薪酬管理的論文(范例15篇)
無論是在學校還是在社會中，大家都寫過論文吧，論文是探討問題進行學術研究的一種手段。一篇什么樣的論文才能稱為優秀論文呢？以下是小編整理的薪酬管理的論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
薪酬管理的論文1
1.前沿
大型能化企業薪酬管理是對大型能化企業進行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監督機制，集中表現著大型能化企業管理層管理思想與管理方式，影響著員工發展與大型能化企業目標的實現。該大型能化薪酬管理系統是針對于華彬能源集團總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度開發的薪酬管理系統，實現了流程控制管理，和無紙化辦公，免去了送交報表和紙質審批的麻煩。上級部門管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團總部及子公司薪酬管理的信息化和科學化提供了一個很適用的綜合管理平臺。
2.系統設計
2.1系統流程圖
華彬能源集團的企業信息、崗位信息、人員信息錄入系統，集團公司利用EXCEL計算薪酬，并將結果數據上傳服務器，并審核生成工資信息。
2.2系統功能結構圖
華彬能源集團薪酬管理系統包括集團管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。
2.3系統開發環境
開發工具ASP.NET，服務器操作系統采用MicrosoftWindows20xxServer；數據庫系統采用MicrosoftSQLServer20xx；運行平臺IIS5.0以上。客戶端操作系統采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。
3.系統功能實現
系統根據集團實際需要，華彬能源集團薪酬管理系統分為兩大平臺：集團公司管理平臺和二級單位管理平臺。
3.1集團公司管理
集團公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.1.1崗位管理
崗位管理包括1）基礎數據：可以添加下屬企業和維護企業信息。2）基本崗位信息維護管理：可以添加崗位和崗位信息維護。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護。
3.1.2人員管理
人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護：添加人員信息和人員信息維護3）人員單位調整：單位調動。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工資計算表下載：標準月度工資計算表和標準年度工資計算表。2）集團公司考核錄入：集團公司月度考核錄入和集團公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結果審核。4）年度考核審核：年度考核結果審核。
3.1.4工資管理
工資管理包括：1）月度工資發放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發放：年度工資制表和年度工資發放。
3.1.5系統管理
對管理員進行維護。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護。2）口令維護：口令更改。
3.2二級單位管理平臺
二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）標準工資計算表下載：標準月度工資表下載和標準年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數據錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數據錄入和年度考核記錄。
3.2.2人員管理
人員管理包括：1）人員信息維護：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調級：人員信息維護。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。
3.2.3工資管理
工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。
3.2.4系統管理
系統管理員管理：密碼修改。結論大型能化企業華彬能源集團總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度能激發員工的內在潛力，開發員工的`發揮能力，調動員工的積極性和創造性。開發的薪酬管理系統考慮薪酬的市場變化、分配原則、員工的主要需求等諸多問題。系統功能完善，符合企業自身發展，可以滿足大型能化企業薪酬管理的需求，實現大型能化企業的可持續發展。
薪酬管理的論文2
一、引言
薪資管理是企業維護提升企業經營效益不可缺少的，是企業招納賢士、維系生產力以及保留企業核心職工的重要手段。由此可見，提升企業的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務，更是企業管理者在經營管理企業時不容忽視的問題。企業激勵體系的作用也正是為提升企業職工對薪資的滿意程度，從而提升企業的經營生產力。由此，企業職工對于薪資滿意程度則成為一家企業生產能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業職工的薪資滿意程度的調研屈指可數。本文將以企業薪資管理主要人員為目的，對其企業的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿意程度及其與企業生產能力的關聯做出調研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。
二、薪酬管理和相關理論綜述
1.選題的目的和意義。
在所有企業管理部門中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動企業效益發展的人的思考力、行動力，能夠編輯規劃企業職工與活動，這些活動中包含工作分析、職工規劃、職工招聘、職工培訓、效績管制、職工福利、勞動關系、職工職業生涯管理等，企業人事管理對整個組織的生存和發展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動性和時間性等特點。本文對廣東省內應屆大學生在廣州市內蘇寧電器的薪酬福利滿意度進行了調查和研究。薪酬對于企業來說是一把雙刃劍。通過本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發現人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來說，更加有利于員工之間互相激勵、互相監督，從而激發自己的潛能，通過自己的勞動得到自己應該得到的勞動成果；而對于筆者來說，其目的是為了更好地掌握專業知識，方便以后在工作中將所學知識投入到工作中，使得大學里所學到的專業知識得到充分的發揮和使用。
2.實施薪酬管理的意義。
（1）科學有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情一個企業的長遠發展，離不開每一個員工的不懈努力，而薪酬就是員工動力的來源。科學有效的薪資管理能夠幫助員工改進自身的工作態度，讓企業獲得更多的利潤，使得企業更好地成長及前進。
（2）科學有效的薪資管理有利于塑造企業的文化建設企業薪資管理辦法具有促進企業的文化建設的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團結，為企業共同目標去競爭奮斗，同時也能讓職工提高自覺性，最終達到提高企業生產效益的目的。
（3）科學有效的薪資管理有利于實施對職工的激勵薪資管理對員工工作熱情有著極大的推動作用，激勵制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹立更高的目標，在職業生涯中不斷提升自我價值。
3.薪酬管理的概念和含義。
薪酬管理之所以受到人們普遍的關注，是因為薪酬管理涉及到每個人的切身利益。同時，薪酬也備受企業的重視，薪酬管理對企業建立競爭優勢有長期深遠的影響。薪資管理是企業的資本，薪資用來體現生產力的付出，在這個意義上，薪資管理是支出，如果將它當成激勵員工努力工作的驅動力，它就成為一種資產，薪酬對職工的行為來說是很大的影響因素，好的制度可成為激勵企業職工提高生產效率的動力和源泉。薪資對職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業的薪資政策和企業的資金實力；職務因素包括責任、工作環境、技能等；個人因素包括表現、能力、技術、經驗等；環境因素包括勞動力市場的供求關系、社會生活水平、民意、經濟環境等。
4.薪酬管理及滿意度的相關理論。
（1）勞動力市場理論最低工資理論是從勞動力的基本價值去解釋工資水平的。隨著市場經濟發展和社會的進步以及不同工人工資差別的出現，這一理論已經慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會被其他工資理論所代替掉，但是不可否認的是，該理論讓后來的分配理論受到啟迪，直到目前，多數國家和地區都定下了此法律方案，經由法律來保護工薪階級的.基本生活和權益。
（2）差別工資理論這個理論只能代表工薪人員的最低線，并沒有釋義為何在一個國家會出現參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現象，亞當斯密進行了深入調研，結果表明，導致此現象的緣由主要是：一是職業性質；二是工資政策。
5.戰略薪酬理論與全面薪酬理論。
（1）戰略薪酬理論在當今社會企業中，薪資管理作為人力部門的一個環節，其重要性逐漸被經營者認識和認可。針對薪酬體系中存在的一系列問題，如薪酬制度不完善、薪酬結構不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來，這就是戰略性薪酬管理。在通常情況下，企業首先制定自己的開展方向，當方向明確時，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來幫助提高公司實力。但是薪酬本身卻不能確立應該做出何種改變，也不能確立應該具有哪種觀念，更不能取代有效的領導。
（2）全面薪酬理論全面薪酬理念誕生于20世紀90年代，嚴峻的競爭環境，快速的科技變革的社會環境使管理者們越來越認識到戰略性薪資設計和薪資管理體系能夠有效地讓企業抓住機遇的重要性，贏得更好的發展空間。但是隨著人才競爭的加劇，人才流動性不斷加強，單單依靠有效的戰略性薪酬設計已經不足以讓企業在人才爭奪大戰中處于持久的有利位置，這時候，企業就需要用更加開闊的眼界來看待人才，充分運用各種可能的要素來贏得自己的戰略優勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關系，也只有這樣，企業才能有效地吸引、保留和激勵員工，提升員工的滿意度和敬業度，最終提高組織的績效水平。
三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端
1薪酬管理制度缺乏戰略性。薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發展方向不協調，所以使得原應有的管理方案無處施展。蘇寧電器廣州分公司的經營戰略的不同導致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實行的薪酬策略是統一的薪酬策略，最終導致與其品牌整體的發展方向不吻合。企業的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場環境的經營戰略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當的時機轉變其經營戰略，可是卻沒有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發展方向的變化而變化。因為，當薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經營方向相匹配時，薪資管理方案才可以真正得以實現。
2.薪酬體系制定不合理。蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒有做到絕對的公平公正，同時對企業又達不到提升競爭力的效果。簡單地說，就是內部考核機制與薪酬結構太隨意、不夠嚴謹，導致薪酬分配不夠公平和合理。同時，薪資水平過低或是激勵制度不完善，也會導致失去許多有能力的職工。
3.蘇寧內部只注重薪酬制度的經濟報酬而忽視非經濟報酬薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。
四、蘇寧電器廣州分公司現有薪酬管理問題的原因分析
蘇寧電器廣州分公司在方案定制時未從品牌整體發展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動蘇寧電器廣州分公司的發展方向上沒有達到預期效果。隨著環球經濟的變動及以市場的變化，其品牌整體的發展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調整。蘇寧電器廣州分公司的企業文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業文化不相符的企業內涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒有形成重用人才的文化，導致職工工作態度不積極，從而造成人才的流失。在蘇寧電器廣州分公司的內部，因為沒有注意到員工的考核晉升機制，導致片面地追求經濟上的報酬而忽略了非經濟上的報酬，關鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領導沒有充分考慮蘇寧職工的成長，大部分員工因為在蘇寧電器廣州分公司看不到發展前景而離開公司。
五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統計和提高職工滿意度的建議
1.滿意度調查設計和方法。
對蘇寧公司內部乃至所有的企業來說，員工薪酬都是一個非常敏感的話題。因為職工對薪資待遇的看法全靠個人的主觀意識來診斷，并沒有客觀標準。而被調查人的價值觀、誠信度、個性、履歷以及需求等因素都會對薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標準對不同的員工對象來說都有不同的感受。即使是同一個員工，在不同的場合、環境、時間和其他因素下做出的調查結果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進行訪查的問卷采取了選擇題并且無實名登記。
2.提升職工對企業滿意度的方法和建議。
（1）在職員工的管理措施首先是要樹立好精益理念，使職工能夠完全展開才能。資源高度集中和統一的方式是精益生產，包括人和技能以及策劃思維。企業要構建和貫徹精益生產方式是需要以企業相應的經營哲學和人文環境為基礎的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費。其管理方式的特點就是要提倡民主平等，通過人性解放來激發員工的內在潛力和創新精神，使得員工能夠積極主動地投入到工作中。再次是要合理地規劃職工的學習，并且強調要全員參與。精益生產是需要全體員工的參與，要求企業從上至下都具備更高的素質。為了使職工的素質能夠符合要求，此項任務是不能缺少的。企業應在思想意識上重視培訓，綜合考量企業戰略發展目標、崗位需求以及員工個人發展，制定合理的培訓方案。
（2）在職員工的管理制度合理制定企業管理條例是對企業公平公正地進行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學合理的管理條例可能會讓職工更信服。
（3）有效的薪酬管理方案的建立企業需要一個彈性的空間來實施薪資管理，確立好所有的職工職位的價值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標準方面應該根據企業制定的薪酬體系來制定，只有綜合利用好各種不同的激勵方式，才能夠有效地調動員工的積極性。
（4）完善的績效考核體系的建立職工們付出的努力與其工作的報酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開民主的評估體系。在評估方面，應該創設更多的評估體系。且在必要時，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。
六、結束語
從總體上來看，薪資的作用是使得一個企業能夠留住企業所需的資本，從而保證企業的正常運行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實踐的發展而不斷發展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術、薪酬管理制度的發展也會更加細致、深入和多元化。現代薪酬應注入新的內涵，薪酬不單單是企業投資和連接老板和員工關系的紐帶，薪酬設計應更加全面化，其中戰略性薪資設計的重要性也逐步上升。同時，隨著人們對薪資的認識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪資的公正性分為企業內一致性、企業外競爭力和個人公正等部分。目前，企業的薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心，對組織與社會有著重要影響。薪資管理辦法是企業管理制度的重要組成部分，它是推動企業發展變革的有力工具，有利于實現企業的成長目標。
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薪酬管理的論文3
1。做好績效考評與薪酬管理審計的對策
1。1抓住著力點，在學習培訓上下功夫
提高審計人員素質是做好績效考評和薪酬管理審計的必要條件。在本次審計調查中，武漢分局從人員選配、審前培訓、資料收集等方面著力，努力提升審計人員能力素質，以保障審計調查的順利進行。一是優選人員。此項審計調查雖是三處牽頭，但武漢分局領導高度重視，從各處挑選信貸和財務審計等骨干，參與本項目審計調查，增強了審計調查團隊的復合性和戰斗力。二是扎實開展審前培訓。吃透總行方案精神、掌握內外部監管要求、提前熟悉被審計單位績效考評與薪酬管理體系，為快速進入角色、有針對性地開展現場審計奠定基礎。三是全方位收集并學習相關資料。績效與薪酬管理審計政策性強、涉及面廣，只有全面、詳細地收集總行、省分行、二級分行和支行等被審計單位績效考核和考評資料，審計判斷才能更準確、更客觀。此次審計共收集湖北省分行、黃岡分行、蘄春支行、武穴支行等機構的各種考核和考評方案、辦法、報表等資料達300多份，為審計調查提供了大量充實的基礎資料。當然，提高審計人員素質不可能一蹴而就，是一項長期、系統的工程，需要在工作實踐中不斷積累和提升。所以，今后要做好績效考評與薪酬管理審計，必須循序漸進采取業務培訓、經驗交流、實務探討等多種手段提高審計人員的知識水平和專業素質，進而提升此項目審計質量。
1。2找準切入點，在對比分析上花氣力
績效考評和薪酬管理作為業務經營的“指揮棒”和“風向標”，旨在傳導總行的經營理念和戰略意圖，應具有延續性和一致性，然而由于指標體系龐雜、傳導鏈條過長等因素，基層行在實際執行中存在很大的差異性。因此，尋找差異性，多維度開展深度對比分析，以評價考評政策傳導有效性、經營計劃科學性及考核掛鉤適當性是開展績效考評與薪酬管理審計的切入點。在本次審計調查中，審計人員圍繞“三性”和銀監會“四個嚴禁”及總分行相關要求，進行上下、縱向、橫向、內外等多層次、多維度對比分析。一是開展上下對比。比較總行、分行、支行管理要求、指標體系、經營計劃、計價標準的變化。二是開展縱向對比。比較同一機構不同年度的重要指標、數據的波動。三是開展橫向對比。比較同層級行間經營業績、考評模式、管理方式的差異。四是開展內外對比。比較當地先進同業績效考評與薪酬管理的政策、方式和方法。在對比分析的基礎上，重點關注了風險合規指標的權重設置、加碼幅度較高的經營計劃、成本收益不匹配的產品計價等，點面結合，分析異常變化的因素，找出存在的問題，為審計人員有針對性地提出審計建議提供了充分的依據。
1。3把握支撐點，在問卷訪談上做文章
績效考評和薪酬管理審計涉及面廣，單純依靠查閱賬表資料、數據分析等傳統手段，不可能全面、高效地開展現場審計，而問卷調查和重點訪談具有直接性、靈活性、典型性和代表性等特點，可以作為績效考評和薪酬管理審計的重要方法。在本次審計調查中，審計人員緊扣方案，從一級分行、二級分行、支行、網點四個層面開展了75人次的訪談工作。此外，還自行設計中層干部及員工兩個層級的調查問卷，共計收回89份。一方面扎實開展重點座談，在省市分行層面訪談了解其與上級行績效考評與薪酬管理政策對接情況及其對支行的管理要求，支行網點層面主要訪談了解其對上級行政策的貫徹落實情況；另一方面創新開展問卷調查，設計簡明、針對性強的`問卷，隨機抽取員工代表進行調查，了解員工對績效考評與薪酬管理相關政策的了解程度、認同程度和滿意程度。通過訪談和問卷調查，審計人員掌握了綜合績效考評指標龐雜、部分經營計劃下達不切實際、考核政策傳導不到位、考核結果不夠真實、考核與薪酬掛鉤不夠合理及工資管理透明度不高等大量情況。
1。4捕捉存疑點，在真實性審核上動腦筋
盡管真實性審核只是績效考評與薪酬管理審計的一種驗證手段，但卻是這項審計工作的一大抓手。考評結果是否真實，直接關系到經營決策和經營計劃下達的科學性。因此，績效考評和薪酬管理審計要以驗證考評結果真實性為工作重點。考評結果是否真實，不能僅憑訪談了解，也不能僅靠指標數據的對比分析，必須依據非現場線索和訪談問卷線索，深入到部門、到網點、到科目、到賬戶、到產品等進行實地現場核查認證。在本次審計調查中，審計人員做到了將總行下發的非現場線索和訪談獲取的疑點信息及前期檢查發現的問題三個方面有機結合，以核實績效考評數據的真實性。一是結合總行下發的非現場線索表，核實存款波動、電子渠道交易、以貸轉存等11張非現場線索表的業務真實性。二是結合訪談獲取的信息，新編中間業務收入核算不真實及電子渠道分流率不真實兩個非現場審計方法，通過現場核實驗證，收到明顯效果。三是結合前期各類檢查成果，對影響績效考評和薪酬發放的問題進行歸納、梳理和分析，統計為完成考核任務形成的虛假數據。通過對真實性審核，發現分行部分經營網點仍存在存款沖時點、錯誤提取撥備影響利潤、中間業務收入不實、電子渠道分流率虛假等問題。
1。5聚力關鍵點，在審計建議上求實效
績效考評和薪酬管理審計作為一項管理審計，為戰略決策提供服務是其終極目標。因此，績效考評和薪酬管理審計必須緊緊圍繞健全完善績效考評體系、提升薪酬管理水平這一目標，站在全行戰略決策的高度，從管理、制度、機制和體系層面，客觀評價被審計單位績效考評和薪酬管理情況，深度剖析其存在的問題和原因，提出前瞻性和實用性的審計意見和建議。在本次審計調查中，審計人員積極做好各個層次溝通協調工作，通力協作、積聚力量，以實現審計評價的客觀性和審計建議的實用性。一是做好與總行審計局的溝通協調，多請示、多反饋，全程得到總行審計局的支持和指導，以把握方向和重點。二是做好與被審計單位的溝通協調，爭取其支持和理解，將提升績效考評與薪酬管理水平、促進業務穩定發展作為共同職責，吸納經營行作為考評主體的經驗判斷和專業建議。三是做好與兄弟分局之間的溝通學習，探討審計技術方法，借鑒先進經驗，共同提升審計質量和審計成效。四是做好審計組內之間、審計人員之間內部溝通，做好分工協作，降低審計判斷的主觀性，減少審計風險，確保審計調查的順利完成。在有效溝通和通力協作的基礎上，審計人員實事求是、前瞻性地提出了8條完善績效考評與薪酬管理的意見和建議，全部得到了被審計單位的接受和認同。
薪酬管理的論文4
JG房地產公司薪酬管理研究
房地產薪酬管理相對于HR中的其他工作來說，具有一定的特殊性。具體表現在以下三個方面：首先是特權性。薪酬管理作為員工參與最少的人力資源管理項目，一直是房地產企業管理者的特權。房地產企業管理者認為員工參與薪酬管理會增加房地產企業管理的矛盾，進而影響投資者的利益，所以員工對房地產企業薪酬管理的過程基本一無所知。其次是敏感性。因為薪酬管理涉及到每位員工的利益，直接影響著他們的生活質量，而且薪酬是員工工作能力的現實體現，他們會通過薪酬高低來衡量自己在房地產企業中的地位，所以它是人力資源管理中最為敏感的部分。最后是特殊性。由于薪酬管理存在特權性和敏感性，所以各個房地產企業的薪酬管理差異很大。
一、房地產企業創新薪酬管理概述
房地產企業薪酬管理，從本質上講，就是對人的管理，每個人都應該有自己的自我管理權，但是我們還是需要一個正確的，有組織，有紀律的領導和安排，有時候我們對自我的認知可能沒有他人透徹，對自己的能力也可能沒有別人那么清楚，這個時候我們就需要和別人一起接受合理的，對自己，對別人都有好處的安排。社會的發展始終是與每個個人的發展緊密聯系的，我們既不應該一味的追求發展，也不應該只顧發展，而不顧實際情況的發生，房地產企業薪酬的創新管理是我們的房地產企業在追求進步的標志，也是我們社會發展的必然要求，好的管理使得社會更加穩定團結，好的管理使得人與人之間更加和諧友好。
薪酬管理不僅僅是人力資源管理的一項業務，而且對房地產企業的發展具有戰略意義。隨著知識經濟的發展，人才是房地產企業發展的重要要素，合理的薪酬管理能夠提升房地產企業的吸引力，從而提升房地產企業的競爭力。薪酬是房地產企業與員工之間的價值認同，缺乏公平的薪酬管理，會對房地產企業的管理者、房地產企業的員工積極性造成嚴重的影響。科學合理的薪酬管理，能夠將員工與組織結合成為一個整體，將員工個人發展與房地產企業的戰略目標結合起來，從而提升房地產企業的核心競爭力。采取合理的薪酬管理，通過員工的貢獻給予相應的報酬，能夠達到房地產企業與員工的雙贏。采用靈活而有效的薪酬管理，能夠對員工進行激勵，從而提升員工的積極性，促進自我價值的實現。薪酬管理是各種資源相互整合的過程，人力資源是房地產企業發展的重要財富，科學合理的薪酬管理，能夠為人才發展提供良好的自我價值實現的機會，從而提升房地產企業的新引力，使房地產企業的競爭力加強。
二、薪酬溝通的步驟探究
1.明確薪酬溝通的目的
通常，房地產企業對原有的薪酬體系進行調整或徹底重新開發一個新的薪酬體系，總是意味著房地產企業在薪酬理念或薪酬管理方法上有了一定的變化。因此，一個人力資源管理者或薪酬專家進行薪酬溝通的根本目的，就是要想方設法使房地產企業的各層級管理者和員工充分理解并最終接受新的薪酬體系，提升員工對薪酬體系的滿意度，以達到推行新的薪酬體系的人力資源管理目的，激勵員工在新的薪酬體系下更努力地工作等，從而滿足房地產企業的總體戰略發展需求。
2.創建薪酬溝通的氛圍
一直以來，大多數房地產企業認為薪酬福利管理是資方的事，出于保密原則，房地產企業方盡可能避免與員工談論薪資，同時規定員工在公司環境內也不允許相互討論薪資。但薪酬福利恰恰又是員工十分感興趣和關心的話題，得到滿意的薪酬福利是員工積極工作的重要動力。因此，在完全避開溝通薪酬信息的氛圍中，員工因無法了解什么樣的'工作績效會得到什么樣的薪酬福利，無法了解工作績效和薪酬福利的相關程度，導致有時甚至會對績效考核機制產生抵觸情緒，從而使得房地產企業即便擁有一個科學的薪酬體系，也可能無法發揮該體系的激勵和約束作用。因此，創建一個適度透明的溝通氛圍可以使薪酬溝通事半功倍。
3.設計薪酬溝通的方案
為了保證新的薪酬體系的完美落實，設計一個周全的首次薪酬溝通方案以及后續的持續性薪酬溝通方案都十分重要。本文中僅對首次薪酬溝通方案的設計步驟做一個說明。至于后續持續性薪酬溝通方案可參照該步驟并依據房地產企業的具體性質和當時的情況做具體細致的規劃。實踐經驗表明，通常來說，設計出周全的首次薪酬溝通方案大致需要以下這些步驟。
三、房地產企業現行薪酬制度存在的問題
1.房地產企業內部缺少公平性
房地產企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，誰擁有了人才并有效的使用好人才，誰就能在知識經濟時代的競爭中立于不敗之地。我國房地產企業雖然高度重視人才，想積極吸引和留住人才，但人才流失現象依然較為嚴重。根本原因在于內部薪酬制度缺乏公平性。公平問題是貫穿整個企業與員工關系之中的一處重要問題，人們常常是根據同一參照群體中的其他人是如何被對待來理解公平的意義。在薪酬分配中，員工關心的不僅僅是自己的工資水平，更關心與他人工資的比較，認為同樣內容的工作就應該得到相同的薪酬。但是在一些企業特別是國有房地產企業，操作崗位和管理崗位都不同程度地存在著同樣的問題：勞動量相差懸殊，勞動報酬卻相差無幾，導致許多員工互相攀比，消極怠工。由此對薪酬產生的不公平感，員工通常采取降低努力水平與房地產企業“扯平”，不利于房地產企業組織目標的實施。
2.沒有與崗位相匹配的薪酬結構
薪酬的結構是一個房地產企業的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。薪酬結構比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。例如有些房地產企業在薪酬分配中為了避免矛盾，薪酬的支付不考慮不同崗位的需要，實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵。
3.外部公平性問題
薪酬是個人成就和得到社會承認的象征，所以人才的競爭首先表現為薪酬的競爭。當員工認為他的工資與外部同行、同地區人員的工資相差很大時，他的不滿意情緒就會油然而升。一些房地產企業管理者只看到本房地產企業薪酬的提升，不愿意和同等房地產企業的高標準薪酬相比較，也就是不愿給員工特別是核心員工以比較滿意的回報。員工會因為高付出低回報而降低工作熱情，長期下去就會選擇跳槽，而房地產企業外的人才也不會對房地產企業感興趣。這些房地產企業薪酬制度中存在的問題直接導致了激勵的缺失。無法調動員工積極性，留住員工為房地產企業帶來效益。隨著現代房地產企業員工隊伍組成越來越復雜，他們的需求和價值觀也隨著社會的發展而變化。我國房地產企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之房地產企業對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，房地產企業薪酬矛盾越來越突出。因此，薪酬制度需要不斷更新。
四、房地產公司薪酬管理的對策
1.建立健全房地產企業薪酬風險管理機制
增強房地產企業薪酬管理風險意識是房地產企業做好薪酬管理的第一步。為此，房地產企業高層領導應該充分認識到薪酬管理風險防范的重要性，認識到薪酬管理風險防范也是房地產企業發展的重要步驟。房地產企業薪酬管理風險防范的最終目標是為了幫助房地產企業獲得更多的利益以及更多的房地產企業效益。為此，房地產企業在增強房地產企業薪酬管理風險意識的同時還應該堅決抵制薪酬管理短期利益行為，加強企業薪酬風險管理監督預警機制建設。另外，房地產企業可以成立專門的薪酬風險管理部門，增強薪酬風險管理部門對于薪酬管理風險的監測，提高薪酬管理風險的監測能力與水平。另外，房地產企業還可以實行薪酬管理風險責任制，提高房地產企業薪酬風險管理人員的積極性以及主動性。加強薪酬風險管理隊伍建設，增強他們的薪酬風險管理知識，提高他們自身薪酬風險管理水平與能力。
2.加強房地產企業薪酬管理信息化建設
隨著我國計算機互聯網的不斷進步與發展，計算機互聯網對于房地產企業的發展可謂是推波助瀾，為此，房地產企業可以充分利用現代信息技術，做好薪酬管理信息化建設。首先，房地產企業應該加大薪酬管理信息系統開發與研究工作，同時結合薪酬管理的實際，強化房地產企業薪酬管理信息化水平。另外，房地產企業應用計算機技術對薪酬管理進行監督管理，成立薪酬管理情報監督管理、多方合作的信息系統平臺，提高薪酬管理質量控制的水平與能力。企業還應該加強對于薪酬管理信息化監督管理系統定期檢查工作，同時對于檢查結果進行考核。再次，房地產企業薪酬管理要實現科學化和規范化，房地產企業必須要建立薪酬管理激勵以及約束機制，充分發揮房地產企業薪酬管理的作用。
3.打破平均主義，建立公平科學的薪酬制度體系
建立健全公平科學的薪酬制度體系是做好房地產企業薪酬管理的重要環節，也是做好房地產企業薪酬管理的關鍵和重點。為此，房地產企業應該加大對于薪酬制度體系建設投資力度，根據房地產企業發展的實際情況進行薪酬制度體系建設。在薪酬制度體系建設實際中，房地產企業應該注意薪酬制度體系建設的目標是為了雇用優秀的員工、挽留住優秀的員工以及激勵所有的員工。因此，薪酬制度體系建設應該體現出房地產企業內部公平公正以及外部競爭性，這樣才可以充分調動員工工作的積極性以及主動性。這就需要做好房地產企業內部的崗位評價，合理地確定房地產企業內部不同崗位的相對價值，從根本上解決薪酬對內不公平。并且需要定期進行外部薪酬調查，判斷房地產企業的整體薪酬是否遠低于行業和地區的薪酬水平。如果薪酬確實遠低于外部平均水平，則要進行薪酬調整，以達到薪酬的外部競爭性。
4.定期調整薪酬
薪酬體系運營一段時間以后，很有可能不再適應房地產企業的發展，如果此時進行合理的調整，既可以讓薪酬體系更適應房地產企業的發展，對員工也是很好的激勵和鼓舞。
5.建立績效管理體系
科學的績效管理體系可以將員工的工作業績、工作表現與薪酬有機結合，進而發揮出績效管理與薪酬管理的聯動效果。
6.強化預算與控制
成本是房地產企業管理中不可缺失的重要環節之一。人力資源成本在房地產企業的成本比例中占據了較大的份額，也會成為房地產企業戰略決策過程中的關鍵性問題，需要把薪酬預算及控制擬合公司的財務狀況，市場競爭壓力統籌考慮與分析，其預算數據是否能符合房地產企業在成本上的承受能力，也可說房地產企業是否有對員工報酬的支付能力。員工的激勵、培養、培訓、福利、人員配置、短期激勵和長期激勵等都需要通過預算進行權衡。盡管理論的薪酬管理體系做的再好，編制的多么完善，房地產企業的市場、盈利水平、現金流量等未到達所希望的結果，那對員工來說“畫餅充饑”的負面影響與打擊給房地產企業的經營管理帶來諸多不利。執行預算管理，注重控制。房地產的管理團隊需要嚴謹、細致、認真地對加薪策略，加薪周期，加薪幅度、人員數量配置等與戰略進程步調一致，更多時候應該超前與預前進行考慮制定應對方案。特別關注和控制年度總薪酬、薪酬費用比例、薪酬費用總額增長率、目標利潤與實際利潤差距、勞動力成本與產值比、員工數量變化等因素，合理應用好最低薪酬水平和最高薪酬水平。充分考慮非貨幣福利和激勵的配比應用。
7.注重房地產企業文化
在房地產企業文化的系統結構中，房地產企業物質文化、行為文化、制度文化和精神文化需要房地產企業管理者在房地產企業管理中考慮進去。房地產企業的用人之道，自然要涉及房地產企業價值觀、房地產企業倫理，員工就是房地產企業最大的財富，尊重從招聘開始才能在勞資關系、團隊建設、工作效能等方面奠定人力資源發揮作用的基礎。薪酬管理體系較房地產企業文化而言是硬件，而房地產企業文化是軟件。房地產企業文化在房地產企業管理中可調衡硬性管理制度和管理體系的功能，決策文化、品牌文化、服務文化、產品文化、營銷文化、溝通文化、管理文化等等恐怕都難以文本和紙質的方式完全來規定進行詳細描述。制度和管理文本是貫徹房地產企業文化的載體和工具，房地產企業的“放心”與員工的“鐵心”是薪酬管理體系與房地產企業文化交叉作用，互補發力才能達到的。
綜上所述，現代房地產企業發展中，薪酬管理具有重要的意義。在房地產企業的發展過程中，如何構建良好的薪酬管理，最大限度的發揮薪酬管理的作用，是房地產企業必須面對的問題。采用科學合理的薪酬管理，能夠激勵房地產企業員工，吸引高素質人才，從而促進房地產企業的發展。
薪酬管理的論文5
摘要：人才是企業發展的保障，人力資源管理中薪酬管理對企業的發展有著極其重要的意義，激勵管理即激勵理論在人力資源管理中的應用，做好激勵管理能夠激發員工的工作熱情并且吸引大批優秀人才的加入，本文從目前我國國有企業薪酬管理現狀出發，簡要介紹激勵管理在國有企業薪酬管理中的創新模式。
關鍵詞：激勵管理；國有企業；薪酬管理
改革開放之后，國外各種先進的企業管理理念隨之涌入國門，經過20多年來的不斷創新和發展已頗見成效，國有企業由于歷史原因導致的問題和不足還有很多，薪酬管理就是最為重要和敏感的管理環節之一，一些企業在薪酬管理上不夠重視，對于現代企業人力資源管理存在一定隱患，不利于企業的可持續發展[1]。
一、我國國有企業薪酬管理現狀
(一)企業管理政府干預過多
在計劃經濟時代，企業是由政府進行統一管理的，在當今市場經濟時代，這一歷史問題依然存在，造成企業生產率低下，生產成本過高，尤其是薪酬管理方面，企業員工薪資比較固定，不符合多勞多得的現代化理念，致使員工消極怠工，對企業的發展產生極大影響。
(二)薪資水平缺乏競爭力
改革開放后我國的經濟水平飛速發展，大批的外資企業選擇在國內建立分公司，引入了國外先進的生產技術和資金的同時，對于國有企業也是一次巨大的挑戰，外資企業更加了解人才為企業帶來的效益[2]，而國有企業的薪資水平比較落后，導致企業內部大量人才嚴重流失，在這場人才爭奪戰中，對于國有企業的影響十分不利。
(三)薪資結構構成不合理
一般企業員工薪資結構主要有基本工資、福利工資、崗位工資、效益工資等幾個部分組成，目前的國有企業中，基本工資和福利工資的比重比較大，而崗位工資和效益工資比重較小，員工的能力得不到展現，員工容易產生得過且過的心態，不利于員工在企業中的成長，對于企業來講，也是人才的浪費。
(四)員工考核標準不科學
薪資是員工素質和能力考核的一個體現，在一些企業中，考核標準設置不夠科學，對于員工的約束和管理效力不夠，不能夠有效的激勵和規范員工，另外，晉升是員工考核的另一個體現，這種不科學的考核標準不利于優秀員工的晉級，打消了員工的積極性，對于企業的發展極為不利。
二、薪酬激勵管理理論支持
薪酬激勵管理就是激勵理論在人力管理中的應用，激勵(Excitation)是指持續地激發人的動機和內在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態中，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的心理過程[3]，在人力資源管理中，激勵對于員工提高工作效率和工作質量有著舉足輕重的作用。美國著名心理學家馬斯洛認為，人的'需求分為五個層次，呈金字塔形態，自下而上分別是：生理需求、安全需求、感情與歸屬需求、尊重需求、自我實現需求，在一個需求被滿足之后，就會追求另一個層次的需求，此種理論被稱為馬斯洛需求層次理論[4]，在人力資源管理中，需求層次理論得到了廣泛的應用，在國有企業薪資管理工作中，通過對員工需求的了解，有針對性的選擇激勵方式，對于企業的人才競爭力提高造成了積極影響。
三、激勵管理在國有企業薪酬管理創新模式
(一)一般崗位員工的薪酬管理模式
國有企業的一般崗位員工，指的是生產車間的一線工人，也就是企業的基層員工，這部分員工的數量最為龐大，也是最不穩定的員工組成部分，根據前文提到的馬斯洛需求層次理論進行調查和分析，這部分員工主要需求在第一層次和第二層次，也就是生理保障和安全保障，這是人的基本需求，希望生活安定，免于痛苦、危險和疾病的威脅，企業應當對員工的需要予以滿足，在薪酬激勵方面應確保基本工資水平以及福利待遇水平達到員工的期望和需求，在日常考核中對員工的工作質量和效率進行量化，對不同能力員工予以不同數目的效益工資發放。
(二)科技崗位員工的薪酬管理模式
科技崗位員工就是企業中的專業技術人員，主要從事技術性比較強的工作，例如研究人員、會計師、審計師、工程師、技術人員、法律咨詢人員等等，如今的國有企業中，這些技術類人員的薪資核算一般根據員工職稱等級作為標準，這種薪酬核算方式存在一定的不合理性，職稱不能作為薪酬水平設置標準，尤其是一些高級專業技術人才，會導致人才的流失，通過馬斯洛需求層次理論對科技崗位員工進行分析，發現此類員工對于尊重需求較為強烈，因此在除了設置基本工資、福利待遇、效益工資等激勵形式之外，還應對此類員工提供更好的辦公環境和學習培訓機會，充分尊重員工的工作內容，滿足員工的需求。
(三)管理崗位員工的薪酬管理模式
管理崗位是企業中最為重要的崗位之一，人數比較少，對于企業的影響至關重要，往往直接影響企業的生存與發展，對管理崗位員工的需求進行分析之后，發現此類員工主要需求在第五層，自我實現需求，因此對于管理人員的薪酬激勵應從員工的未來發展入手，除了基本工資和福利待遇之外，應該給予一定的企業股票認購和利潤分紅，當然，在實際操作中應與企業的自身情況相符，讓管理崗位員工發展與企業發展緊密結合，提高員工積極性，促進企業健康有序發展。
四、結語
綜上所述，在經濟飛速發展的今天，人才對于企業的影響尤為重要，目前國有企業在薪酬管理上仍然存在諸多不足，企業管理政府干預過多，薪資水平缺乏競爭力，薪資結構構成不合理，員工考核標準不科學等等，企業的管理者應根據馬斯洛需求層次理論對員工進行分析，了解員工的需求，更有效的對薪酬激勵制度進行優化，提升員工的工作質量和效率，進而提高企業競爭力。
作者:黃素英 單位:華電集團公司福建分公司
參考文獻：
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薪酬管理的論文6
薪酬管理是企業吸引人才、留住人才的關健問題。以下是“企業薪酬管理研究論文”希望能夠幫助的到您！
中小企業薪酬管理中存在設計缺乏戰略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優化中小企業薪酬管理應強調薪訓系統內邵的透明性，保持系統的適度彈性，及時優化調整系統。
一、我國中小型企業薪酬管理中存在的主要問題及成因分析
(一)薪酬設計缺乏戰略思考
在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。
(二)薪酬管理制度混亂
1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整。國內很多中小型企業往往不夠重視調整和優化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環節。現在許多中小企業都采用薪酬保密制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現形式。一是對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。福利項目是企業結合實際情況，根據員工的具體需要而設計的，但國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預期。二是有的中小型企業對公司福利雖有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經濟性報酬的作用
經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、我國中小型企業薪酬管理的對策
(一)強調薪酬系統的內部透明性
從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的.。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收人時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正，這有利于管理層發現并糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。 轉(二)保持薪酬系統的適度彈性
中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是考核一個周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
(三)根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統
企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容:一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整;二是部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案:一是企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。二是企業的發展進人成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業進人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。
(四)要善于運用非經濟性報酬
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進人中小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。
(五)中小企業福利要多元化
福利是企業薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強了員工、特別是普通員工的保障心理，對增強中小企業凝聚力起到了巨大的基礎性作用。因而，中小企業應重視福利的作用。中小企業的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀人才。要在福利方面進行創新，在為員工提供養老保險、醫療保險和失業保險的基礎上，設計低成本，多元化的福利項目，使福利的效用最大化。
薪酬管理的論文7
企業人力資源管理的核心主要是薪酬管理，企業在開展薪酬管理工作時，采用科學、合理的薪酬制度對其相關工作進行管理能夠使企業員工的工作積極性得到有效調動，進而給企業的持續發展提供更多優秀人才。但是，如果企業的薪酬制度缺少科學性，則會對員工工作積極性造成一定的影響，導致大量的優秀人才流失，對相關工作的開展造成阻礙。因此，企業想要健康、穩定地發展，就必須對其薪酬管理制度進行合理的設計、應用。
1企業管理工作中薪酬管理的重要性分析
1.1企業的薪酬管理能夠對企業及員工的關系進行維持
員工之所以會為企業工作主要是因為員工和企業之間簽訂了相應的勞動合同，即企業員工給企業進行工作、為其勞動，而企業給員工支付一定的報酬。薪酬管理是員工和企業之間利益的實現中介、紐帶，若企業薪酬管理無法達到員工的需求，那員工就不會為企業進行勞動，且如果員工的工作、勞動達不到企業的規定，企業同樣也不會給員工支付相應的報酬。薪酬管理在企業的管理中主要是對員工及企業的發展、生存進行維持的樞紐，在企業薪酬管理中影響較大[1]。
1.2企業的薪酬管理還具有一定的激勵作用
激勵是企業的薪酬管理核心，且還是企業薪酬管理工作的目標，企業可以利用薪酬激勵來保留、吸引更多優秀的人才，同時企業可以根據薪酬對員工工作激情進行一定的激發，使員工可以獲得更大的滿足感，進而更加努力地工作。另外，科學、合理的薪酬管理機制可以激發員工不斷朝著企業所期望的目標、方向進步、發展，使企業的發展、戰略目標得以實現[2]。
1.3企業的薪酬管理是判斷員工個人價值的最主要依據
企業的薪酬管理工作中，經過實施有效的薪酬管理能夠使員工個人的價值得到更好的體現。如企業給某個員工加薪、升職，說明該員工的個人價值得到了企業認同，同樣也可以說明該員工的工作能力、個人能力比較優秀。反之則證明企業并沒有認同員工的價值，也可以證明員工的工作能力并不是非常優秀。因此，員工能夠利用相應的薪酬管理對自身的價值進行判斷，對自己的工作能力進行評價。
2分析企業薪酬管理工作中存在的相關問題
2.1企業管理中薪酬管理的理論比較落后
如今，許多企業并沒有對薪酬管理的具體含義進行正確、科學的認識，只是把薪酬看作是工資福利和獎金，一味地對物質報酬進行追求。有的企業甚至沒有較為規范的崗位說明書，且從來沒有對工作崗位進行相應的評價，進而導致企業在該情形中開展薪酬管理工作時存在較大的難度[3]。
2.2企業的薪酬水平普遍偏低
企業開展薪酬管理工作時，必須充分認識人力資源管理的主要價值。但是，在國內的許多企業人力資源管理工作中，企業經營、管理人員幾乎都忽略了企業的薪酬水平。企業的大多決策行為成效均要在幾年后才可能顯現出來，若企業缺少長期的激勵，則會使管理人員的一些短期行為對出資人利益造成損害。因為企業的薪酬水平較低，所以長期以來企業的發展都受到了一定的影響。雖然經過不斷的發展，企業的薪酬水平有所改變，但有些企業薪酬水平同樣還是比較低，尤其是企業中關鍵技術骨干力量的薪酬與市場中的相關情況相比顯著偏低，且對外還缺乏有效的競爭力，進而導致企業的管理人員及技術骨干逐漸流失。企業薪酬的市場競爭力比較缺乏也是導致人才流失最關鍵的因素，進而導致企業的人力資源浪費情況越來越嚴重[4]。
2.3企業的薪酬制度缺少科學性
企業薪酬管理中的薪酬制度主要是企業參照勞動的精確程度、復雜程度、繁重程度、負責程度以及勞動條件，把各類薪酬進行等級劃分，根據級別對薪酬的標準進行確定的制度。國內的許多企業，不管是私企還是國企，其薪酬等級的設計均建立在較為嚴格的一些官僚等級上，且基本的薪酬通常都是根據行政級別進行確定[5]。因此，在該背景影響下，員工工齡、行政職務、職稱、學歷等因素都會影響到員工的.工資水平，企業員工的薪酬增長一般都是根據員工自己的企業地位變化決定的，并不是根據其業務水平提升來判斷。若一個人長期處在級別較低的崗位，不管其工作有多么出色、能力有多強，其工資收入也不可能太高，進而就會對員工工作的積極性造成嚴重影響。
2.4企業員工的福利比較單一且缺少創新
企業員工福利中非經濟性報酬主要包含挑戰性的工作、參與決策、就業保障、學習和進步機會、員工價值實現。而經濟性的報酬則被看作對員工勞動付出的回報，非經濟性的報酬是給予員工精神方面的激勵及關懷。在國內，許多企業的員工福利目前依舊停留在傳統的福利上，比如加班費、醫療保險、子女的入托補助、住房補貼等，缺少一些人性化福利[6]。
2.5企業的績效考核與薪酬脫節
在企業的績效考核中，存在嚴重的績效考核與薪酬脫節現象，且企業薪酬激勵的效果也不明顯，論資排輩的情況也比較嚴重，員工的工資通常都是和其工齡、學歷、職位等掛鉤，但是與個人的業績卻好像沒有多大關系，導致企業中績效考核的相關體制較為缺乏。另外，企業員工自身具有的業務能力、技術、具體勞動貢獻考核的指標也比較少，且大多都屬于軟指標，如開會考勤、廠紀、廠規等，導致企業的考核工作流于形式。導致員工離職最主要的因素就是企業缺少有效的長期激勵體制，而且企業沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，進而導致員工勞動成果沒有得到有效的保障，致使員工失去工作熱情，對企業的經營、發展造成影響。
3對新形勢背景下企業薪酬管理工作中存在的問題進行完善的措施
3.1企業應該對其薪酬管理的理論進行創新
企業在對其薪酬工作進行管理的過程中，應該采用科學、合理的薪酬理論來進行管理，且應該根據企業的具體情況及其相關特點，把實踐與理論有機結合。企業的薪酬管理工作不僅需要采取科學的手段對其進行管理，而且需要進行相應的藝術管理。同時薪酬管理必須服從企業經營的相關戰略、人力資源的管理政策，關鍵在于薪酬管理一定要能支持企業文化及其經營戰略。企業只有堅持不斷地創新、不斷地進行完善及與時俱進，其薪酬管理的具體作用才能在人力資源的開發、管理過程中得到有效發揮，使企業薪酬管理主要是為企業的戰略目標進行服務的手段、工具等作用得到體現。
3.2企業應該不斷完善相應的增薪機制
對企業的工資增長率及工資總額進行確定的過程中，一定要重視其操作的科學性及規范性。企業可以經過對相應的薪酬機制進行調查，獲取相關行業中企業薪酬水平及薪酬結構等資料，對社會的發展狀況、勞動能力等進行分析，進而制定相應的增薪體制。企業應該建立對個人技能進行評估的機制，根據員工的工作能力對其薪水進行確定，而工資的標準則根據最低技能到最高的等級進行劃分。因為技能制度可以在企業崗位的調換及新技術的引進等方面發揮一定靈活性，所以當員工證明其可以對更高一級的工作進行勝任時，企業應該增加員工的報酬。在該評估制度中，其最大的優點就是可以對相應的信息進行傳遞，讓員工不斷重視自身發展，進而促進企業的有效發展[7]。
3.3企業應該完善其薪酬管理的制度及對其薪酬管理結構進行合理的設計
如果企業想在競爭激烈的市場中取得一定的競爭優勢，就必須給企業員工提供較為合理的工作薪酬。企業所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力對其激勵、吸引以及維系優秀人才有重要的影響，且其對組織歸屬感及員工工作滿意度的提升、促使員工更好地將相關工作目標完成等均有一定的作用。企業應該對市場進行有效的調查，進而給企業制訂薪酬方案、進行決策等提升可靠的依據。企業在制定薪酬制度時，應該不斷對其薪酬管理的具體制度進行完善，合理地設計企業的薪酬管理結構，且薪酬結構的設計應該考慮各種類型崗位特點，針對各種崗位設計出不同的激勵模式，并建立以技能及崗位為基礎的企業薪酬結構。
3.4企業應該讓員工的福利實現多元化
企業員工的需求是多方面的，員工除了希望獲得相應的物質福利之外，其同樣希望能夠獲得其他福利、精神福利，比如個人發展機會、教育福利、尊重、關懷以及贊賞等。因此，企業應該根據自身實際情況，對不同教育水平、年齡、性別的員工進行了解，針對員工發展潛力、工作安全、培訓機會、家庭照顧等各種需要，不斷地推出更多元化的、與我國福利標準相符的福利機制。企業應在對員工福利總額進行制定的基礎上，參照員工的實際需求及特點制定出福利項目，并讓員工可以自己進行選擇，使員工的福利要求得到滿足，進而讓企業的福利能夠發揮一定的獎勵作用[8]。
3.5企業應該對其績效考核制度進行強化
績效考核主要是對企業中員工的付出及其勞動成果進行反饋，且也是對員工薪酬進行支付的主要依據。企業在對其考核制度進行實施時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點進行反映的考核依據，而且進行考核的過程中操作一定要公正、公平，應做到對事不對人。企業的績效考核必須針對不同層次及類別的員工，對不同的考核指標及內容進行確定，且參照行業的特點將各個崗位的主要責任、復雜的技術勞動、工作量大小、風險承擔程度等進行確定，把責任要素、管理要素以及技術要素等全部納入到企業的績效考核要素中，且將考核的結果當作員工培訓、晉升、教育、聘任、分配薪酬的主要根據，利用績效考核機制對員工工作的積極性進行調動，對員工的工作潛力進行挖掘，使其可以更好地為企業工作。
4結語
企業在開展管理工作時，一定要將其人力資源管理工作做好，必須重視其管理中的相關問題，尤其是必須重視人力資源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企業的管理中占有重要的地位、意義，企業只有將薪酬管理工作做好，才可以實現健康、持續、穩定的發展。
薪酬管理的論文8
摘要：在新一輪電力體制改革的推動下，具有社會性質的售電公司形成發展熱潮，促使電力行業人才競爭越發激烈。因此，薪酬待遇、薪酬激勵等等方面的人力資源管理問題已然成為國家電網必須重視的問題。當前，國家電網主要采取的是“保障性”薪酬制度，這樣的薪酬制度與當前高速發展的市場經濟需求不符，無論是對企業，還是對員工都會造成不良影響。因此，著重對薪酬激勵在國家電網人力資源管理中的價值進行了研究，結合當前國家電網人力資源管理中薪酬激勵的不足，對薪酬激勵的改革提出了建議。
關鍵詞：國家電網；人力資源管理；薪酬激勵；崗位技能
隨著電力體制改革的不斷深入，國家電網企業為了適應形勢發展的需求，逐步構建了“三集五大”體系，從而進一步完善了科學管理構架與運營模式。要想全面實現“三集五大”，其中，人力資源管理至關重要，這是保障國家電網企業能夠正常運轉，取得經濟效益的大前提。而員工薪酬管理是人力資源管理中的重中之重，所以，結合國家電網企業發展的實際情況，以科學、合理為制訂標準，不斷完善薪酬激勵體系。然而，目前國家電網企業受到盈利水平、結構重組等因素的影響，導致員工待遇變化，而這些問題也將是國家電網企業必須重視并以改善的事項。以“保障性”為主的薪酬管理模式是國家電網企業主要采取的薪酬管理模式，但與當前高速發展的市場經濟需求不符，無論是對企業，還是對員工都會造成不良影響。因此，國家電網企業薪酬激勵體系的改革迫在眉睫，要結合“業績貢獻優先”的原則，建立按績取酬、以崗定酬的薪酬激勵體系，從而充分體現薪酬激勵在國家電網人力資源管理中的價值。
1人力資源管理中薪酬激勵的不足
崗位技能工資制度是為了適應市場經濟發展而提出來的一種新型績效激勵制度模式，能夠改善傳統的工資制度。基于國家電網的實際情況，全面實施崗位技能工資制度，不僅能夠充分調動員工的工作積極性，尤其是能夠對崗位與技能進行差別化對待，這樣有利于企業更好地儲備人才，在提升企業經濟效益與服務水平上具有不可替代的作用。但目前以崗位技能工資制度為主的薪酬激勵體系還存在以下不足。
1.1薪酬標準設置不夠科學
目前，國家電網崗位技能工資制度以“物質激勵”為主，但是崗位技能工資制度需要更多的評價維度進行綜合評價，因此，雖然能夠將員工薪酬兌現，但無法根據員工的發展進行及時調整，有些薪酬項目標準在制訂過程中沿用了傳統工作標準。另外，國家電網企業在設計考核指標時，并沒有嚴格按照科學、合理的標準進行設計，在考核定位方面比較模糊，這些問題的存在都會影響到國家電網員工工作的積極性與創造性發揮。比如，在年工工資部分中，只是按照每年6元的標準進行發放，這樣就可以看出，薪酬標準設置不夠科學，沒有重視到員工的工作年限，進而沒有進行調整，影響到了員工工作的積極性。目前，就員工薪酬激勵的內容看，關鍵還是“獎金”，然而“獎金”僅僅只占工資總額的40%.如果在崗位、崗級相同且固定的情況下，這樣的“獎金”方式則無法考慮到員工業績與成果，因此，難以真正發揮“同崗不同酬”的價值，嚴重影響到了員工的工作積極性，也會讓員工對薪酬激勵體系失去信任感，不利于企業的發展。
1.2技能工資沒有落實到位
崗位基本工資制度設計的本質是要求崗位技能工資能夠與員工的技術資格、專業職稱、崗位類型、個人業績與貢獻等因素結合起來，構建一套評價體系，明確體現員工的業務能力、專業技能以及綜合能力。目前，國家電網企業薪酬激勵體系主要是根據員工工作的年限長度來兌現技能工資，這種方式會影響到員工在專業能力、業務能力提升方面的積極性，進而會影響到高端人才的培養與儲備，一旦出現人才方面的斷層，必然會影響到企業的整體發展。
1.3薪酬激勵機制缺乏創新
以物質激勵為主的薪酬激勵體系能更好地滿足員工的物質需求，且員工只有在物質需求滿足的情況下，才會進一步去尋求自我價值的提升。因此，在物質價值達到一定標準之后，其精神激勵的作用便不可忽視。但目前國家電網企業在精神、精力方面并沒有充分發揮其作用，所涉及到的精神激勵方式通常都是以簡單的口頭表揚、證書、獎狀等等形式開展，難以真正滿足員工在自身崗位中所需要的存在感與成就感。另外，績效考核極易受到負責人個人因素的影響，導致薪酬激勵體系不夠公正、透明，往往只能做到“平均分配”，但是難以做到“公平公正”。對于企業內部具有較強管理能力、專業技術的人才而言，缺乏有效的激勵，尤其是在電力市場改革的推動下，很容易導致人才流失到社會售電公司中。
2薪酬激勵改革的建議
2.1不斷增強員工在改革中的責任感
薪酬激勵的改革是提升國家電網核心競爭力，提高經濟效益的`主要手段，更是企業吸引人才、培養人才、激勵人才、儲備人才的關鍵途徑。薪酬激勵體系的改革與員工的切實利益息息相關，要想建立科學、合理的薪酬激勵制度，必須要員工在思想與行動方面與國家電網保持高度統一，讓廣大員工能夠意識到在電力體制改革的背景之下，國家電網需要面對的嚴峻形勢，并且逐漸感受到薪酬改革的責任感與迫切感。在薪酬激勵體系改革過程中，要堅持“以人為本”的理念，高度重視員工在改革過程中的知情權與參與權，要深入基層，多收集、了解員工的真實想法，這樣有助于薪酬激勵體系的完善；反之，如果薪酬激勵體系的改革沒有重視員工的意愿，則這類上層設計必然難以在實際中有效執行。
2.2編制合理的薪酬體系
在人力資源管理當中編制合理的薪酬體系至關重要，這是企業與員工能夠在薪酬溝通方面進行合理溝通與交流的主要依據。隨著“三集五大”的完善，國家電網企業根據定編、定崗、定員的基本原則，結合各個地區變電站的實際數量供電量、服務客戶數、線路里程等方面的情況，進而對流程、結構、人員各方面進行整合與優化。同時，編寫對應的崗位說明書，為今后薪酬激勵體系的優化打下堅實的基礎。編制合理的薪酬體系，可從以下幾方面入手：①對企業崗位進行分類梳理，盡量將崗位功能相似的職能進行整合，從而更加準確地統計企業員工所獲得成長積分要素，并且按崗位類別進行歸納，進而明確積分要素所對應的價值，這樣有利于對企業員工的能力進行綜合評價，讓不同崗位的員工能夠感受到自身崗位所對應的晉升空間。②做好崗位分級，這方面需要根據員工與崗位匹配的實際情況進行規劃，要做好積分要素方面的統計。根據員工綜合評價的內容準確設置初始薪檔、成長薪檔以及成長值。③根據國家電網薪酬激勵體系改革的實際需求，對員工薪酬體系進行模擬測算，主要是對基本崗位的工資以及薪點工資真實變化的情況進行分析，這樣能夠確保薪酬體系向著公平、激勵的方向不斷進步，從而全面提升員工工作積極性與業績水平，促使國家電網企業能夠向著更好的方向發展。④比例調整。在總體開支情況不變的基本情況下，可以適當地調整基本工資與薪酬激勵分配的具體比例，這樣才有利于發揮薪酬的激勵導向作用。
2.3優化薪酬激勵體系
針對國家電網目前實施的崗位技能工資體系存在的問題，筆者認為，可以采用更具寬幅性質的工資體系，確保更好地分析企業員工的個人業績、個人貢獻，重視激勵員工提高自身業績完成的質量，激發員工注重提升自己的業務技能。基于國家電網的實際情況，薪酬激勵體系改革內容需要包括崗位輔助工資、崗位績效工資、崗位薪點工資等。具體而言，應從以下幾方面進行分析：①對崗位薪點工資進行優化。所謂“崗位薪點工資”，主要是指將員工的技能工資與效益工作進行優化與整合，這樣能夠對員工素質積分進行統計，有助于更好地梳理崗位價值，科學、合理制訂初始的薪點數；根據對應的薪點值計算薪點工資，薪點工資的實施是希望企業員工能夠更加全面、準確地了解到不同的崗位所對應的技能要求與技術標準，這種方式有利于激發員工提升自我價值的積極性，能夠將不同工作能力下不同的回報客觀、真實地反映出來。②對崗位輔助工資進行優化。結合國家電網業務發展的實際情況，需要對應地增加帶電作業、零點作業以及搶修作業的補貼，同時，將不具有激勵性的補貼項目取消，目的是讓員工能夠逐漸意識到工作質量與服務水平的重要性。適當提高年工工資水平，這種方式是對工作年限較長并且作出過貢獻的員工的一種肯定，進而體現“以人為本”的人力資源管理。③對崗位績效工資進行優化。崗位績效工資通常情況是將月度績效指標與年度績效指標完成的實際情況結合起來，輔助以特殊工作完成之后的專項獎勵。比如，高壓電網建設專項獎等。一名員工崗位績效工作有多少與部門以及整個班組在公司的績效考核中得分相關，同時，也與公司其他業務有關聯，比如市場開拓、售電業務等，只要部門績效考核的得分越高，其員工的績效工資也會對應增加。
3結束語
綜上所述，國家電網要想更好地發展，僅靠業務拓展遠遠不夠，還應該重視員工在公司發展中的主體作用。堅持“以人為本”的發展理念，通過各種有效的手段去激勵員工，從而全面調動員工的工作積極性，使其為公司發展作出貢獻。本文結合電力體制改革的背景，以國家電網為研究對象，對薪酬激勵的不足之處以及改革的方向提出了建議，希望能夠通過新的薪酬激勵體系，將薪酬激勵的價值真正體現出來，鼓勵員工不斷努力發揮自身價值，實現個人與公司的“雙贏”。
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薪酬管理的論文9
【摘要】高校教師隊伍建設是決定高校發展的關鍵因素。高校薪酬管理制度的構建是高校教師隊伍建設中較為核心的部分，針對高校教師人力資本不同于其他企事業單位的特點和當前高校教師薪酬管理存在的問題，探索合理的薪酬管理路徑，建立合理的人力資本補償機制，制定科學的績效評估標準，采用多元的激勵方式，至關重要。
【關鍵詞】人力資本；高校教師；薪酬管理
正所謂“大學者，大師也”，作為提高大學教學水平與核心競爭力關鍵因素，高校教師隊伍建設是決定高校發展的關鍵因素。高校薪酬管理制度的構建是高校教師隊伍建設中較為核心的部分，面對當前各大高校教師薪酬管理中存在的問題，引入人力資本管理概念，探索高校教師薪酬管理新路徑顯得尤為迫切。
一、高校教師人力資本的特點
1.高智力與高投入。隨著當前高校對人才引進“門檻”的逐漸提高，高校教師群體普遍具有較高的學歷，部分教師具有海外求學的經歷，具有良好的綜合素質與科研能力，能站在學科發展的前沿，較快的更新自己的知識結構。因此，高學歷是當前高校教師人力資本不同于其他企事業單位的最大特點。而這樣的高學歷高能力的背后必然伴隨著教師本人在時間、智力、金錢等方面的高投入。同時，“師者，傳道授業解惑”，高校教師作為指向大學生教育的特殊勞動，本身的勞動特點就決定了高校教師對自身的投資不可能是一次性的。2.勞動價值體現的特殊性。教師的教育活動具有長期性與間接性與滯后性。對高校教師而言，其人力資本的價值體現并不在一朝一夕，對學生的影響也一定是立竿見影的效果，高校教師的教育行為更多的是一種“潤物細無聲”的潛移默化作用，所謂“十年樹木，百年樹人”，生動地描述了高校教師勞動的長期性。同時，教師的勞動也不能直接產生物質資料，教師的勞動價值必須通過學生才能體現，這是教師不同于其他勞動者最突出的一個特點，這同時也讓教師的勞動具有滯后性——學生的成長需要時間，學生的知識與能力的儲備必須達到一定的程度后才能逐漸體現，這種價值顯現方式帶有明顯的滯后性。3.教師人力資本的可變性與不易衡量。正所謂“教學相長”，教師這一職業不同于其他企事業單位的勞動者的特殊之處在于，教師的人力資本價值始終處于動態變化變化中。教師的人力資本價值有可能隨著一次次的授課、培訓、科學研究等持續增值，也可能受外界環境因素及教師職業倦怠等因素的影響而使其人力資本價值持續貶值。正因為高校教師的`人力資本的持續動態變化，而使得高校教師的人力資本價值不易衡量。同時，教師職業特有的情境性，教師在教學活動中展現出的知識學識、人格魅力、創新精神等，會對學生產生不可估量的影響，因此決定了高校教師的勞動具有隱形特點，這也加大了教師人力資本衡量的難度[1]。
二、當前高校教師薪酬管理存在的問題
與高校教師人力資本特點相對應的薪酬管理卻存在著不少的問題。首先，針對高校教師人力資本的高投入，高校教師的薪酬水平普遍較低。雖然隨著國家對高校的投入越來越多，高校教師的薪酬待遇逐年提高，但不可否認的是高校教師的薪酬始終處于社會中低水平。從20xx年端午節火爆全國的一條朋友圈復旦教師工資收入曬圖中可見一斑：作為一名有著20年教齡的復旦教授，在上海月收入僅有8000元左右，這充分說明我國高校教師在薪酬收入方面沒有充分體現其人力資本價值。其次，當前高校教師的績效考核缺乏合理的標準，過于看重科研比例，忽視了教學。高校教師薪酬水平的提升主要依靠其職稱晉升，而現目前全國各大高校教師職稱晉升中，科研占了絕大部分，這直接導致了現在高校教師熱衷科研不愿上課。最后，高校教師的福利待遇方面激勵形式單一，忽視人文關懷，高層次人才的“學術文化”激勵政策構建不足[2]。
三、高校教師薪酬管理路徑創新
針對高校教師人力資源的特點與當前高校教師薪酬管理存在的問題，高校可以從以下幾個方面探索薪酬管理新路徑：1.建立合理的人力資本補償機制。針對當前高校教師人力資本投入較大，薪酬待遇偏低的現狀，高校應該建立以市場為導向的合理人力資本補償機制。首先高校應該調查所在區域內同層次高校、企業或者政府機構的薪酬水平，構建符合市場人力資源水平的薪酬體系，通過合理的人力資本補償機制，讓高校教師的收入能夠匹配其自身的投入，從而避免高校高層次人才的流失。2.制定科學的績效評估標準。針對當前高校教師職稱晉升方面重科研輕教學的現狀，高校首要應該正確看待教學工作的重要性。誠然，高等院校承擔了國家科學研究的重任，但同時高等院校也承擔著教書育人，培養社會主義接班人的重任，所以，高校必須正確處理教師教學與科研的關系，在職稱評審放建立多元的評價標準。例如，教師可以自行選擇教學型、科研型、教學科研型的職稱評定方向。不同類型的職稱評審指標各不相同，教學型突出教學成果，科研型突出科研成果，這樣的評審機制有利于教師正確看待科研與教學的關系。3.采用多元的激勵方式。針對高校教師人力資源價值的變化性，高校應采用多元的激勵方式，激發教師內在的成長動力，強調人文關懷，構建高層次人才的“學術文化”激勵政策。高校不光要采取多樣化的薪酬待遇水平，拉開不同職稱之間的薪酬差距，通過薪酬實現教師正面成長的物質激勵作用，還要通過構建和諧、積極的學術文化氛圍，讓教師能感受到學校的人文關懷，通過給高層次人才提供良好的學術發展空間，留住高層次人才。
參考文獻:
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薪酬管理的論文10
薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容，企業進行薪酬管理工作的過程中，通過科學、合理的薪酬制度管理相關的工作，可以有效調動企業員工的工作熱情和積極性，為企業的發展提供更多出色、優秀的人才。薪酬管理包括直接的物質激勵（包括獎金、工資等），同時也包括精神激勵，能夠使員工全身心的投入到實際工作中。如果企業薪酬管理制度不夠科學、合理，肯定會在一定程度上影響員工的工作積極性，使企業流失大量的優秀人才，不利于企業更好的開展相關的工作。企業如果想要獲得可持續、健康發展，應該高度重視企業薪酬管理工作，正確看待企業薪酬管理工作中的主要問題，及時采取相應的解決措施，增強企業的核心競爭力。
一、新形勢下加強企業薪酬管理的重要意義
企業薪酬管理是實現員工和企業之間利益的重要紐帶和中介，如果企業薪酬管理沒有符合企業員工的實際需求，員工也不會為企業工作，而員工的勞動以及工作沒有達到企業規定的話，企業也不會支付給員工報酬。因此企業薪酬管理有利于維持企業的生存以及發展，也有利于維持企業和員工之間的關系。企業薪酬管理的核心是激勵，通過科學、合理的薪酬激勵措施，可以幫助企業吸引人才、留住人才，而且也可以激發員工的工作熱情，使員工在工作中得到更大的滿足感，更加投入到實際工作中。其次，科學的薪酬管理制度可以使員工向著企業期望的方向以及目標發展，從而實現企業預先制定的發展戰略目標。另外，有效的薪酬管理可以更好的體現員工的個人價值，如果員工升職或者加薪，就表示企業認同了員工的個人價值，這也說明這個員工的個人能力以及工作能力比較出色。這樣可以更好的激勵員工努力工作。
二、新形勢下企業薪酬管理中的主要問題
1.薪酬管理體系存在一些缺陷。
目前，很多企業的薪酬管理體系并不健全，這是影響企業薪酬管理工作順利開展的重要原因之一。首先，企業對于員工的工資管理并沒有給予高度重視，工資核算以及計量標準沒有統一、規范的規定，也沒有建立一套有效的工資管理體系。導致企業員工沒有深入的.了解自身的工資水平，很難保障員工的工資。同時，企業制定薪酬管理制度，開展薪酬管理工作的過程中，并未公開告知員工，導致企業員工并沒有深入了解企業薪酬制度，也不了解自身的薪酬待遇情況。其次，目前很多企業的薪酬管理制度仍然存在很多不公平的地方，這也使得企業和員工之間常常出現一些矛盾，員工之間的薪酬也常常會有一些矛盾。另外，員工的工資彈性較小，一般都是采用職位變動的方式調整薪資，并沒有緊密的聯系員工的個人績效，這樣沒有拉開員工之間的工資差距。
2.非經濟型報酬相對缺乏。
企業薪酬管理工作中，主要采用的是經濟型薪酬，把薪酬水平的高低作為獎勵、懲罰員工的主要工具，并沒有注重非經濟型薪酬對于企業薪酬管理的重要作用。經濟型薪酬是一種很好的員工激勵手段，然而這種激勵方式屬于短期的，只能起到短暫性的激勵作用，而非經濟型薪酬更加注重員工的精神層次激勵，具有長期激勵作用。非經濟型薪酬主要包括員工的工作氛圍、未來發展前景以及工作環境等等，這些激勵是企業員工真正需要的，可以起到最好的激勵效果。
3.薪酬水平普遍較低。
企業進行薪酬管理工作的過程中，一定要全面認識到人力資源管理的重要作用，然而目前很多企業人力資源管理者并沒有考慮到企業的平均薪酬水平。一直以來，企業的薪酬水平普遍比較低，這對于企業的發展具有很大的影響，隨著企業的不斷發展，雖然企業的薪酬水平有一定提高，但是有的企業薪酬水平仍然處于低水平狀態，特別是企業的一個關鍵技術骨干人員的薪酬水平和市場的薪酬存在很大差距，這樣會導致企業常常流失一些優秀的技術骨干以及管理人員。
三、進一步優化企業薪酬管理工作的建議和對策
1.建立完善的工資體系。
企業想要提高薪酬管理水平，增強企業的整體實力，非常有必要建立一套完善的員工工資體系。首先，應該加強員工的工資管理，制定統一、科學的工資計量標準以及工資核算標準，并且向公司員工講解相關的管理制度，確保企業員工能夠充分明確工資標準，有效維護員工的工資。同時，應該提高薪酬管理制度以及薪酬管理工作的公開化、透明化，使企業員工能夠更加深入、全面的了解企業薪酬制度，更好的了解企業薪酬管理的基本原則，這樣可有效增強企業員工對企業的信任感，以防發生不良狀況。其次，企業領導在進行薪酬管理工作的過程中，一定要堅持公平、公正的基本原則，確保每一位員工的薪資待遇都是公平的，這樣可以更好的激發員工的工作積極性和主動性，慢慢解除企業員工相互之間的矛盾，在企業內部營造一個和諧、穩定的工作環境。另外，企業應該適當增加薪酬管理的彈性，使不同員工的薪酬拉開適當的差距，這樣有利于形成一種良性競爭機制，最大限度的提高員工的工作效率以及質量。
2.適當增加非經濟性薪酬。
新形勢下，企業應該摒棄以往傳統的薪酬管理理念，以一種創新的薪酬管理思想開展薪酬管理工作。為此，企業應該在薪酬管理工作中適當增加非經濟型薪酬，有機結合經濟型薪酬和非經濟型薪酬兩種激勵方式共同激勵員工，這樣才可以保持員工激勵的長久性，為企業的穩定、健康發展奠定扎實的基礎。為此，企業應該定期組織企業員工進行知識及技能培訓，同時多為員工提供一些學習、深造的機會，根據員工的性格特點以及個人特長制定科學的職業發展規劃，最大限度的激發員工的工作熱情以及積極性，為企業培養更多優秀的員工。企業還應該重視職工的內部晉升，多為員工提供一些個人發展機會，這樣可以更加深入、全面的挖掘員工的內在潛能，使員工能夠以更飽滿的熱情投入到工作中，為企業發展做出更大的貢獻。其次，企業人力資源管理者一定要全面了解員工的實際需求，征詢員工對于企業內部工作氛圍、工作環境以及未來發展規劃的意見以及建議，這樣有利于增強員工對于企業的認同感以及歸屬感，使員工將自己的命運和企業的命運緊密聯系起來，更好的為企業發展出謀劃策，不斷增強企業的綜合競爭力。
3.不斷完善增薪機制。
針對企業薪酬水平較低的問題，企業應該科學、規范控制工資增長，確定合理的工資總額。企業可以先深入調查整個行業的薪酬機制，了解相關行業的薪酬結構以及平均薪酬水平等基本情況，然后結合企業自身的實際情況制定合理的增薪體制。企業應該制定合理的個人技能評估機制，以員工的實際工作能力為依據確定其薪資待遇。這種技能評估機制的靈活性更強，如果員工證明其可以勝任更高一級的工作，就應該相應的增加薪酬待遇水平。而且最重要的是，這種技能評估制度可以使員工更加客觀的看待自己，不斷重視自身的發展，這樣更有利于企業的進一步發展。新形勢下，企業應該高度重視薪酬管理工作，因為這關系到企業的未來發展。企業應該建立完善的薪酬管理體系，遵循經濟型薪酬和非經濟型薪酬有機結合的原則開展薪酬管理工作，而且應該不斷完善員工增薪機制，確保薪酬管理工作的透明化、公開化、公正化，充分發揮薪酬管理的作用，提高企業的綜合競爭實力。
薪酬管理的論文11
摘要:薪酬管理是人力資源管理中的一個難點，也是現代管理理論研究的重點。薪酬管理的完善與否總是與企業的命運息息相關，尤其是針對企業在發展過程中合理配置人工成本、吸引優秀人才起到了至關重要的作用。通過對我國中小企業的發展現狀進行相關研究，描述了我國部分企業由于滯后的薪酬管理制度所出現的相關問題，并提出了優化我國中小企業薪酬管理的相應對策和建議。
關鍵詞：中小企業；薪酬管理；人力資源管理；管理理論
在進行了多年的經濟體制改革探索當中，結構工資制這一基本的工資分配制度被我國大多數中小企業所適用。合理的薪資分配制度不僅可以提高企業員工的工作積極性，還可以帶動一個企業的良性發展。而不合理的薪資分配制度則會降低企業員工的工作效率，間接的影響企業的發展。薪酬管理是人力資源的重要組成部分，也是我國中小企業吸引、留住優秀人才，提高企業效率的重要手段。然而，在我國中小企業薪酬管理工作的實際操作中，仍發現了不少問題，阻礙了我國中小企業的進一步發展。因此，如何建立一個相對合理的薪酬管理制度，用以提高企業員工的工作績效和企業效益都是必不可少的。
一、中小企業薪酬管理制度存在問題
1.忽視薪酬績效的激勵效果
我國中小企業的薪酬管理對絕大多數的員工僅是適用最簡單的方法，主要根據其職位來確定薪酬，從企業的人員構成中可以看出，員工的薪酬趨向于均等化。我國中小企業沒有建立起科學合理的薪酬管理體系，管理者總是隨意決定員工的薪資標準，企業員工的各種報酬性項目的核算，缺少科學的方式和精確的依據，員工沒有辦法通過薪酬系統來確定自己的大致收入。我國中小企業的薪酬管理結構中在不同崗位和不同層次的員工工資水平等級比較小，在工資體系中員工績效與公司效益掛鉤的項目也是比較少。總之，呈現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。目前我國中小企業沒有具體的薪酬績效考核辦法、明確的評價標準與規范的考核步驟。因此，工資晉升機制就不能建立起來，依然保持著“老天下大雨，人人都有份”的狀態，從而失去了績效獎金應有的激勵作用。
2.薪酬管理晉升渠道單一
我國中小企業目前的薪酬管理模式較為單一，晉升通道狹窄，中小企業的員工在企業工作了一段時間后，能夠有所提高的是工資的水平，然而他們缺少的是晉升的機制，這讓員工對自己的未來職業生涯失去明確的方向感，與此同時對工作也就失去了應有的積極性，對自身的未來職業規劃也就沒有辦法做更好，進而失去了對企業的歸屬感和認同感，這樣會影響到員工的工作積極性，導致企業的效益降低。我國中小企業在薪酬確定后，員工開始正式工作，在未來的工作中是否能夠加薪，是領導的意志決定的，卻沒有一套科學的薪酬晉升體制，導致員工對自身的薪酬增長的預期不夠明確，最終結果會讓員工缺乏對待工作的動力。職業發展通道單一，薪資晉升渠道不暢，不利于對員工工作的有效激勵。再加上我國中小企業的職位是呈金字塔結構，越往上，職位越高，職位數量越少。因為職位有限，能晉升的人數畢竟是少數。這樣的發展通道，會誘使公司大多數有潛力的員工會首先考慮將其全部的精力用于職務的晉升上，而當上面職位全部塞滿時，看不到希望，便又會尋求其他出路。優秀人才難以留住，進而影響了整個我中小企業職工隊伍的穩定。
3.薪酬水平低于市場水平
我國中小企業薪酬水平不均衡且低于市場水平，薪酬水平觸及的是一個外部的公平公正問題，即我國中小企業員工將自己在公司所獲得的薪資報酬與自己處于同一行業的工作者的薪資報酬進行對比的過程，進行比較之后所得到的結果，將會影響員工在他今后的職業生涯工作中的表現或者選擇離開現在的企業進入更加適合自己職業發展的企業。由于中國的市場經濟體系在不斷的完善，優秀人才已經成為勞動力市場的重要資源要素之一，人才的合理配置必定要契合價值規律的需要，優秀人才向著更能實現自己人生價值的企業流動將會成為普遍的現象。我國中小企業一直以來采用傳統的方法，沒有隨著公司發展考慮在行業中的所處的環境，參考行業在市場上的價格來制定相對應的薪酬方案和確定相對應的薪酬水平。企業薪酬水平低于市場平均水平，一方面會造成人員的嚴重流失，將不利于企業發展的內部穩定；另一方面也不利于高素質人才的吸收。
二、我國中小企業薪酬管理優化的相關對策
1.發揮薪酬管理的激勵機制作用
我國中小企業要想發揮薪酬管理的激勵機制的作用，就需要制定一份完整的績效考核機制，它是實現薪酬與績效掛鉤也是實現內部公平的重要環節。創建公平的.績效審核體系就必須要保證其公正、公平、有用。而有用是績效審核機制創建的根本目的，這就需要我國中小企業務必做到如下幾點：
（1）能精確的衡量業績，保證其公正、公平；
（2）報酬范疇應足夠大，以便拉開員工之間工資的間隔，確保其具有激勵性；
（3）明確的定義報酬和業績之間的關系，并能將業績衡量的結果與工資結構水平相掛鉤；
（4）存在改變業績的機會，讓員工擁有更多的選擇。
績效考核是企業績效管理的環節之一，是可以在最大程度上發揮員工的積極性和主動性，促進企業和員工的共同發展。也可以通過這些措施讓員工得到心理上的平衡與滿足，鼓勵員工努力創新為企業的發展作出貢獻。
2.建立雙通道發展路徑
企業要想獲得長久發展的關鍵所在即是要擁有一批高素質的人才。企業應充分調動員工參與積極性，激發員工的潛力和創造力，提升員工的工作時效，建立晉升“雙通道”路徑，幫助員工實現其自我價值。我國中小企業最初的職位體系只是建立了管理通道，而忽視了專業人員的自身發展，導致員工晉升路徑單一，薪酬增長空間有限，只有晉升到管理職位才有可能實現較大的薪酬增長；隨著企業的發展和成熟，人才重點發生變化，基層員工在企業的發展中承擔著越來越重要的作用，過去將基層員工簡單并入底層工人已經遠遠不能滿足現代企業發展階段對優秀人才的吸引和保留。雙通道的發展路徑并不是一成不變的，它可以相互貫通，專業發展通道中的優秀人員也可進入管理序列。管理通道的員工可根據組織程序公開選拔。專業通道的員工可通過職稱評定獲得相應資格取得。兩個發展通道都需要設定嚴格的篩選條件，經過層層篩選，考核通過后方可確認。
3.提高中小企業薪酬水平
提高中小企業給予員工的薪酬水平，從而能夠間接的提升其市場上的競爭力，對于在人才市場上吸引和留住所需要的優秀人才也是所必須的。一方面，當今中小企業的發展和進步都離不開優秀人才的貢獻，尤其是在當今競爭日趨激烈的時代背景下，確切的來說，現如今中小企業之間的相互競爭則更多的是來自人才方面的競爭，而企業的薪酬水平作為吸引和留住人才的重要手段，自然應受到更多的重視。另一方面，既然說中小企業薪酬水平的市場競爭力如此重要，那么又該如何才能保證這種競爭力呢？相信這也是諸多中小企業都非常在意的事情。對于提高中小企業薪酬水平來說一個重要而又實用的方法就是企業自身參與到薪酬水平的調查之中，或者通過委托專業的調查機構來獲取到市場薪酬調查報告，從而適用于自身薪酬水平的制定。通過這種自身參與的薪酬水平調查，可以讓企業直接或者間接的獲取到企業內較為全面的薪酬數據信息，還甚至包括來自一些競爭對手薪酬水平數據的信息，并可以以此作為參考依據，來讓自身的薪酬水平更加富有市場競爭力與活力。
三、結論
在現代的人力資源管理中，薪酬管理方案的設計始終是人力資源管理中的重點，也是難點問題。薪酬是鏈接企業和員工的橋梁，因此，對于我國中小企業來說，建立一個科學、合理的薪酬管理制度是十分必要的，它是企業吸引、留住人才的必要條件，同時也是使一個企業具有競爭優勢的重要因素，能給企業帶來積極的作用。
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薪酬管理的論文12
一、評價理念的概述
崗位評價又稱“崗位測評”，是依據工作分析，以量化形式為主對崗位的地位和作用進行系統衡量評估的一項人力資源管理技術。通過崗位評價能夠測量出各個崗位的價值度和貢獻度，并在各個崗位之間進行比較，進而確定崗位的薪酬級別。企業開展崗位評價的基點是：通過崗位評價，確定崗位之間的相對價值和各崗位在企業發展中的地位和作用。從理論上看，崗位評價技術作為現代企業人資管理的重要業務，可以使企業把具體的崗位勞動抽象化，并分解為若干個評價因素。評價因素又按照評價標準轉變為等級，等級經過數理化，最后轉變為介于一定范圍的一個一個點數值。這個基礎薪點值，就可以得到所有崗位的薪酬標準。目前，崗位評價有三個基本的特點：一是崗位評價工作只是對崗位本身，與任職員工毫無關系，也就是說對崗不對人。二是面對企業中各種崗位類型，崗位評價工作通過量化分析得出的結果，只是崗位與崗位之間的相對價值，并非代表本崗位的真正價值。比如能夠通過崗位評價這一管理工具了解公司財務崗位和業務崗位到底是否有相同的價值，是否應該支付相同的崗位工資。三是崗位評價工作是確定崗級的基礎，也是體現組織內部公平性的最有效的保障。
二、崗位評價理念的踐行
思想雖好，行動為重。崗位評價工作必須落實到實際的管理工作中，才可以發揮出它應用的價值。筆者所在單位的崗位評價工作共分為準備階段、評價階段、重新確定崗級階段。每一個階段環環相扣、緊密相連。
1.崗位評價的準備階段
在準備階段，主要做好兩方面工作：一是通過摸底、調研現設崗位的基本情況、經過對崗位基本情況的歸納分析，編寫每個崗位的崗位說明書；二是選擇、運用科學的管理工具，編制崗位評價標準表。
(1)建立《崗位說明書》，是崗位評價的根本基礎。
崗位評價是對企業內部各崗位的崗位性質、工作目標、工作職責、任職資格等內容進行科學分析和研究的過程。為了全面、系統、科學地完成崗位評價，筆者所在單位通過摸底、調研現設崗位的基本情況、對崗位基本情況的歸納分析，要求各部門修訂完善了每個崗位的《崗位說明書》。《崗位說明書》修訂工作以部門為實施單位，以明確新職責、梳理新流程為目的，為崗位評價工作打好堅實基礎。《崗位說明書》從崗位概述、崗位職責、崗位權責、崗位位置以及任職資格等方面對崗位基本情況進行全面總結、梳理，基本能全面地涵蓋每一個崗位的各類信息。
(2)編制崗位評價標準表，是崗位評價的重要手段。
崗位評價標準表在崗位評價過程中作為打分依據具有重要的作用，是指通過明確設置出崗位的各類要求，并且將這些要求標準化，以實現崗位與標準之間的比較，進而確定價值的一種管理技術。筆者所在單位借鑒現代人力資源管理常用崗位評價測量工具，以修訂完善的《崗位說明書》為模板，通過對《崗位說明書》中不同要素不同等級的標準設定分值編制崗位評價標準表。評價標準表的比重設計，完全依據筆者所在單位的`發展要求進行設置。任職資格（專業技術/技能水平）和崗位工作強度（難易程度）及崗位職責（管理復雜程度）比重較大，體現出筆者所在單位重視專業管理、重視工作協調的管理傾向。
2.評價階段
為確保部門負責人能夠客觀、嚴謹的做好部門內崗位評價工作，筆者所在單位遵循培訓先行理念，首先對單位兩級領導（處級領導、科級領導）開展了全面的崗位評價培訓，從實施理念、實施背景、實施目的等方面一一介紹，使部門負責人能夠深入理解并充分掌握《評價標準表》的打分要求，以保證崗位評價工作的公平公正。為避免評價過程中出現平均主義、部分部門負責人充當“老好人”情況，筆者所在單位規定各部門在開展崗位評價工作時，要將一般管理崗位劃分為“高職、中職、初職”三個崗位層次，要求部門內部各層次占比分別為20%、70%、10%。綜合管理部門對各部門報送的崗位評價情況進行嚴格審核，避免管理成果流失現象的出現。
3.重新確定崗級階段
在崗位評價分數確定之后，需要根據評價分數排序，劃分比例區間，對崗位進行歸級，確定筆者所在單位各類崗位的崗級。崗位評價工作完成后，如何根據崗位分數序列，將崗位與崗級進行有效對接，因為崗位評價分數與崗級反映出來的數據意義是不同的。一般來說，分數高的崗位歸集到高的崗級，分數低的在低崗級。筆者所在單位根據崗位得分，以較為明顯的、差距較大的分界點劃分，將崗位劃入相應崗級區間。一般來說，在中分區崗位數量分布較多，基本上涵蓋了筆者所在單位所有部門的專責崗位。
三、崗位評價工作的實施效果
崗位評價工作實施后，筆者所在單位形成了一套科學的崗位價值等級體系。以此為基礎，該單位對現有崗位崗級進行了重新調整，單位薪酬管理工作更加規范化、合理化，呈現出幾個特點：一是合理的崗級確定，充分體現出崗位價值，為崗位績效工資制度的實施奠定了堅實的基礎。二是科學規范的薪酬管理手段，提升了單位人力資源管理水平，消除了崗級與責任不對等現象，充分體現了薪酬的公平公正性。三是崗位評價工作的成功開展，標志單位人力資源管理工作邁上新的臺階，為以后績效、勞動用工、勞動組織、人才評價等工作創新開展做好了榜樣。
四、結語
目前，許多一流的市場化現代國有企業都建立起了以崗位評價工作為主要內容，以組織、員工、工會三方滿意的公平合理為基本要求的薪酬管理制度。筆者相信，崗位評價工作的具體作用的充分發揮，將使國有企業各個層級崗位的量值轉換為貨幣值，將為建立公平合理的薪酬制度提供了科學的依據。
薪酬管理的論文13
一、薪酬之于企業的重要性介紹
現如今，隨著經濟社會改革的不斷深化，勞動者的主人翁意識不斷增強，對于薪酬也越來越重視。良好的薪酬結構不僅能起到激勵員工的作用，還能有效改善企業的經營績效、支持企業變革、塑造企業文化，最終推動企業實現企業戰略目標。
二、新形式下企業薪酬管理問題分析
薪酬一般包括基本薪酬、可變薪酬、員工服務與福利三部分。基本薪酬是指組織根據員工所承擔的工作或者員工所具備的完成工作的能力或技能而向員工提供的相對穩定的經濟性酬勞；可變薪酬是指薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性酬勞；員工服務與福利則包含非工作時間付薪、健康及醫療保健、向員工個人及家庭提供服務等。目前，很多企業的薪酬管理主要存在以下幾個問題：
(一)薪酬管理的理念比較陳舊
薪酬管理要充分考慮到企業的發展戰略和人才戰略，并與此保持一致。目前，很多企業仍停留在較為傳統的階段，薪酬管理工作較少的與企業發展戰略、特別是人才戰略結合，導致企業人才不斷流失。
(二)基本薪酬部分設置僵化
基本薪酬不僅為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源，在很多企業中，基本薪酬也是其可變薪酬確定的重要依據之一。在實際的薪酬管理中，存在崗位導向型和能力導向型兩種定薪方法。
(三)可變薪酬設置寬帶過窄
薪酬寬帶是指在每個薪酬等級上設置的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬是一種較為新型的薪酬設計方法，但目前在很多企業中，薪酬寬帶過窄，使得薪酬增長與企業人才成長不相匹配，導致企業部分人才流失，其對企業發展的消極作用是較為明顯的。
三、對策及建議
(一)立足企業人才戰略，調整薪酬標準與薪酬結構
企業發展經歷著初創、成長、維持、再創新等幾個階段，處于不同發展階段時，企業的發展重點會有所不同，對于人才的需求、評價激勵標準也會有所變動。而薪酬是企業激勵人才、留住人才最直接、有效的途徑，因而薪酬管理需要不斷立足企業的發展變化，根據企業的發展戰略特別是人才戰略進行調整，如此才能有效發揮薪酬管理的作用。如當企業處于高速成長期時，薪酬應該偏重員工的績效和工作成果，此時適當調高績效工資比重可以促進員工觀念轉變，激勵員工積極性，同時也有助于企業發展。
(二)衡量團隊與個人貢獻，合理績效薪酬分配機制
績效薪酬作為可變薪酬的主要組成部分，肩負著激勵員工的重要任務。員工對于公平性的要求越來越高，公平性如果不能解決，將直接影響員工的工作效率與鞏固總積極性。然而公平是相對的，不公平感歸根結底產生于員工對自身收入和付出不成正比的不滿。俗話說的好，“一人拾柴火不旺，眾人拾柴火焰高”。現如今很多工作都需要團隊完成，因而想要要解決公平，必須先從崗位和工作內容分析做起，將員工個人績效與團隊績效掛鉤，根據團隊與個人貢獻合理制定績效工資分配制度，從而最大限度的`達到公平，保證員工工作的積極性。
(三)保障員工利益，豐富員工福利體系
員工福利不僅僅是保障員工生活、提供員工購買力的手段，更是一種員工關懷的體現。因此，員工福利的設置不應當僅僅局限于貨幣層面。企業員工的需求是多方面的，因而企業可以針對員工需求設置更加立體化的員工福利體系，如培訓機會、家庭照顧福利項目等等，不僅能夠有效提高企業員工滿意度、激勵員工，也能夠是的企業薪酬更具市場競爭力，從而留住人才，推動企業發展。
薪酬管理的論文14
一、當前企業薪酬管理存在的問題
目前，我國大部分企業的激勵系統中，所采用的激勵手段基本上都是物質報酬，缺乏非物質報酬。在企業中，非物質報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業活動等等，這些非物質報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業對于非物質報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業的經營和人才方面都帶來了一定的損失。
二、設計戰略性薪酬管理體系的意義
（一）激發出企業人才的工作潛能
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業中，最重要的資源就是人，因此企業的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據企業實際的戰略制定的戰略性薪酬管理體系，符合企業的發展特點，而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發揮自身的潛能，促進企業戰略目標的實現，最終促進企業的可持續發展。
（二）是適應企業外部環境變化的需要
企業在對生產經營進行管理的過程中，會受到很多外部環境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調整同樣會使得管理發生變化，而管理的變化就會導致企業戰略目標的變化，從而影響到根據戰略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環境變化的需要，企業要對薪酬管理策略進行及時的調整。
（三）促進企業深化改革
企業為了獲得更好的發展，就需要進行改革。企業改革實際上就是對企業各項資源進行重組，從而發揮最大化的組合效用。而根據戰略目標設計出來的企業戰略性薪酬管理體系能夠促進企業實現深化改革，進而促進企業更好的發揮人才的作用，實現自身的可持續發展。
三、企業戰略性薪酬管理體系的設計
（一）設計原則
在進行戰略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業戰略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業戰略的實現，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業自身的發展特點及經濟能力，要保證在必要的支出之后企業還會有盈余，這樣才能實現企業的發展；三，體現員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業員工的價值，實現企業和員工共同的發展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業自身的特點外，還要考慮同行業及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業和員工都滿意。
（二）薪酬戰略的制定
所謂薪酬戰略，是指企業薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰略時，會受到宏觀經濟因素、行業環境因素、企業內部因素的影響，因此，要選擇適合企業發展的薪酬戰略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業戰略類型相適應，而且還要與企業的`戰略態勢相適應。
（三）薪酬策略的選擇
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業依據同行業市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發展且具有競爭力的薪酬水平；在企業的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業自身的發展狀況。
（四）薪酬模式的確定
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的薪酬模式時，企業要綜合運用多種薪酬模式，以實現優勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業在綜合運用多種薪酬模式時，要根據自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結構的設計
這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據職位評價點數對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點數變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數以及市場薪酬調查數據結合起來，并進行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。
（六）薪酬系統的管理
在對薪酬系統進行管理時，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業發展的薪酬管理系統；二是薪酬系統實施過程中的日常管理。此外，由于企業戰略是不斷根據企業的發展進行調整的，因此在進行薪酬系統管理時，還要堅持動態性管理。
四、結論
企業在經營過程中，實施戰略性薪酬管理體系，不僅可以將企業的發展戰略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業與員工的發展聯系在一起，實現共同發展，促使企業得到和留住更多優秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰略性薪酬管理體系時，一定要具備動態性，以能適應企業不斷發展變化的戰略，促進企業更好的實現戰略目標，實現企業的可持續發展。
薪酬管理的論文15
新時期的市場競爭，人才是核心[1]。薪酬是影響員工心理和行為的最關鍵因素之一，薪酬分配是否合理，關系到員工對單位的滿意程度。因此，單位要想留住員工、吸引人才，就絕對不能忽視建設合理的薪酬管理機制。一般來講，當一項薪酬管理制度或機制，能夠對員工產生激勵效應，使員工的積極性得到提高的時候，就可以說該項制度或機制是有效的、科學的。在某種程度上來講，激勵是薪酬管理的重要目標，也是薪酬管理體系的最基本職能[2]。對醫院來講也是一樣，有效的薪酬管理機制，能夠幫助醫院改善人力資源管理效果，對員工產生激勵作用，使其更好的為醫院發展服務。
一、現代醫院薪酬管理概述
（一）含義
傳統觀念中，薪酬一般被認為是勞動力價格，屬于醫院的人力成本，可以歸入醫院生產費用的范疇。現代薪酬觀重新定義了薪酬的概念：薪酬可以看作是醫院對醫務人員績效的回報，屬于人力資本，有助于醫院與醫務人員的共同發展[3]。根據表現形式，可以把醫院薪酬系統分為物質的和非物質的兩種，前者又可以細分為直接的與非直接的兩類，后者可以細分為兩種獎勵，即職業獎勵和社會獎勵。直接報酬一般指的是員工工資和獎金等，非直接報酬則指的是員工福利和假期等。職業獎勵指的是晉升機會等帶有職業性質的獎勵，社會獎勵指的是社會肯定等來自社會的贊揚。
（二）構成
目前，醫院實行的薪酬制度一般是崗位績效制。在該制度下，員工工資=崗位工資+薪級工資+績效工資+補貼。在具體實施中，醫院可依據自身情況對每個組成部分的比例進行適當的調整，以形成有效的激勵效應。崗位工資是員工所在崗位要求與崗位職責的統一體現，崗位等級不一樣，工資標準也不同。一般來講，崗位工資具有固定性，是員工薪酬最基本的構成。崗位工資依據的是國際通行的等級制，在具體評定的時候，一般是以該崗位的相對價值為標準[4]。崗位工資具有差異化特征，同時也比較穩定。薪級工資的確定依據是員工學歷、工齡等個人資歷。當前實行的制度中，將專業技術崗位、管理崗位和工勤崗位的薪級分別設置為65個、65個、40個，薪級與工資標準一一對應，薪級不同，工資標準自然也不一樣。績效工資是員工貢獻的集中體現，受國家政策影響。醫院在具體核定中，應在明確總額的基礎上，依照標準程序和規定要求，結合員工個人情況自主分配。績效工資與其他部分不同，其具有一定的不確定性和靈活性，會因為醫院的實際效益情況存在一定的差異。績效工資與崗位工資一樣具有差異化特征，并不穩定。補貼主要針對的是條件比較艱苦的偏遠地區或一些特殊崗位，補貼具有固定性，是對工作更為辛苦的人員的一種補助。
二、當前醫院人力資源薪酬管理中存在的問題
傳統的薪酬指的是工資，現在的薪酬則由多個部分組成，員工薪酬的結構出現了十分明顯的變化。當前實行的薪酬制度雖然具有較高的科學性，但是，在推行的過程中，還是不可避免地會因為各種原因出現一些實際問題，這些問題會對薪酬制度的作用發揮產生不利影響。因此，對于這些問題，醫院必須在明確其出現原因的基礎上，盡快加以解決。
（一）績效管理沒有實現與薪酬管理的同步
薪酬與績效之間是相互融合、促進的關系。正常情況下，應以業績情況為依據確定薪酬，之后再利用薪酬達到提高員工績效的目的。醫院以薪酬管理和績效管理為工具，能夠提高員工的積極性，推動自身的健康發展。但是，理論與實際畢竟是存在差異的。在現實中，由于醫院薪酬管理與績效管理的發展程度不同，二者尚未實現良好的配合，比較常見的情況是醫院薪酬管理制度已經趨于完善的時候，績效管理還處于研究和起步階段，績效管理水平低下，與薪酬管理現狀不適應。也正是由于這個原因，現在很多醫院管理中最普遍的問題是：薪酬管理中沒有充分利用績效考核結果，薪酬對員工的激勵作用十分有限。
（二）尚未真正解決公平問題
這里所說的公平問題主要指的是以下三方面：一是外部公平。外部公平通常指的是醫院薪酬與自身相同規模、等級的其他醫院相比的公平程度。市場經濟的發展和體制改革的推行，使得我國醫療行業的競爭激烈程度更高，在這種情況下，醫院要想在醫療市場中占據有利地位，就必須重視提升自己的市場競爭力。市場競爭力與人才優勢密切相關，醫院要想保持人才優勢，就必須重視留住人才，留住人才則要以外部公平為基礎；二是內部公平。受制度的影響，當前醫院的員工薪酬在很大程度上取決于級別和職稱，這樣一來，很容易出現崗位相同但是收入不同或低崗位高薪酬的情況，員工極易因此產生不滿情緒，不利于醫院的內部管理工作，甚至會影響員工團結；三是員工公平。員工公平指的是付出同樣勞動的員工獲得的回報也應該是相同的。若員工覺得自己沒有被公平對待，工作積極性將會下降。所以，醫院薪酬管理應盡量實現內部公平、外部公平、員工公平，增強醫院的核心凝聚力。
（三）績效部分比例不合理
當前，員工薪酬中有一個十分明顯的問題：可變部分比例不合理。員工收入可以分為可變部分與固定部分。因此，當固定部分占的比例過大的時候，可變部分則很難對員工收入產生較大影響，由此導致薪酬的激勵作用十分有限，甚至還有可能會傷害到員工的積極性。
三、改進醫院薪酬管理的策略分析
薪酬不僅對員工的.積極性有影響，對員工的去留同樣有著決定性作用。很多員工離職的主要原因之一就是薪酬，薪酬的重要性由此可見一斑。在目前的社會環境中，薪酬的意義已經不只是金錢這么簡單，而是一種對員工工作的回報，體現的是對員工的尊重和個人價值的肯定。因此，醫院薪酬管理中，必須結合薪酬的涵義，健全薪酬體系，維持醫院在人才方面的競爭優勢。在具體實踐中，應注重針對自身管理中出現的問題和其中存在的不足，采取有效的改進措施，以提升薪酬分配的合理性，形成激勵效應。
（一）調整可變部分比例
目前，不少醫院實行的薪酬結構中，績效工資=基礎績效+獎勵績效，其中，基礎績效屬于固定部分，而獎勵績效則屬于可變部分。因此，為了更好的利用薪酬激勵員工，醫院應重視結合自身具體條件，適當調整可變部分的比例，增大獎勵績效的比例，利用可變部分提升員工的積極性。顯而易見的是，隨著市場經濟的發展，薪酬分配制度已經發生了深刻的變化，未來的薪酬分配中，個人能力是主要考慮因素，員工收入將與其工作績效形成正比例關系。在薪酬結構中適當調整可變部分的比例，能夠最大程度的調動員工的積極性，有助于醫院實現長遠、健康發展。
（二）做好薪酬設計
在進行薪酬設計的時候，必須要重視做好公平性分析，其中應包括上文中提到的外部公平、內部公平以及員工公平。科學的分析有助于醫院形成完善的薪酬體系，能夠起到優化薪酬結構的作用。在具體實施中，首先要進行市場調查，掌握行業發展狀況與其他醫院的薪酬情況，在此基礎上，結合醫院的實際情況，將調查和了解的結果作為參照，制定與自身情況相符的、具有較高可行性的薪酬方案，促進外部公平的實現；其次在醫院內部應進行“分類管理”，將能夠采用一種薪酬結構進行管理的員工歸為一類，在類別劃分完之后，應針對不同類別的員工特點分別制定合理的薪酬結構。科學的崗位評價有助于實現較高程度的內部公平。醫院薪酬管理應在堅持“三個公平”的前提下，重視立體薪酬結構建設，改善薪酬的激勵效果。
（三）改善績效管理工作
績效管理由于發展時間相對較短，因此，在具體實踐中還有很多需要解決的問題，起到的作用也十分有限。要想解決這些問題，就要重視完善醫院的績效考核機制。具體實施過程中，可以從以下兩個大的方面加強改進：一是科學分析崗位職責。在分析的過程中，應注意對崗位職責、要求、風險、工作難易度等進行全面的研究，之后結合該崗位的風險責任、任務量、技術要求等，合理確定薪酬標準，實現“按崗取酬”；二是強化監管。在完成上述核定之后，應重視采用有效的管理手段，強化監督，并通過全面的考核，區別不同員工的工作業績情況，對積極和消極的員工，應實行區別管理，獎罰并舉。具體實施中，應對相關工作人員進行定期的跟蹤考核，了解員工的崗位目標實現程度以及技術能力等情況。從某種角度來講，薪酬可以看作是醫院管理的工具，能夠起到改善人力資源管理效果的作用。合理分配薪酬能夠降低醫院運轉成本，對工作人員也可以起到一定的激勵作用，是醫院薪酬管理的目標之一。薪酬對于員工來講，既是工作的動力，也是工作的目的，重要性不言而喻。
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