現代企業戰略性薪酬管理窺探論文
第一篇：現代企業戰略性薪酬管理窺探
1戰略性薪酬管理的概述
戰略性薪酬管理是一種以薪酬戰略為核心的管理體系.戰略性薪酬管理主要包括：薪酬管理體系設計、薪酬水平的定位、薪酬結構的調整、薪酬策略的制定以及薪酬管理機制的管理.第一，薪酬管理體系的設計.在設計薪酬管理體系時，需要考慮企業的發展戰略.目前應用比較廣泛的薪酬體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系等.職位薪酬體系的重點是對職位進行分析，確定各種職位在工作內容上的異同，優化職位結構，體現職位的公平性和一致性，并對職位進行科學的評價，確定有效的職位薪酬方案.技能薪酬體系是以人為出發點，分析人的技能，構建合理的技能模板，根據技能內容對技能模板進行評價，從而制定出科學合理的技能薪酬方案.能力薪酬體系也是以人為出發點，分析人的能力，構建能力模板，根據能力模板內容對人的能力進行評價，制定有效的能力薪酬方案.因此，企業必須根據自己的發展戰略，選擇合適的薪酬體系.第二，薪酬結構的選擇.薪酬結構主要是指組織內薪酬等級數量、兩個相鄰薪酬等級之間的薪酬水平差異.企業可以設計多個薪酬等級，如果薪酬等級差異較小，則可以設計較少薪酬等級.通過薪酬等級，可以了解企業對職工技能以及職位的看法.第三，薪酬水平的定位.薪酬水平對企業薪酬在市場上競爭力有著重要影響，目前常見的薪酬水平市場定位有如下幾種：市場領先政策.市場領先政策是指企業薪酬水平定位高于市場定位，也高于大部分競爭對手的薪酬定位，換言之，企業的薪酬水平具有很強的市場競爭力；市場匹配政策.市場匹配政策主要是指企業按照市場薪酬水平來定位本企業的薪酬水平.換言之，企業的薪酬水平基本與市場薪酬水平相等，大部分企業都采取這種薪酬政策；市場滯后政策.市場滯后政策主要是指企業薪酬水平定位是建立在市場基準薪酬水平的基礎上，比多數競爭對手的薪酬水平低，通過支付低于市場平均水平的工資達到節約成本的目的；混合市場政策.混合市場政策是多種薪酬政策的結合.企業根據發展戰略進行薪酬水平定位.
2戰略性薪酬管理目標
第一，公平性.公平性主要是指企業在制定薪酬戰略時，應該公平地對待全體職工，合理地評價職工對企業所做貢獻，保證薪酬體系的公平性.要想體現戰略性薪酬體系的公平性，需要做到以下工作：首先，內部公平.保證企業內部職工薪酬的公平.在實踐過程中，企業應該結合經營戰略目標，開展各項工作，對職位進行科學評價，關心職工，多與職工交流，從而提升企業的核心價值觀，保證每位職工都得到公平的對待；其次，外部公平.關注企業內部職工薪酬和勞動力市場薪酬水平的公平問題.遵循外部公平原則，企業需要深入市場調研，掌握市場薪酬水平，再結合企業發展戰略，科學決策職工薪酬水平；最后，績效薪酬公平.企業在設計職位時，需要考慮職工對企業所做的貢獻、職工個人能力等因素.且績效薪酬計劃的制定、制定、績效考核程序、考核結果等工作都需要體現出公平性原則.企業職工對公平性的感知程度直接決定著職工行為.如果職工覺得自己遭受不公平待遇，則會打擊職工工作的積極性，有的職工甚至采取不正當手段來提高自己的收入，有的職工可能會選擇辭職.因此，薪酬的公平性，能夠增強企業的凝聚力.第二，有效性.有效性主要是指薪酬戰略在支持企業實現發展戰略目標的程度.薪酬結構的構成、薪酬體系的設計、薪酬管理的政策以及薪酬支付水平等因素對企業職工工作效率以及企業目標的實現都有著重要影響.加強薪酬管理，將職工個人目標和企業發展戰略目標聯系起來，將組織成員單個行為和企業戰略實施過第三，合法性.合法性主要是指企業在制定薪酬管理政策時，需要遵循相關的法律法規.雖然每個國家的法律條文都不相同，但大部分法律都明確規定職工享有最低工資、福利和加班工資，并反對歧視.如果法律發生變化，企業應該及時調整薪酬體系，保證其與法律具有一致性.隨著經濟全球化的不斷發展，跨國公司必須嚴格遵循所在國的法律.
3我國戰略性薪酬管理中存在的問題
第一，戰略性薪酬意識薄弱.目前，大部分企業已經逐漸意識到職工薪酬激烈的重要性，也制定了一些有效的激勵手段，但是效果卻不是很顯著.產生這種現象的原因是企業的戰略性薪酬意識較弱，企業在設計戰略薪酬體系時，沒有站在戰略的角度上分析.首先，薪酬管理缺乏戰略層面的分析.很多企業在制定薪酬體系時，經常憑借領導隨意的一句話，沒有對其進行深入分析，還未形成規范化的體系.在設計薪酬體系的過程中，只是憑借以往經驗，為設計而設計，在設計初期，容易陷入具體細節設計中，忽視了薪酬體系設計目的，即實現企業的發展戰略目標.另外，很多企業領導者對競爭對手缺乏全面了解，對薪酬支付方式以及科學的薪酬結構還不甚了解.其次，缺乏有效的激勵，員工定位不準確.定人定崗、定崗定薪是傳統薪酬制度中的硬性規定.要想突破工資級別，則需要提高崗位等級，即使在某個崗位干得非常好，工資提升數額也是有限的，所以唯一的獎勵方式就是獎金，這種激勵措施比較盲目、隨意.很多職工對薪酬功能理解存在偏差，認為薪酬具有保健功能，忽視了薪酬的激勵功能，長期以往，職工逐漸產生惰性，薪酬也逐漸失去了激勵功能.最后，“物質資本論”誤區.很多企業經營者認為企業利潤是物質資本的產物.按照這種說法，企業職工已經得到了工資，再無權參與企業利潤分配.這種觀點停留在傳統薪酬制度層面，還未意識到人力資本的重要.職工薪酬是一種投資行為，而不是企業成本耗費，薪酬的多少直接決定著職工的業績和工作的積極性.第二，薪酬體系和企業文化、發展戰略、外部環境和政策相偏離.發達國家的薪酬體系比較完善，推動企業發展戰略目標的實現.企業在分析薪酬問題時，基本都沒有站在發展戰略的角度，且忽視了政策因素.在薪酬政策不完善的情況下，許多企業忽視了薪酬對企業發展的重要，也不了解薪酬體系的目標.同時，企業文化和薪酬體系是密切相關的，雖然企業一直強調企業文化的重要性，但是制定的薪酬體系卻未體現這點.我國許多企業的薪酬體系都缺乏積極文化支撐，薪酬體系的設計也不是以企業核心價值和發展戰略為出發點，有的企業文化建設經驗不足，從而導致企業文化建設一直未付諸實踐.第三，對企業核心部門和員工沒有實施傾斜薪酬政策.隨著經濟的發展，我國貧富差距不斷擴大，甚至達到了“紅燈”危險水平.但是我國財富分配不均不是薪酬差異造成的，而是由其他因素造成的.我國企業的內部薪酬差距較小，我國的平均主義比較嚴重，重要崗位的薪酬水平還處于較低水平，從而嚴重打擊了職工技術研發的積極性.第四，薪酬構成復雜，結構松散.我國企業的薪酬構成非常復雜，有的企業的薪酬構成部分多達幾十項.實際上，企業的薪酬構成越復雜，職工薪酬水平差異越大，員工可能不知道是由什么因素決定薪酬水平，也不了解企業的薪酬系統和發展戰略目標.
4構建戰略性薪酬管理體系的措施
目前，我國經濟處于轉型時期，對企業來說這是一種發展機遇，不同類型的企業都在嘗試改革，薪酬管理是改革的重點.自薪酬分配自主權下放到企業內部后，企業更加重視薪酬管理技術的應用.站在發展戰略的角度上看，薪酬管理是一種給個體或者群體支付更多薪酬的方式，也是企業發展戰略管理的重要內容.根據企業目前薪酬管理現狀，結合薪酬管理思路，可以從以下方面完善薪酬管理體系：第一，明確發展思路，理順關系，完善戰略性薪酬管理體系.以企業科學管理體系為出發點，理順薪酬管理體系和競爭力系統、執行力系統之間的關系，合理調整薪酬管理制度，解決主要問題，提高執行力.確定科學合理的戰略性薪酬管理策略是構建戰略性薪酬管理體系的關鍵，完善的薪酬管理體系，使企業薪酬結構、薪酬政策、薪酬制度以及薪酬水平等更好地服務于企業發展戰略，增強職工績效行為，積極引導職工發揮所長.制定科學完善的戰略性薪酬管理體系，根據職工的績效行為和企業發展戰略需求來激勵職工，制定有效的激勵措施和薪酬福利措施，激發職工的潛能，從而使職工為企業創造更多價值.第二，科學分析企業內外部環境的權變性因素.戰略性薪酬體系構建程序如下：開展薪酬管理調研，綜合分析企業內部平衡性與外部競爭力，找準企業在市場中定位，制定完善的薪酬管理體系.在薪酬戰略的指導下，企業制定有效的薪酬管理技術.同時，需要有效地匹配競爭戰略、薪酬戰略、戰略實施要素以及公司戰略等，將薪酬管理納入到戰略管理中.對職工崗位進行評估，制定具體薪酬標準.合理評估職工勝任能力素質，確定職工技能工資，通過職工績效表現確定浮動薪酬.第三，鼓勵職工參與到薪酬管理中.職工作為企業的一份子，應該積極參與到薪酬管理戰略制定和薪酬管理戰略實施中.職工應該充分發揮自身在薪酬管理體系設計和實施中的作用，使職工在以后工作中能夠自覺地維護薪酬管理體系，從而增強企業的核心競爭力.同時，職工應該將薪酬體系管理看作一種過程，不斷完善薪酬管理體系.第四，在構建戰略性薪酬體系時，堅持以人為本的理念.構建薪酬管理體系的目的是培養、留住、激勵高素質人才，實現合理價值分配.價值分配是多樣化的，主要包括獎金、股權、工資、紅利、信息、機會、職權以及學習等.構建完善的薪酬管理體系，實現“企業的戰略性目標—人力資源管理目標與戰略—薪酬目標與戰略”，從而不斷提升企業的核心競爭力.第五，明確企業價值觀、經營理念和使命.企業經營觀念和價值觀決定著企業發展方向，是企業各項活動的標桿，指導企業的經營管理，也直接影響著企業的薪酬管理體系構建.其中最主要的是對薪酬管理的作用，通過薪酬管理，向全體職工傳遞企業文化和管理信息，同時，薪酬管理反映了企業對職工本性、特征以及價值的認知程度.比如，科學的企業文化倡導職工不斷學習，提升職工的創造力.如果企業的薪酬管理拉大了同等級薪酬的差距，這種薪酬管理是不科學的，與企業價值觀相背離.再比如，科學的企業價值觀是吸引高素質人才，擴大企業發展規模，其薪酬管理原則是職工工資水平高于市場平均水平.又比如，企業的價值觀是重視客戶滿意程度以及服務質量，那么將職工業績與獎金掛鉤的薪酬管理原則是不合理的.第六，根據不同的部門和人才，制定不同的薪酬管理策略.企業采取的發展戰略不同，不同部門和人員對企業發展所起的作用也不同.因此，為了體現戰略導向和價值指導的原則，企業核心部門和職工與普通部門和職工的薪酬待遇應該不同.企業應該與核心人員建立長期合作的關系，建立長期雇傭、薪酬后置以及內部晉升等形式的雇傭制度.第七，優化戰略性薪酬體系運行外部環境.政府需要加快立法步伐，不斷完善勞動法律體系，出臺一系列與薪酬管理相關的法律政策，完善平等就業法律.大量建設外部人力資源市場，加強人力資源市場基礎設施建設，構建統一、有序、競爭的人力資源市場.采取各種有效的激勵措施，鼓勵職工參與到企業管理中，最終實現職工、企業間的互贏.建立完善的誠信體系，創造和諧穩定的薪酬管理外部環境，避免不同部門、不同所有制的企業面臨的制度環境差異過大；不斷完善三方協商機制，為構建和諧的勞資關系打下堅實的基礎.
5總結
綜上所述，目前，我國企業在構建戰略性薪酬體系過程中，出現了諸多問題，如，戰略性薪酬意識薄弱、薪酬體系和企業文化、發展戰略、外部環境和政策相偏離等.因此，企業需要明確發展思路，理順關系，科學分析企業內外部環境的權變性因素，鼓勵職工參與到薪酬管理中，明確企業價值觀、經營理念和使命，不斷完善戰略性薪酬體系.
作者:高姍 單位:安徽財經大學
第二篇：供電企業薪酬管理措施
一、當前供電企業薪酬管理中存在的問題
供電企業作為資金密集型、技術密集型行業，需要吸引大量人才，并且穩定人才隊伍。近年來市場化的步伐在加快，各地供電企業陸續開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但仍然存在著激勵不足和約束不力等情況。
（一）與市場價格脫節。目前在有些供電企業工資水平仍然存在著一高一低現象（即：一般崗位的員工工資收入水平高于市場價位，關鍵重要崗位員工的工資水平普遍低于市場價位），這對于供電企業人才吸引及員工隊伍穩定是非常不利的。
（二）缺乏公平與激勵。在一些供電企業，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務大小、學歷職稱高低和工齡的長短等，忽視了員工崗位價值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時，對于核心骨干也起不到足夠的激勵作用。
（三）考核內容過于繁雜，不能突出專業重點。雖然各地供電企業陸續開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過程中，缺乏全方位的考核，沒有突出專業重點工作，考核內容多、指標多、繁雜。并且有些供電企業分配方式較單一，不能從長遠起到激勵作用。
二、公平性理論在供電企業薪酬管理中的應用
根據公平理論的內容，結合供電企業薪酬管理中存在的問題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結構開展工作。
（一）信息公平。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過程和結果。因此，供電企業在薪酬制度及考核制度的設計階段，要充分傾聽員工的意見，提高員工的參與度。并且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結果及薪酬分配要向員工準確傳達，以體現信息的公平性。
（二）交往公平。交往公平指薪酬管理過程中，員工感知管理人員互動態度的公平性。包括真誠執行公平薪酬管理的誠意、人際關系敏感性以及溝通。在薪酬管理過程中，管理者要注重交往公平貫穿于薪酬管理的全過程，要有誠意、耐心、充分的和員工進行溝通。
（三）程序公平。程序公平指員工對薪酬管理程序公平性的評價，這就需要供電企業注重薪酬制度公開性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作等。例如，有些企業為了避免員工因比較薪酬而產生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績效及薪酬管理的全部規則，讓員工真正認識到自身的崗位價值等。
（四）結果公平。結果公平指的是員工對薪酬分配結果是否公平的評價，取決于員工對付出勞動期望回報的滿足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過感知薪酬管理的公平性提升自我滿意度，因此，在員工自我感知上，企業一定要注重前面三個公平的應用。
總之，大量事實證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業產生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績效。因此，在供電企業中，要充分利用公平理論，讓每個員工發揮最大的工作效能。
作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司
第三篇：企業人力資源薪酬管理的思考
1薪酬管理概念
薪酬管理，是企業運用各種方法與手段，制定激勵措施，針對員工提供的服務來確定其應該得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的過程，是激發員工不斷為企業做出貢獻的一種微觀層面上的管理。薪酬管理的薪酬包括物質性薪酬與非物質性薪酬，物質性薪酬主要指可量化的貨幣性價值，如各種工資、津貼和獎金等；而非物質性包括培訓、職業發展、晉升、成就感和認同感等。物質性薪酬、非物質性薪酬的有機結合和組合運用，是實現現代薪酬管理的重要因素。
2薪酬管理現狀
2.1薪酬管理與企業戰略脫節，缺乏戰略性思考。很多企業就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成一種目的，而不是關注什么樣的薪酬最有利于實現企業戰略。在企業進行薪酬管理的過程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則和激勵原則等，而對整個薪酬的設計和管理缺乏戰略性原則的思考。
2.2薪酬管理過程中缺乏動態的、有效的崗位評價。一些企業在薪酬管理工作中沒有進行持續的、動態的崗位分析和崗位測評，也缺少科學定崗、定量測評的管理基礎，尤其是2000年左右的崗位工資制改革以后，未能做到以崗定薪、崗變薪變，導致薪酬激勵的時效性原則發揮不強。
2.3薪酬管理所依據基礎薄弱，未建立科學、合理的績效考核制度。有些企業在薪酬分配中未建立或缺乏可量化的考評依據，無法為按勞分配、按要素分配等提供基礎，現有業績考核不規范或者沒有真正體現績效差異，造成業績、貢獻模糊不清，全憑日常感覺，分配的“大鍋飯”問題嚴重，薪酬失去激勵性作用。
2.4薪酬管理與員工選聘、配置和培訓等結合不緊密，未發揮人力資源整體作用。現代企業人力資源開發管理已把員工選聘、培訓、任用和激勵作為最基本的實現途徑，但在很多企業的薪酬管理方面還未做到真正的緊密結合，造成薪酬投入與整體效用不成正比，未能最大限度發揮人力資源的整體協同作用。
3薪酬管理實踐分析
3.1薪酬管理與企業經營戰略。企業經營戰略是企業根據其內外部環境和自身條件，為求得生存和發展，對企業發展目標的實現途徑和手段的總體謀劃。薪酬管理作為人力資源戰略中的重要構成部分，應根據企業總體戰略、人力資源戰略的主營方向、規模以及目標進行落實和具體化，在薪酬的職能層次上形成具有穩定性、發展性及競爭性的優勢，以支持和實施公司總體戰略。同時應注意，在整個過程中，公司制訂總體戰略時要考慮人力資源實際情況，而人力資源戰略和企業薪酬戰略應服從和體現公司的戰略意圖。
3.2薪酬管理與崗位評價。崗位評價是人力資源開發和管理的一項基礎性工作，包括崗位分析、崗位規范的制訂和任職資格的評價等。崗位評價對企業的招聘、考評、工作改進及制定人力資源規劃都有著積極作用，同時也是薪酬管理的基礎，是建立和完善企業薪酬制度的不可缺少的重要步驟。其中，崗位分析是第一階段，需分析確定各類工作的崗位的職責范圍、工作內容、工作形式、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位任務所需要具備的基本素質和資格條件等，第二階段是通過崗位分析制定崗位規范以和任職資格的全面評價，及在此基礎上的薪酬激勵實施。一個企業能據實做好動態的崗位評價，尤其是崗位分析，將為企業建立、健全對內具有公平性、對外具有競爭性且具有激勵性的薪酬制度奠定了堅實基礎。
3.3薪酬管理與人員選聘。人員選聘包括招聘和選拔兩個方面，是企業尋找、吸收有能力、有興趣到企業任職并從中選出合適人員予以聘用的過程。在人員選聘中，科學合理、靈活的薪酬管理制度在進行招聘、選拔時具有較大的優勢，能夠從各個方面和不同角度滿足優秀人才的需要，會使企業在激烈的人才競爭中處于優勢地位，從而企業更具有競爭力，更能夠吸引優秀人才。不可否認，在企業中大多數員工比較關心自己的薪酬問題，無論是物質性薪酬還是非物質性薪酬，這也是就業者是否愿意來企業工作的決定因素，因此薪酬的競爭性對一個企業來說是至關重要的。
3.4薪酬管理與人員培訓。現代社會的科學技術迅猛發展，知識更新也逐漸加快，尤其是市場經濟時代面臨的市場、產品信息瞬息萬變，對員工的知識、技能等要求也不斷提高。“未來唯一持久的優勢是有能力比你的競爭對手學習的更快”的理論也適用于企業，通過培訓提高員工所需知識、技術和技能，能提高其薪酬福利待遇、促進工作任務的高效完成和職業生涯發展的自我實現，滿足企業生產經營工作的需要，打造企業在激烈的國內外競爭中的持久優勢。在人力資源管理中，培訓和職業生涯發展都屬于薪酬的精神激勵部分，按照馬斯洛“需要層次”理論分析，通過精神層面的引導和應用，對實現現代薪酬管理提升和改進更具有影響力。
3.5薪酬管理與績效考評。績效考評是考察員工對崗位所規定職責的執行程度，進而評價其工作成績和效果。績效考評不僅在人員選拔中有指導意義，更是薪酬分配的基礎，兩者是不可分割的。通過定期或不定期的績效考評及考評結果，給員工加薪、支付獎勵、培訓和提供晉升機會，是績效考評和薪酬掛鉤結合的實現方式，科學合理、簡易可行的績效考評可作為給員工加薪的依據，反過來加薪、獎勵及培訓發展機會又會激勵員工提高績效水平，從而促進企業發展。
3.6薪酬管理與留人退人。科學的人力資源配備是調整和優化企業的勞動資源組合，可以實現生產經營各個環節的均衡、匹配，也有利于每個人作用的充分發揮。這其中不可忽略問題就是如何留住企業需要的人才，淘汰或退出不需要的人員。因此從正激勵方面操作，好的薪酬制度及有競爭性的薪酬水平，能起到留住關鍵人才的作用；從負激勵方面操作，科學、合法又符合企業實際的薪酬制度可以間接淘汰或退出那些未正常提供勞動的人。一些薪酬水平偏低的企業沒有競爭性，應針對員工在企業的重要性和實際需求，制定有競爭性的薪酬水平和“留人”政策，如對高層管理者可實施股權激勵，對緊缺的技術人員、海外管理人員可實施延期支付待遇，充分發揮薪酬管理的激勵和“留人”作用；相反，用科學、合法的考勤制度和獎懲辦法，則可以規范、約束和清理富余人員，發揮“退人”作用。
4結論
現代企業的人力資源管理已經上升到企業戰略發展與規劃的層面，并且不斷證實了薪酬管理的重要性。堅持以科學的薪酬管理理論為指導，從企業實際情況出發，與企業經營戰略、崗位分析、人員選聘、培訓、績效管理和留人退人等實踐緊密結合，通過全面的薪酬管理，促進人力資源的合理配置，增強企業綜合競爭力，最終實現企業戰略目標。
作者:石宏斌 吳金保
第四篇：國有大型鋼鐵企業薪酬管理的分析
一、國有大型鋼鐵企業的薪酬管理模式的存在問題
（一）國有大型鋼鐵企業薪酬管理中存在的問題
近年來，我國大型鋼鐵企業進行了很多次薪酬模式改革的嘗試，在某些方面上也取得了成效，但是由于我國長期受到社會主義制度的影響，很難在短時間內改變實質性問題。
1、沒有全面總結工作。每一階段的工作結束之后，對工作總結是必不可少的，但是在一些國有大型鋼鐵企業中卻沒有做到，缺乏全面總結工作的意識，主要是員工覺得本階段的工作都只是重復上一階段的工作內容，沒有總結的必要。這讓國有大型鋼鐵企業的薪酬管理系統沒有得到更新，很難從本質上改善管理系統。
2、獎勵行為不合理。當前國有大型鋼鐵企業中的獎勵已經成為員工工資的重要組成部分，獎勵行為的適當與否關系到員工的.激情度。獎勵制度應當按照員工當季的表現來執行，根據不同員工的不同成績，來進行獎勵措施。例如，汽車運輸企業駕駛員當月的產值收入為10000元，公司原本獎勵30%，底薪是3000，那么此駕駛員的無獎勵計算工資=3000+10000*30%=6000。公司新規定在7000元的產值收入以下按照20%來計算獎勵，7000元的產值收入以上按照40%來計算獎勵，那么此駕駛員的有獎勵工資=3000+7000*20%+3000*40%=5600元。有獎勵工資比無獎勵工資低，這獎勵行為就不科學，這樣的薪酬管理對于企業就沒有了作用，破壞內部的管理系統的平衡。
二、對國有大型鋼鐵企業的薪酬管理模式存在問題的對策
薪酬管理模式是否好、是否合理，取決于這模式是否與企業的發展同步，是否對企業薪酬分配起到實質性的作用，是否能真正調動員工的積極性等。國有大型鋼鐵企業管理模式所存在的問題還需要進行進一步的改善，徹底轉變薪酬管理模式。
（一）明確工作職責，分析職務范圍，做好準備工作
1、職位參照法。職位參照就是對不同職位進行比較，首先建立一個評估小組，由小組去挑選出差異性較大的崗位，便于進行評估工作；其次根據崗位的工作內容和要求等來分類，將每個崗位的標準作為小組的標準崗位值；最后，依據每個崗位之間的區別對其進行差異化調整，最后確定全部崗位的價值。
2、職位排列法。由有關人員按照崗位相關資料進行簡單的、直觀的崗位分析，確立評估標準，給每個崗位進行打分，計算出評估的結果，將每個結果平均計算，從而得出每個崗位的價值先后順序。這方法也存在不足之處，即考驗了評估人員的價值分辨能力。為了提高正確率，可以通過重復評估來減少誤差。3、職位分類法。職位分類法與職位參照法有相似之處，但是職位分類法沒有參照物，只是結合了企業的全部崗位依據工作職責等不同要求來歸類，國有大型鋼鐵企業一般分為管理工作類、后勤工作類、技術工作類、營銷工作類，最后確定職位價值。
（二）切實遵守國有大型鋼鐵企業管理模式原則
薪酬管理指的是按照薪酬管理系統的一種具體實施，也包含了薪酬構成以及季度薪酬變化等工作，關系到員工的基本工資、獎金、補貼等內容，為下次工資的組成做詳細的計劃，成為調動員工積極性的有效管理系統。
1、公平原則。我們國家向來注重公平公正原則，在國有大型鋼鐵企業中更需要注重這一項原則，這是企業薪酬管理分配系統的核心。薪酬管理分配的公平性主要在外部公平、內部公平、個人公平上表現出來。外部公平指的是同行業同職位之間薪酬水平比較平衡；內部公平含義是企業之間不同崗位之間相對于付出所獲得的工資相對公平；個人公平是指相同崗位上職工的工作內容技能等差異所獲得回報的公平性問題。國有大型鋼鐵企業中，薪酬的公平性是否合理直接影響到員工的工作態度與積極性，若員工對薪酬公平存在不滿時，會產生懶散的心態，覺得沒必要付出那么多，對企業的關心也會減少，甚至會出現離開的趨勢，也間接影響了周圍其他員工的行為。
2、競爭原則。要員工存在競爭還會使他們學會去改善，才能激發他們的動力，吸引更多的人才。國有大型企業中人才濟濟，更需要讓他們進行競爭。例如，為汽車運輸企業中的駕駛員設立競爭性原則的薪酬管理模式，進行底薪+獎勵（獎勵的百分率根據企業的內部情況與工作量的大小來決定）。這更激發了他們在保證安全生產的基礎上，努力工作的積極性，提高了企業的產值收入。競爭性原則的薪酬管理系統對國有大型鋼鐵企業提高經濟效益具有直接作用。
3、合法原則。無論是什么原則，都要建立在合法原則這個基礎上，以合法原則為前提，所有的國有大型鋼鐵企業的薪酬管理模式都要按照國家各種規章制度來執行，企業的所有管理模式都必須是合法的，國家有關薪酬管理的法規具有威嚴性和強制性，不能輕視國家的任何一條法律。例如，國有大型鋼鐵企業需要員工在國家規定節假日加班趕工的話必須按照3倍的工資進行加班，因為在《工資支付暫行規定》中明確指出“安排在法定休假節日工作的，應另外支付給勞動者不低于勞動合同規定的勞動者本人小時或日工資標準300％的工資。”也就是三倍工資來計算，若企業沒有按照相關規定給予員工，則員工有權依法維護自己的自身利益。
（三）做好績效管理工作
績效管理有三大組成部分：目標、過程、結果。首先，確立目標；其次，重視過程；最后，考核結果要與薪酬管理模式吻合。萬事開頭難，目標作為第一要素，國有大型鋼鐵企業要確立目標確實存在一些難處，因為要考慮到是否合適企業，需要大量的時間、精力去反復思考、收集、分析，只有確立了目標，才會減少員工在工作中出現錯誤的頻率。在過程中要注意詳細準確的記錄員工的成績，在年終獎勵時給員工一個滿意的答復，增加員工對企業的親和感。最后，考核結果要與薪酬管理模式吻合，通過這樣的方式去激勵員工提高績效。若個人績效沒有與本人對企業所貢獻的大小同步，那獎金的設立制度也毫無意義。由此可見，國有大型鋼鐵企業薪酬管理模式中做好績效工資可以增加員工提高績效的熱情，進而提高工作效率，從深的層面來說，這可以整體提高我國企業的競爭力。
三、總結
本文就國有大型鋼鐵企業的薪酬管理來展開，通過以上分析可以看出，薪酬管理制度改革起了帶頭的作用，無論是對員工還是對企業都存在不可小覷的作用。建立適合企業的薪酬管理模式，需要考慮的方面很多，結合多因素建立薪酬管理模式與企業的經濟有緊密的聯系。國有大型鋼鐵企業薪酬管理模式只有在遵循上述原則的基礎上，才能更好地發揮在我國企業中的主導作用，為國家作更大的貢獻。
作者:劉敏 單位:河南省安陽鋼鐵集團汽車運輸有限責任公司
第五篇：薪酬福利管理探討
一、薪酬福利管理的概述
所謂薪酬，顧名思義就是指員工通過勞動或者是完成相應的職責后所獲得經濟回報以及薪酬，例如：員工的工資、獎金以及津貼補助。然而，企業的薪酬福利管理，簡單的說，就是指根據企業員工報酬支付標準，進行分配的過程。
二、當前企業薪酬福利管理存在的問題
1.薪酬分配主體地位不明確。就當前我國企業現狀來說，多數企業并沒有明確薪酬分配主體地位，尤其是國有企業，存在的現象較普遍。雖然有些企業擁有分配自主權，但是為了社會公平得以實現，多數國有企業的工資還是由政府相關部門控制。然而，在非國有企業中，實行工資總額包干的企業相對較多，甚至有些非國有企業由政府相關部門進行工資總額的核對。針對有些地方政府來說，企業的工資總額不僅受到控制，企業內部的工資比例等管理決策也相對受限。在一定程度上，對企業的薪酬福利管理自主權有著不利的影響，難以落到實處，最終使企業內部薪酬分配制度的改革造成了嚴重的影響。
2.薪酬福利形式缺乏多元化。自21世紀以來，我國在薪酬的分配方式上打破了傳統的分配方法，但是就目前的企業來說，堅持平均分配的方式仍然存在，尤其在國有企業，突出較為明顯。多數國有企業以員工的年齡以及工齡為基準進行薪酬的分配，缺乏完善獎勵制度，激勵與懲罰的作用不能充分的體現，其主要原因就是因為次粘稠福利形式相對單一。因此，薪酬福利形式單一主要體現為：第一，企業中管理者與員工之間的薪酬水平相同。針對國有企業經營管理者來說，薪酬收入平均的現象較為普遍，例如：多數企業中業績很差的經營管理者的付出與回報不成正比。此外，企業中技術人員與普通員工的薪酬收入平均。第二，薪酬考核制度不完善。在多數企業中，由于企業經營管理者的收入水平相對較低，再加上企業的薪酬福利形式單一守舊，多數企業以獎金或者是年底獎勵為基準，這種現象仍然普遍存在，在一定程度上，使企業經營管理者的考核體系缺乏監控力度。
3.缺乏完善的薪酬管理體系。薪酬管理體系與薪資的發放制度、考核制度以及獎懲制度有著密切的聯系。這樣一來，對薪酬管理的體系以及結構設計提出了更高的要求，其不僅要做到合理的發放，同時要確保有效。然而，薪酬結構主要由基本工資、績效工資以及福利津貼三部分組成。在當前多數企業中，企業薪酬結構不合理，福利設計不完善是當今多數企業普遍存在的現象。由于員工薪酬發放的時間以及金額的固定，在一定程度上，很難激發員工工作的積極性。除此之外，由于薪金的檔次劃分較為明顯，多數企業都是以論資排輩的形式進行發放，相對企業的骨干來說，付出與回報不成正比，不能拿到屬于自己的薪酬，使薪酬的激勵機制嚴重被削弱。然而，由于企業的多數福利相對較固定，在進行福利的設計時，員工并沒有全身參與進來，使福利失去了靈活性，最終使企業的人才大大流失，影響企業的可持續發展。
三、加強企業薪酬福利管理的有效策略
1.明確薪酬分配的主體地位。針對企業薪酬福利管理中存在的問題，不僅僅是靠企業的自身，同時還要加強政府的宏觀調控，并根據社會的發展尋找新的思路。因此，在國有企業中，我國政府必須加大力度支持，讓企業變成真正意義上的自主經營的市場經濟主體。也就是說，明確薪酬分配的主體地位，讓企業在用人以及薪酬管理方面，擁有真正的自主權利，這樣一來，企業可以根據市場的變化以及競爭情況，來適當的調整薪酬水平，在薪酬結構和薪酬額度方面可以擁有自主決策權。
2.加強完善薪酬管理體系，合理的設計薪酬結構。要想企業人事制度得到有效的運轉，建立公平的薪酬體系是勢在必行的。首先，在企業內部，人事要對員工進行充分的了解，并且對在崗職位的復雜性以及難易程度甚至是在工作過程中所承擔的責任等進行全方面的分析，在此基礎上，對員工的能力以及知識方面進行全面評估，讓薪酬福利的分配拉開一定的距離。針對企業外部來說，要根據社會的發展以及同行業的總體薪酬水平進行全面的分析，并在企業內部建立有效的薪酬政策，提高企業在市場的競爭力。這樣一來，不僅能為企業招來更多適合的員工，同時也能使現有的人才不會流失。其次，企業要加強對團隊的重視，在企業內部，可以設立團隊獎勵，避免由于員工之間甚至上下級之間由于工資的差距產生消極的情緒，這樣一來，可以使企業的團隊整體素質大大提高。此外，在企業內部中，可以制定其他的獎勵形式，例如：節約獎、精英骨干等獎勵。
3.建立有效的激勵機制。在當前的多數企業中，企業員工在物質上以及精神方面的需求逐漸提高。然而，員工的社會地位以及成就感是激發潛能的主要動力，此外，豐厚的薪酬福利也是至關重要的。因此，在企業薪酬福利管理體系中，可以制定合理的結構工資制，例如員工的工資主要包括：基本工資、崗位工資、學歷工資、績效工資以及福利等等，此外，企業還可以建立完善的激勵機制，通過對員工的激勵，激發員工的積極性以及潛能，讓企業的員工真正的實現自我價值，使工作效益以及個人業績創造到最大化。
四、結語
總的來說，隨著經濟社會的飛速發展，人民的生活水平不斷提高，在需要物質的基礎上對精神要求也是逐漸提高。因此，在企業中建立完善的薪酬福利管理體系對企業來說有著重要的意義，其不僅激發了員工的潛能，同時也避免了人才的流失，使企業人事制度更加有序運轉。此外，企業內部建立完善的薪酬福利管理體系，可以吸引大量的人才，促進企業的可持續發展。
作者:吳關鳳 單位:茂名市建筑集團有限公司
第六篇：企業員工薪酬管理思考
1薪酬管理綜述
1.1薪酬的概念
薪酬在經濟不斷發展的現代社會有多種不同的含義，狹義上通常解釋為企業在員工完成相應任務、履行自己職責后所獲得經濟上的酬勞或回報。廣義上的酬勞不局限在經濟回饋，而且擴充到帶薪休假、家屬保險等非經濟領域。除此之外，因公司文化不同，員工在通過自身努力后會獲得例如公司期權、優越的工作環境、參與決策的頻繁度以及更多的發展機會等其他物質或精神上的激勵作為薪酬。這也是符合當今人才競爭劇烈的要求之舉。
1.2薪酬管理的重要性
合理的薪酬管理制度不僅可以促進管理規范化，促進工作效益與員工積極性，而且對企業自身魅力有很大的升值作用。企業在正常運行的過程中，通常會涉及到物質、精神、經濟方面對員工進行回饋。物質是通過一定實物獎勵的方式，短期的肯定員工對公司作出的貢獻。使員工增長了對自身工作的熱愛度和信心，間接地提高了員工的工作技能。而精神方面注重員工實現自我價值，給員工更好的平臺來發揮自身優勢，從而有更好的突破和創造。
2薪酬管理存在的問題
2.1福利、保險淪為附加工資,無激勵作用
經過漫長的進展,企業最初用于促進員工積極性，增強員工認同感與歸屬感的員工福利以及各種保險在員工甚至管理階層逐漸失去了激勵作用，漸漸淪為員工觀念上的附加工資。這種潛移默化的觀念已經深入到絕大多數企業的員工當中，失去了最初用來激勵員工的效果。因為福利獎金以及各種保險在數量金額上并無差異性，一視同仁的發放模式鈍化了員工對這些激勵措施的忽視與麻木。最終導致了一種惡性循環，即管理層只是一昧的照常發放而絲毫起不到激勵作用，一旦停止發放則會引起員工的強烈不滿。而員工只是用領工資的理念面對福利獎金，無法對自身的優缺點進行反思改良，極大地加大了公司的負擔，巨大的柔性缺失使得這一制度的作用幾乎消耗殆盡。
2.2賞罰不透明，溝通不徹底
企業內部通常存在數十種以上的員工激勵制度，造成公司的隱含成本不斷增長，為公司造成了一定的人力與財力的投入。然而在這多種獎勵中只有少數才會被絕大多數員工享受，大部分賞罰制度上不完全透明，公司在進行這些項目的運行時僅僅是以小型的會議或者直接發放獎勵，并不經過所有員工的視野。企業薪酬管理關乎員工與上層的聯系與溝通，只是一昧的發放而不聽取員工對自身薪酬的看法，使有限額度的資金不能完全按照對公司的貢獻發放。過多的上下層級也會嚴重影響酬薪的發放。
2.3薪酬支付缺乏公平性
企業對員工的薪酬時常由于企業規模較大或者監管力度不夠、制度不夠完善造成薪酬分配不公平。宏觀的不公平體現在由于公司文化以及從事行業不同，導致有些企業側重管理層而忽視了公司內部技術人員的發展要求，使薪酬發放較大幅度的向管理層傾斜，而骨干技術人員的薪酬卻不盡人意。另外管理層的過于側重使得管理層人員利用職務便利消費，較大的增加了其灰色收入。這種片面的做法使得企業技術人員的喪失，對于人才管理有著極大的弊端。而微觀角度上，基于員工所處環境的不同，各種消費水平使得員工對于薪酬的要求迥乎不同。因而對薪酬的發放不能一概而論，需要面面俱到。
2.4不夠重視非經濟回報
企業在不斷壯大后，僅僅拘泥于經濟薪酬的員工激勵，而不考慮員工的未來以及家屬、工作環境，長久的期待之后，員工對企業的信心降低，導致員工的厭倦情緒逐漸浮出水面，對公司的依賴度越來越低。經濟性的回報保證了員工在物質領域的滿足感,而非經濟領域的激勵有助于員工實現自我價值,在精神世界對員工充分肯定,提高員工的認同感。
3解決薪酬管理問題的對策
（1）彈性發放獎金福利，重視激勵作用目前福利制度的多樣化也隨著國際化趨勢開始呈現出多元化的趨勢，各種制度開始隨著公司文化的不同而呈現出創新的潮流。在西方最初流行的期權制度近年來開始在我國企業界風靡起來。期權一改以往獎金發放等方式的不良影響，從物質、經濟以及非經濟方面給與員工最大的利益。這一彈性方式的執行有利于調動員工積極性，改變以往只關心自我或短期公司利益的心理，將員工與企業的利益放在了一起。，力量自然也結合到了一起。
（2）重視薪酬管理的公開，加強上下層的溝通企業擁有良好的公平風氣會使員工清楚自己的優點與不足，對不同職位的員工有不同的衡量標準及判斷體系，有利于員工各司其職，取長補短，從而完美的合作。開誠布公的薪酬管理制度將有利于團隊成員的努力進取，有了明確的方向感而更加主動。而良好的內部溝通環節有利于上下一心，集思廣益，從而發揮出良好的團隊水平。
（3）運用非經濟手段激勵員工與之前單方面的經濟要求不同，時代進步對生活質量的要求也越來越高。人們不再滿足于經濟追求而開始多方面、深層次的要求，企業作為員工的工作對象，也不再僅僅用經濟手段來激勵員工的工作熱情，也在精神領域給予員工更大的發展追求。這包括了員工的歸屬感、成就感以及企業提供給員工的舞臺、機遇，另外還有贊賞、工作環境的改善等。
薪酬管理制度的健全是當今企業素共同面臨的問題之一，薪酬管理包括了經濟手段和非經濟手段。經濟手段依賴于財物的激勵，而非經濟手段則偏向精神、認同感以及生活質量的提高。現代企業在發展過程中會有諸多問題，恰當合理的薪酬管理制度在公司內外都顯得尤為重要。總而言之，企業能高效發展，人力資源管理能持久實行，薪酬管理將在日后扮演越來越重要的角色。
作者:蘇輝 單位:中國平煤神馬集團鐵路運輸處
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