戒。如果員工工作干得好，管理者通常會對員工采取贊賞、加薪、提升等獎勵措施，以強(qiáng)化員工的行為，使他們把工作干得更好。如果員工違反了組織的規(guī)章制度，管理者通常會對員工進(jìn)行訓(xùn)誡，以便使他們改變自己的行為。
訓(xùn)誡可以使員工改變自己的不良行為，比如曠工、遲到、隨便請假等等，是管理工作中一個不可缺少的方面。但是如何訓(xùn)誡員工才能收到預(yù)期的效果，而不至于使情況變得更壞，這里面有一定的講究。
事先要讓員工知道組織的行為規(guī)范
作為管理者，在對員工的違規(guī)行為進(jìn)行訓(xùn)誡之前，應(yīng)當(dāng)讓員工對組織的行為準(zhǔn)則有充分的了解。如果員工不知道何種行為會招致懲罰，他們會認(rèn)為訓(xùn)誡是不公平的，是管理者在故意找茬兒。因此，為組織制定一個行為規(guī)范并公之于眾是至關(guān)重要的。
訓(xùn)誡要講求實(shí)效性
如果違規(guī)行為與訓(xùn)誡之間的時間間隔很長，訓(xùn)誡對員工產(chǎn)生的效果就會削弱。在員工違規(guī)之后迅速地進(jìn)行訓(xùn)誡，員工會更傾向于承認(rèn)自己的錯誤，而不是替自己狡辯。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，要及時地進(jìn)行訓(xùn)誡。當(dāng)然，注意及時性的同時也不應(yīng)該過于匆忙，一定要查清事實(shí)，公平處理。
訓(xùn)誡要講求一致性
一致性要求對員工進(jìn)行訓(xùn)誡要公平。如果以不一致的方式來處理違規(guī)行為，規(guī)章制度就會喪失效力，打擊員工的士氣。同時，員工也會對管理者執(zhí)行規(guī)章的'能力表示懷疑。當(dāng)然，以執(zhí)行的要求并不是說對待每個人都完全相同。在訓(xùn)誡員工的時候，應(yīng)該在堅(jiān)持原則的前提下，具體問題具體分析。當(dāng)對不同的員工進(jìn)行不同的訓(xùn)誡時，應(yīng)當(dāng)使人相信這樣的處理是有充分根據(jù)的。
訓(xùn)誡必須對事不對人
對員工的行為進(jìn)行訓(xùn)誡是因?yàn)閱T工的行為觸犯了規(guī)則，因此訓(xùn)誡應(yīng)當(dāng)與員工的行為緊密聯(lián)系在一起，而不是與員工的人品聯(lián)系在一起。要時刻記住，你訓(xùn)誡的是違規(guī)的行為，而不是違規(guī)的人。訓(xùn)誡之后，管理者應(yīng)當(dāng)像什么都沒發(fā)生一樣，公平地對待員工。
訓(xùn)誡時應(yīng)當(dāng)提出具體的訓(xùn)誡理由
對員工進(jìn)行訓(xùn)誡時，首先應(yīng)當(dāng)清楚地向員工講明在什么時間內(nèi)，什么地點(diǎn)，什么人，實(shí)施了什么行為，違反了什么規(guī)定。然后，應(yīng)當(dāng)給員工一個辯解的機(jī)會。如果管理者自身掌握的事實(shí)與員工講述的差距很大，應(yīng)當(dāng)重新進(jìn)行調(diào)查。同時，僅僅引證公司的規(guī)章制度還不足以作為譴責(zé)員工的理由，因?yàn)檫@樣他們往往認(rèn)識不到自己的錯誤，而抱怨組織制度的不合理性。正確的做法是，向違規(guī)者講明違規(guī)行為給組織帶來的損失，比如，遲到會增加別的員工的工作負(fù)擔(dān)，影響整個組織的士氣，導(dǎo)致組織的任務(wù)不能及時完成，等等。
以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式對待員工
訓(xùn)誡是基于權(quán)力之下的一種活動。管理者在進(jìn)行訓(xùn)誡時，必須平靜、客觀、嚴(yán)肅地進(jìn)行，以保證訓(xùn)誡活動的權(quán)威性。訓(xùn)誡不宜用開玩笑或者聊天的方式來進(jìn)行，同時，也不能在訓(xùn)誡時采取發(fā)怒等情緒化行為。這同樣是不嚴(yán)肅的。訓(xùn)誡是為了讓員工改變行為，而不是吵架。
管理者如何管理員工？9
雖然通過教練式領(lǐng)導(dǎo)或者其他方式的努力，你可以提高員工個人以及整個組織的績效。但是有時你可能會碰到這樣的情況：團(tuán)隊(duì)中一個成員的糟糕表現(xiàn)使得所有人的努力前功盡棄，正所謂“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”，那么這就是一名問題員工了�！皢栴}”可能表現(xiàn)在很多方面：工作質(zhì)量低下，工作進(jìn)度緩慢以至于連累了整個團(tuán)隊(duì)，對工作沒興趣，在工作中無精打采，似乎一切與工作相關(guān)的東西都令他沮喪，還有習(xí)慣性的遲到早退現(xiàn)象。
一旦發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)中有這樣的問題員工，管理者應(yīng)該立即著手尋求解決辦法。處理此類問題的關(guān)鍵在于溝通，而溝通要開放、直接和誠懇。要全神貫注地聽，要探尋問題的根源，還要提出問題—當(dāng)把這三種行為結(jié)合在一起的時候，就創(chuàng)造出了一個能使得問題員工開啟心扉的氛圍。
只有這樣你才可能了解到問題背后的原因是什么。由此，用不著可能進(jìn)一步降低士氣的.嚴(yán)厲批評，你就可以探尋到問題的真正癥結(jié)，這名員工到底在哪些方面需要提高，并制定出改進(jìn)計(jì)劃來。
做這樣的顧問式溝通，管理者應(yīng)當(dāng)達(dá)到五個目標(biāo)：第一，讓員工認(rèn)同其業(yè)績表現(xiàn)的確需要改善;第二，找出問題的癥結(jié)所在;第三，在采取哪些行動來改善績效方面，雙方達(dá)成共識;第四，定期跟蹤了解員工的工作表現(xiàn)，以確保他正在朝雙方確定的目標(biāo)邁進(jìn);第五，承認(rèn)員工取得的成績，以強(qiáng)化正確的行為模式。
不論導(dǎo)致問題員工業(yè)績不良的原因在其自身還是另有他由，管理者在做顧問式溝通時，都要把這五個目標(biāo)放在心上。有一點(diǎn)必須要牢記：也許作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)你總是扮演教練的角色，但有時你還必須扮演咨詢顧問的角色。想一想這五個目標(biāo)，把“員工”一詞換成“團(tuán)隊(duì)”，你會發(fā)現(xiàn)給一個員工做心理咨詢與給一個團(tuán)隊(duì)做咨詢是多么相似。
考慮一下團(tuán)隊(duì)中各個成員的角色。高績效團(tuán)隊(duì)中的每個成員都應(yīng)該對團(tuán)隊(duì)的使命全力以赴，對團(tuán)隊(duì)行動方針嚴(yán)格恪守。他們應(yīng)該按照工作進(jìn)度表交付之前承諾的工作結(jié)果。
他們應(yīng)該對其他成員的想法保持開放的心態(tài)，而不是別人一提出什么就忙著反對。他們應(yīng)該能敏銳地覺察到職場同事的需求和感受，應(yīng)對不同意見表現(xiàn)出寬容。他們可以爭論問題，但應(yīng)該保持對對方的尊敬。他們可以質(zhì)疑對方的想法，但不應(yīng)質(zhì)疑對方的專業(yè)水準(zhǔn)和人格。最后，他們應(yīng)該僅限于在會議室里唇槍舌劍，出了會議室的門就應(yīng)該齊心協(xié)力。
只要團(tuán)隊(duì)成員沒有做到上面所說的任何一項(xiàng)，他們就需要顧問式溝通的幫助。從哪里開始呢?還是想想那五個目標(biāo)吧。
確認(rèn)問題的存在
首先，你需要和問題員工把“問題”確定下來。為了讓他在談話開始的時候不那么緊張，有很多方式可供你選擇來開始這個談話，比如：“詹尼弗，近來我總是為一些問題感到擔(dān)憂，我想跟你談一談。”或者“邁克爾，有些問題總是困擾著我，我想看看是不是從你這里可以得到一些有益的幫助�！�
談話開始后，你應(yīng)向員工描述一下你希望他達(dá)到的業(yè)績，鑒于他現(xiàn)在沒有達(dá)到，你就可以把話題引向這個問題的實(shí)質(zhì)所在。當(dāng)然，對方可能并不同意你的判斷，你們雙方可能存在分歧。而且還有一種可能，那就是對方雖承認(rèn)了你的判斷，但他把這或者歸咎于他人，或者歸咎于缺乏某種關(guān)鍵的資源�？傊�，這是他沒有辦法控制的，這不是他的責(zé)任。
管理者如何管理員工？10
工作中我們都在極力追尋高效率的工作，高效率就是最短的時間內(nèi)高質(zhì)量的完成工作量，在現(xiàn)如今飛速發(fā)展的時代，時間就是金錢，時間就是生命。沒有哪位老板喜歡太慢的員工，工作效率是企業(yè)的生存之本，也是員工能夠在企業(yè)中發(fā)展之本。如何才能讓自己高效率的完成工作，在蕓蕓眾生中突出自己的工作能力呢？
如何才能有效提高工作效率
方法/步驟
1.工作計(jì)劃：每日為自己指定一個工作計(jì)劃，做一個工作列表，把每日需要做的具體工作按照輕重緩急排列，另外相似的工作最好排在一起，便于思維，先處理緊急的工作，在處理重要的工作，最后處理簡單、緩慢的工作。指定工作計(jì)劃每日的工作才有方向，才不走冤枉路，馬裝車好不如方向?qū)�，沒有方向瞎忙活，才努力也是枉然。
如何才能有效提高工作效率
2.集中精力：工作時一定要集中精力，全身心的投入工作，避免分心，要學(xué)會善于集中精力做一件事，而且是做好這件事。工作切忌不能三心二意，那樣只會撿了芝麻掉了西瓜，甚至哪件事都做不好，讓別人否定你的能力。
3.簡化工作：將簡單的東西復(fù)雜化不是本事，將復(fù)雜的東西簡單化才是能耐。當(dāng)工作象山一樣隊(duì)在面前，不要硬頭皮干，那樣根本做不好。首要的任務(wù)就是將工作簡化，當(dāng)面前的大山被你簡化成小山丘，是不是豁然開朗，起到了事半功倍的效果。
4.經(jīng)常充電：多學(xué)習(xí)知識，尤其是專業(yè)知識，只有不斷更新知識，不斷學(xué)習(xí)，才能更有效的應(yīng)對日新月異的職場問題，處理高難度的工作難題，才能比別人更優(yōu)秀，才能提高工作的應(yīng)對能力，比別人更有效率。
5.加強(qiáng)時間意識：盛年不重來，一日難再晨。時間就是金錢，時間就是效率，時間是最寶貴的資源，時間不能消費(fèi)，也不能買賣。工作時一定要有時間意識，消耗時間就是消耗青春，虛度光陰連工作都做不好更談不上效率，沒有人會賞識這種人。
6.緊迫感：工作要有緊迫感，要有危機(jī)感。工作時禁忌怠慢心理，優(yōu)哉游哉的心境適合逛商場，而不是職場。那些變工作邊嗑瓜子的工作人員，怕是一輩子都擺脫不掉那個崗位。別人一小時就能做完的工作，你沒有緊迫感優(yōu)哉游哉地，怕是下班都墨跡不完。所以一定要加強(qiáng)緊迫感，在做每一項(xiàng)工作都要都超緊迫的意識，不斷的督促自己。
7.使用輔助工具：不要悶著頭傻干，要多為自己找捷徑，捷足先登高峰。多學(xué)習(xí)一些輔助辦公軟件，巧妙的運(yùn)用電腦、手機(jī)等電子產(chǎn)品。簡單的電腦辦公軟件有word、excel、ppt等，幫助我們編輯文件、分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等功能，有的公司還會使用財(cái)務(wù)軟件、庫存軟材等，我們還可以使用手機(jī)的記事本、鬧鐘、提醒、計(jì)算機(jī)等功能，幫助我們記錄、提醒重要事件。
8.勞逸結(jié)合：不能一味的埋頭工作，就像老牛拉犁一樣，人的體能是有限的.，大腦也是需要休息的，超負(fù)荷的工作只能降低工作效率，產(chǎn)生事半功倍的結(jié)果。不會休息就不會工作，適當(dāng)?shù)姆潘上�，工作間站起來活動15分鐘，喝杯水，聽聽音樂都可以讓身心放松下來。工作時要為自己保留彈性工作時間。
9.健康體魄：身體健康才能全身心的投入工作，才能有精力應(yīng)對工作的種種困難。無論工作周期多緊，一定要抽時間鍛煉身體，可以清晨起來跑步半小時，或者徒步上下班，或者周末踢球、游泳等，要堅(jiān)持不懈，生命在于運(yùn)動。健康的體魄是工作前進(jìn)的動力。
10.充足的睡眠：保證充足的睡眠，不僅能能恢復(fù)當(dāng)天體力，還能為第二天提供充沛的精力。睡眠在人的生活中占據(jù)想當(dāng)重要的地位，在一天的24小時中，睡眠占至少1/3的時間，可見睡眠是不能應(yīng)付的。只有身體、大腦得到充分的休息，我們才能有旺盛的精力投入到工作中，才能提高工作效率。
11.積極的心態(tài)：生活中，無論做什么事，心態(tài)都同樣重要。當(dāng)你面對繁重的工作壓力，消極的心態(tài)就已經(jīng)將你帶入誤區(qū)。心態(tài)很大程度上決定我們做事的成敗。所以遇到工作不要消極，首先要積極的需找突破口，如何讓自己在繁重的工作中開辟一條捷徑。抱著這種心態(tài)去處理工作，就會好很多了。
管理者如何管理員工？11
所謂激勵，是指通過一定的刺激，激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)。如何運(yùn)用激勵機(jī)制調(diào)動人的積極性，做好各項(xiàng)工作，這不僅對企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重要，而且也是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的主要職責(zé)和必備的管理素質(zhì)。
一、了解激勵對象的能力、氣質(zhì)和性格是調(diào)動人的積極性的基礎(chǔ)
安排適當(dāng)工作，是調(diào)動積極性的前提和基礎(chǔ)作為一個領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，要想調(diào)動職工的積極性，去完成所必需的工作任務(wù)，首先要了解職工的能力、氣質(zhì)和性格，區(qū)別情況委以任務(wù)。眾所周知，人的能力是存在差異的，既有一般能力差異（觀察力、想象力、注意力、記憶力和思維能力等），又有特殊能力差異（組織能力等）。如果領(lǐng)導(dǎo)者或管理者不能人盡其才，才盡其用，會給工作帶來影響甚至損失，更嚴(yán)重的是對人才的浪費(fèi)。
其次，掌握人的氣質(zhì)，使管理者能夠知人善任。氣質(zhì)是指“一個人典型的心理過程的速度強(qiáng)度和心理活動的指向性特點(diǎn)”。一般可劃分為：多血質(zhì)即活潑好動型，這種氣質(zhì)的人活潑、好動、朝氣蓬勃，做事機(jī)智敏銳，適應(yīng)性強(qiáng)，善交際等。
粘液質(zhì)型又稱安靜型，這種氣質(zhì)的人有強(qiáng)烈的感受力，易動感情，但性格較孤僻，怯懦。膽汁質(zhì)型又稱急躁型，這種氣質(zhì)的人直率，一針見血、控制力較弱，精力充沛。由此可見，具有第一種氣質(zhì)的人，適合于做營銷和公關(guān)工作，而財(cái)會人員應(yīng)選擇辦事認(rèn)真細(xì)致、安靜、沉穩(wěn)、善于忍耐，具有粘液質(zhì)氣質(zhì)的人為宜。實(shí)踐證明，當(dāng)一個人所具有的氣質(zhì)特點(diǎn)符合工作要求時，這個人就比較容易適應(yīng)，工作起來也比較輕松，反之則不適應(yīng)，工作任務(wù)很難完成。因此了解一個人的氣質(zhì)非常重要。
二、滿足人的基本需求，是調(diào)動人的積極性的保證
需要層次理論將人的基本需求由低級到高級分為五個層次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。其中生理的需求，也就是保障人們生存的物質(zhì)享用方面的需要，如衣、食、注行、醫(yī)療需求等，只有這種最基本需求被滿足到所維持生命所必須的程度后，其余的幾種需求才能成為新的激勵因素。安全的需求，也就是人身安全、勞動安全、職業(yè)安全、財(cái)產(chǎn)安全等等。
在上述生理需求相對滿足后，安全需求就會表現(xiàn)出來。社交的需求是人們愿意建立友誼關(guān)系，渴望得到支持和友愛，希望歸屬于某一群體，為群體和社會所接納。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得名譽(yù)或威望，取得成績時，希望被人承認(rèn)。
自我實(shí)現(xiàn)的需求，是人最基本需求的最高層次的需求。這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發(fā)揮出來。站在管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的角度，只有掌握人的需求才能積極創(chuàng)造條件去滿足人們的需要，有目的地引導(dǎo)需要，才能有針對性地做好管理工作，從而達(dá)到激勵人的積極性的目的。
三、激勵方式的多樣化是調(diào)動人的積極性的途徑
激勵方式要因人而異、靈活多樣，適應(yīng)不同年齡、不同愛好、不同部門、不同職務(wù)的人們的`需要和追求，這是調(diào)動人們積極性的有效途徑。
采取不同的獎勵方式。管理者要根據(jù)人與人之間優(yōu)勢需要的相似性和差異性，采取不同獎勵方式，努力使每種獎勵都能適合不同人的優(yōu)勢需要，提高激勵效果。
激勵方式要靈活多樣。激勵方式對職工心理上影響的強(qiáng)弱，并非完全取決于它的經(jīng)濟(jì)價值或精神鼓勵的級別，而依賴于職工個體差異和團(tuán)體氣氛，依賴于某種激勵方式是否符合絕大多數(shù)職工的優(yōu)勢需要。因此，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制。
例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
管理者要把物質(zhì)激勵與形象激勵有機(jī)地結(jié)合起來。給予先進(jìn)模范人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)化的作用。
總而言之，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，深入研究和探討如何運(yùn)用激勵機(jī)制調(diào)動人的積極性的問題，是擺在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者面前需要著力解決好的一個新課題。只有充分運(yùn)用激勵機(jī)制，才能更好地促進(jìn)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，提高競爭能力以至生存，才能做到獎勤罰懶挖掘內(nèi)在潛力。只有充分運(yùn)用激勵機(jī)制，調(diào)動勞動者的積極性，使企業(yè)成員素質(zhì)不斷提高，業(yè)務(wù)不斷熟練，從而保持旺盛的工作干勁，才能使企業(yè)能夠健康、快速發(fā)展。
管理者如何管理員工？12
激勵，要知道員工需要什么
有效激勵的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個人的目標(biāo)才會實(shí)現(xiàn)。正如美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)�！�
激勵的出發(fā)點(diǎn)是被激勵者的需求，而不是選擇手段
許多人往往關(guān)注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競爭機(jī)制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強(qiáng)化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設(shè)計(jì)的激勵措施效果未必好。
也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實(shí)際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，從一個個具體的個體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團(tuán)隊(duì)一項(xiàng)任務(wù)，但是團(tuán)隊(duì)士氣不高，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個團(tuán)隊(duì)的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權(quán)力的需求如何考量這些問題沒有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實(shí)些。為此，我們在設(shè)計(jì)激勵措施時，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。
上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。
激勵應(yīng)更關(guān)注員工的心理體驗(yàn)，而不是給予多少
許多人認(rèn)為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無可厚非。管理者為了調(diào)動員工的積極性，會給下屬相應(yīng)的報(bào)酬、實(shí)物獎勵、晉升機(jī)會、榮譽(yù)、外出旅游、出國學(xué)習(xí)等等“實(shí)惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗(yàn)到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。
管理者設(shè)計(jì)激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強(qiáng)迫別人喜歡。要構(gòu)建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進(jìn)取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。
例如，某公司的企業(yè)文化有個主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創(chuàng)造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實(shí)現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)價值。
這樣的激勵文化會激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗(yàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便采取權(quán)變的對策，靈活地運(yùn)用激勵與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)?時機(jī)采用處罰，將會產(chǎn)生很好的效果。
古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗(yàn)不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗(yàn)。
激勵要關(guān)注持久性，而不是短期目標(biāo)
激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計(jì)激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應(yīng)注重激勵管理的長期性，注重激勵效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因?yàn)�，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。
戰(zhàn)國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報(bào)，他才有安身之所，才有東山再起的機(jī)會。
可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個項(xiàng)目結(jié)束或當(dāng)年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計(jì)好的績效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎勵。
其實(shí)，激勵措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計(jì)一個環(huán)節(jié)去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠(yuǎn)成效如何，而這個環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。
從價值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價值觀，完善激勵機(jī)制，對提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實(shí)踐意義。
延伸閱讀：
激勵員工的話
管理者如何管理員工？13
一、分工
[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊(duì)操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時間�，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵，這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機(jī)器， 那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào) 整。否則，隊(duì)伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工 作效率整體下降。
二、標(biāo)準(zhǔn)
[故事]：有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)�！�
[分析]
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。 如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴�，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。
三、體制
[故事]：有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
[分析]
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責(zé)就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐.敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
四、表率
[故事]：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的.辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享�，F(xiàn)在犯了錯誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下， 做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。
五、競爭
[故事]：國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長著。
[分析]
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規(guī)則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。
六、溝通
[故事]：美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦?”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去�！碑�(dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。
[分析]
你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言?我們經(jīng)常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會這么做嗎? 打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷， 領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。
七、指導(dǎo)
[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當(dāng)時指教學(xué)生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情�！�
[分析]
提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語重心長的激勵員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
八、鍛煉
[故事]：一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全 一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚�，就這樣，它終于飛了起來!
[分析]
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻(xiàn)。他們的成長，將促使你更進(jìn)一步。
九、發(fā)揮
[故事]：一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它�！�
[分析]
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。
十、鞭策
[故事]：拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵.槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。
[分析]
對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。
管理者如何管理員工？14
影樓員工管理中常面臨這樣的問題：員工往往在工作過一段時間后，就開始忽略了一些他們認(rèn)為不重要的工作，因而積極性隨之降低，容易造成誤工或者達(dá)不到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的預(yù)期效果。這時候，便需要影樓經(jīng)理人通過一定的方法提高員工積極性，充分挖掘其工作潛能為公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
以往，人們對員工積極性的含義缺乏深究，以至于我們所采取的調(diào)動員工積極性的措施更是無的放矢。其結(jié)果是，在千方百計(jì)去調(diào)動積極性后，真正被調(diào)動起來的員工對金錢待遇的執(zhí)著追求。在分析如何提高“積極性”之前，經(jīng)理人需要首先明確，應(yīng)當(dāng)如何確定“積極性”在公司管理中的正確認(rèn)識和定義。
員工積極性應(yīng)該指員工主動付出智慧的意愿和行動。理解了這一點(diǎn)，我們就可以好好反省至今為止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調(diào)整政策，改進(jìn)我們的管理工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標(biāo)來衡量員工積極性了。
以下幾種觀點(diǎn)，可供影樓同行們參考。
第一，用共同目標(biāo)構(gòu)建凝聚力，凝聚力就是生產(chǎn)力。
未來在哪里，是每個人時刻思考的問題。當(dāng)人們?yōu)榱艘粋�屬于自己的遠(yuǎn)景奮斗時，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。
有了一致的目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以對團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，才能確保項(xiàng)目的措施從上之下具體貫徹落實(shí)，保證項(xiàng)目內(nèi)部個體力量與目標(biāo)方向相同，避免“內(nèi)耗”現(xiàn)象，大大提高生產(chǎn)效率。
同時，要使員工時刻明白自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)�！肮ぷ鲀�(nèi)容”和“工作職責(zé)”是有區(qū)別的。大多數(shù)的管理者只喜歡向下屬明確工作內(nèi)容，而不明確工作職責(zé)。這就容易導(dǎo)致，員工只會把自己當(dāng)做一個執(zhí)行者，完成手頭工作時缺乏成就感。而良好的溝通能夠促動員工為自己的工作職責(zé)努力，進(jìn)而能從工作價值中獲得激勵。
第二，用員工的主人翁意識形成“融合動力”
優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠讓每位員工都有此感覺。當(dāng)員工意識到自己是企業(yè)的主人時，會密切關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，愿意保護(hù)它，甚至愿意為它付出一切!
主人翁意識的培養(yǎng)，可以注意以下幾個方面。
讓員工參與討論。這種做法能激勵他們，并且表明你很在乎他們的想法。發(fā)動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認(rèn)自己的價值。當(dāng)員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。
安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。傳統(tǒng)上，上級對下級布置任務(wù)時只需說明要求，下級必須遵照執(zhí)行�？墒牵芾砑墑e高并不意味全能。在任務(wù)執(zhí)行的實(shí)際過程中，遇到意外情況，可以嘗試讓員工提出解決方案。
專業(yè)技術(shù)員工可能提出更加合理化的方案，不同的管理級別也能代表不同范圍團(tuán)體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由項(xiàng)目經(jīng)理審批絕不意味他領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理。相反，是用他的專業(yè)角度彌補(bǔ)項(xiàng)目經(jīng)理的不足，使決策更加合理化。
熏陶員工形成“大局觀”。通過培養(yǎng)員工的全局觀念，幫助他們了解他們每一步行動產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。這種思維有助于創(chuàng)造一種氛圍，可以充分發(fā)揮員工的積極性。這樣做是為了讓員工了解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。
經(jīng)理人用來調(diào)動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業(yè)的合伙人。讓員工知道公司是如何運(yùn)作的，了解自己部門之外的事情。當(dāng)員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們?nèi)绾谓庾x公司的年度報(bào)告。要想最大限度調(diào)動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權(quán)。幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業(yè)的主人，這是關(guān)鍵。
第三，明確賞罰，讓員工“心服口服”
需要注意的是，實(shí)行賞罰之前，要做好一些“熱身”活動。
布置任務(wù)時明確要求。盡量明確任務(wù)的詳細(xì)要求、責(zé)任人、完成時間。如果一項(xiàng)工作涉及多人，還需明確各人的分工或者主要的負(fù)責(zé)人。
明確的要求可以避免員工之間的責(zé)任推委，極大的淡化了可能出現(xiàn)的管理矛盾。并且在目標(biāo)考核中，明確的要求是考核的前提條件。
肯定、贊揚(yáng)你的員工�？隙ê唾潛P(yáng)作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數(shù)的管理者廣泛使用。
經(jīng)常的與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚(yáng)，不僅會激發(fā)員工的工作熱情，更能提高項(xiàng)目經(jīng)理和員工的.溝通指數(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理不僅是項(xiàng)目的管理者，同時也應(yīng)是項(xiàng)目組織成員的“啦啦隊(duì)”，為他們鼓氣加油。
分析利害。當(dāng)你跟下屬交流時，不要只是告訴他們怎么做，而應(yīng)該用你的說服力使他們想做你需要他們做的事。這就需要你指出他們這么做能得到的好處。
員工希望得到自己想要的東西，可能是物質(zhì)的回報(bào)，也可能是能力的提升，價值的體現(xiàn)，發(fā)展的空間。當(dāng)一個人被要求做自己不喜歡做的事情時，他們往往興致索然，無法調(diào)動自己的主觀能動性。
雇用最適合的員工，留住優(yōu)秀員工，并始終維護(hù)員工的尊嚴(yán)和自尊。
首先，有些人很容易喪失積極性，也有些人在某些方面很消極。既然你不能指望這些人克服自己的心理障礙，最好避免雇用他們。其次，優(yōu)秀員工離職顯然會影響其他員工的工作積極性。為了避免這一點(diǎn)，你應(yīng)該就員工的工作給出如實(shí)的反饋與表揚(yáng)，通過一個良性互動的平臺，把打擊員工積極性的因素最小化。再次，創(chuàng)造一個員工彼此尊重的環(huán)境。經(jīng)理人最基本地要做到，不要當(dāng)眾批評員工，避免對他人進(jìn)行人身攻擊。反而要把注意力集中在工作表現(xiàn)上。
第四，發(fā)掘員工潛質(zhì)
作為經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者，你要充分挖掘你周圍員工的潛質(zhì)，發(fā)揮他們的聰明才智、創(chuàng)造力，激發(fā)他們的好奇心。事實(shí)將證明你的付出是值得的，這些發(fā)掘出的潛質(zhì)將在未來很長一段時間不斷得以發(fā)展，鞏固，并激勵員工不斷向前。
培訓(xùn)機(jī)會的創(chuàng)造可能更多得需要依靠企業(yè)的支持。但學(xué)習(xí)氛圍的創(chuàng)造則是項(xiàng)目經(jīng)理義不容辭的責(zé)任。通過培訓(xùn)，員工可以借鑒彼此的經(jīng)驗(yàn)，互相鼓勵和增進(jìn)理解，使其潛質(zhì)得到發(fā)掘。
同時，建立日常學(xué)習(xí)機(jī)制，提供員工相互交流的機(jī)會，搭建技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)共享的平臺，以致在項(xiàng)目組織成員中創(chuàng)造出學(xué)習(xí)的良好氛圍都是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做的。通過這些方式，可以極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學(xué)習(xí)，又在學(xué)習(xí)中增強(qiáng)工作的熱情。
綜合以上建議，就是讓每一位員工明白：工作就是老板。只有努力工作才能為自己帶來想要的一切。調(diào)動員工的積極性，最終讓員工能自我激勵，這就是管理者應(yīng)做的。
還有一些創(chuàng)造性的觀點(diǎn)，需要在實(shí)際工作中大膽嘗試和適度操作。
第一、鼓勵適度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識是幫助員工在工作中培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)家精神的一部分，它可以調(diào)動員工的工作積極性。所以，對于經(jīng)理人來說，支持、鼓勵員工適度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并對其探險(xiǎn)行為予以獎勵是很重要的。
經(jīng)理人需要告訴員工，通向成功的路上是一定有風(fēng)險(xiǎn)的，冒有備之險(xiǎn)可以令組織得到提升。經(jīng)理人幫助員工嘗試新的方法以改善工作，并支持他們?yōu)榇顺袚?dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。給員工的冒險(xiǎn)行為授權(quán)。在做風(fēng)險(xiǎn)決策時允許員工發(fā)揮積極作用。
作為領(lǐng)導(dǎo)，你要多嘗試新鮮事物，為員工樹立榜樣。把握住非常機(jī)遇和時機(jī)，衡量可能獲得的回報(bào)，決定是否值得為其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并考慮公司能否承擔(dān)由此帶來的任何后果。
第二、積極下放權(quán)力
作為有號召力的經(jīng)理人，你的責(zé)任是運(yùn)用權(quán)威去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果，優(yōu)化員工的工作表現(xiàn)。所以，如果分配權(quán)力可以提高工作效率，不要遲疑。通過分配權(quán)力，你與員工分擔(dān)了你的工作責(zé)任，分享了你的權(quán)力。結(jié)果必然會為他們的工作注入更多的動力。
一方面，要給員工自主權(quán)。當(dāng)你賦予員工權(quán)力和責(zé)任時，員工有了工作的自主權(quán)，他們會自覺提高工作效率。另一方面，要重新定義你經(jīng)理人的角色。為此，你首先要擴(kuò)大每位員工的影響力。然后盡可能地提高你簽署文件的權(quán)威性。
不要讓員工被頭銜和職位限制住。每個人都是領(lǐng)導(dǎo)。把工作定義得更廣泛些，為員工發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性留下空間。大力支持員工做出的正確決斷。
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