- 相關推薦
制定企業薪酬管理制度的基本依據
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。下面是小編為大家整理的制定企業薪酬管理制度的基本依據，歡迎大家分享。
制定企業薪酬管理制度的基本依據：
(1)對該行業、地區進行薪酬調查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，薪酬水平高的企業應注意75%點處甚至是90%點的薪酬水平，薪酬水平低的企業應注意25%點處的薪酬水平，一般的企業應注意中點薪酬水平。
(2)對該企業的所有崗位進行深入的工作分析與評價。
(3)了解行業勞動力供求關系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。
(4)掌握競爭對手的人工成本的狀況，以此為基礎決定本企業的薪酬水平。
(5)明確該企業總體發展戰略規劃的目標和要求。
(6)明確該企業的使命、價值觀和經營理念。
(7)掌握該企業的財力狀況，切實合理地確定企業員工的薪酬水平。
(8)掌握該企業生產經營特點和員工特點。
總之，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平;員工之間的工資差距體現能力、崗位、績效的差別;薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤;獎勵創造新產品和改進工作流程的員工等。
制定企業薪酬管理制度的基本步驟：
(1)單項工資管理制度制定的基本程序
①準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等
②明確界定單項工資制度的作用對象和范圍
③明確工資支付與計算標準
④涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。
(2)崗位工資或能力工資的制定程序
①根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額
②根據該企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則
③崗位分析與評價或對員工進行能力評價
④根據崗位(能力)評價結果確定工資等級數量以及劃分等級
⑤工資調查與結果分析
⑥了解該企業財務支付能力
⑦根據該企業工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準
⑧確定每個工資等級之間的工資差距
⑨確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度
⑩確定工資等級之間的重疊部分大小
衡量薪酬制度的三項標準：
(1)員工的認同度。體現多數的原則，90%以上員工能以接受
(2)員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白說清楚
(3)員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現員工報酬。
薪酬制度的建立和調整，是企業領導人需要不斷學習的一門技能，完善的薪酬標準體現的是領導者的管理藝術。科學和有效成為評定薪酬制度是否合理的標準，也是企業領導者在制定制度時的依據和技巧。
那么，企業如何制定讓員工滿意且符合企業發展方向的薪酬制度呢?
首先，建立科學的調薪基礎。所謂科學，就是需要企業有明確的薪酬依據和標準，從企業實踐的角度來說，就是建立薪酬體系的價值鏈條，分別從人工成本與企業銷售額、薪酬策略與企業戰略和人才市場供需狀況、員工薪資的價值源與調薪規則、法律方面附加規則四個方面制定合理的薪酬價值鏈。
其次要有清晰明確的方案和規定，一方面可以有效避免企業陷入調整薪酬時的尷尬境地，在提高員工的滿意度的同時，激勵員工創造更好的企業績效;另一方面也可以從法律上進行強行規定和保護，避免不必要的法律糾紛。
最后是要提高企業的薪酬管理藝術。管理是學問，更是藝術，許多薪酬問題都會受到“人情”因素的影響，因此，單單懂學問是不夠的，管理者還要懂藝術、知人情。在制定和調整薪酬制度前，管理者就需要進行必要的前期溝通，了解員工的需求和意愿，作為基礎數據以便后期研究討論。
接下來就需要中層領導進行會議溝通，根據公司發展狀況和員工意愿，商討合理的薪酬標準和評估方案。最后，還需要將會議結果，即最終方案形成書面報告，不僅使企業上下各個層面得到明確的反饋，同時還能提升相關人員的重視程度，避免出現問題。同時，企業還需要設立有效的投訴渠道，引導員工不滿，而不是任其發泄，以免出現惡性循環。
總之，管理是科學，也是藝術。薪酬管理是管理環節中的重要一環，更加需要兼顧科學和藝術，實現員工與老板的皆大歡喜。
拓展：
國有企業薪酬制定標準
所謂工作報酬(雇員報酬)是指雇員因雇傭關系而獲得的各種形式所謂支付。雇員報酬包括兩個部分：
(1)以工資、薪水、獎金和紅利的形式支付的直接貨幣報酬;
(2)以各種間接貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。
隨著國有企業改革的逐步深入和現代企業制度的逐步建立，目前國有企業薪酬制度的弊端日益顯現：勞動者的勞動報酬與勞動量相脫節;人才的合理流動帶來了關鍵崗位人才流失和勞動者就業缺乏穩定性的弊端;告別了傳統的“平均主義”又走上了現代企業制度下的“平均主義”。
目前，國有企業薪酬制度現狀和存在的主要問題如下：
1、薪酬制度不具有競爭性
國有企業薪酬水平普遍偏低，經營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際通行標準，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結構還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式。比如：20xx年，某市藍鯨企業集團在薪酬設計中，由于設計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發揮真正的作用，職工意見很大。企業在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經營者收入偏低，國企與非公有制企業之間的經營人才流動出現嚴重失衡，大量國企經營者流向外資、合資、民營和鄉鎮企業，國有企業幾乎成為為非公有制企業培養人才的搖籃。
2、薪酬級別過分單一
國有企業薪酬制度的設計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業為增加晉升機會，設置大量副職，造成因人設崗、管理崗位擁擠。如某供水總公司在實施崗位工資的薪酬設計中，由于沒有擺脫計劃經濟的影響，薪酬設計沒有體現行業特點和技術特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導下，重新合理地設計了薪酬，生產、技術、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現了差別，調動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。
3、薪酬分配上平均主義嚴重
在許多國有企業中，獎金已經成為員工報酬中很重要的一部分。獎金的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業績優良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現象嚴重。
4、薪酬分配缺乏系統性
國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。由于對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象;對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節。大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優秀人才的大量流失;國有企業薪酬個人激勵性不足表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作;在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。
5、薪酬結構過于復雜
國有企業往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工報酬分配上。
改革完善薪酬分配制度的對策
1、建立以崗位工資為主要內容的基本工資制度。
在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，取消或合并平均發放的工資單元，增大崗位工資的比重。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，在分配上拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關鍵人才，流動一般人員，根據各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式;對經營管理者試行年薪制;對科技人員(高級管理人員)實行按崗位、按項目、按業績確定報酬的工資收入分配制度;對銷售人員可采用傭金制和底薪制相結合的方法來設計銷售人員的薪酬方案;對于急需的特殊人才、稀缺人才可試行協議工資。
2、創新基礎管理制度，奠定薪酬分配的科學基礎。
第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。這一評價制度應是持續運作的，能隨著生產經營情況的變化而不斷調整崗位，并重新確定勞動差別;第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開工資收入差距提供制度保證;第三，建立簡便易行的業績考核制度。企業應建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結果作為各類人員培訓、使用、升降和支付薪酬的依據。嚴格考核是發揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒有嚴格的績效考核制度，或將考核工作流于形式，工資制度本身再好，也難以發揮相應作用。
3、引進勞動力價格機制，合理確定工資標準，拉開工資差距。
目前企業基本工資制度中，不同性質勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。要解決這個問題，合理拉開工資差距，就必須在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。企業確定不同性質勞動，如簡單勞動和復雜勞動的工資標準、工資差距時，不僅要進行勞動四要素的評價，還要進行勞動力價格的調查比較和各類人員供求關系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結合起來。要打破傳統思維方式，大幅提高技術崗位、關鍵崗位、高素質、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住、流得出。企業急需且市場又供不應求的人員，其工資水平可以高定;企業需求一般且供過于求的人員，其工資水平可以低定，甚至可以低于市場價位。介于兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其工資水平。
4、在薪酬支付上要注意藝術、技巧，實施全面薪酬戰略。
全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面入手：一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。
5、建立薪酬分配能升能降的機制。
一個真正有效的薪酬制度應該具有科學的工資標準，合理的工資結構，動態靈活高效的運行機制。同時它應該時刻處于動態運行當中。首先薪酬標準應該是動態的，與企業的綜合效益掛鉤;其次，薪酬結構應該是動態的，隨著不同時期的需要而及時調整;第三，薪酬制度應該處于動態運行之中。薪酬的調整要由以前的基本處于靜止狀態轉變為動態的及時調整。優秀的薪酬制度一定會根據生產經營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調整和個人績效的提高及時予以調整。對企業生產經營和發展需要急需的高級緊缺人才，市場價位又高的，采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大;對企業工資水平高于市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動態、積極的、合理的薪酬調整，使職工的收入真正隨著崗位、技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。
隨著中國特色社會主義現代企業制度的逐步建立，國有企業和國有控股企業所面臨的挑戰和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度改革直接關系到公司的生存和發展，我們要通過改革建立科學合理的分配機制，充分發揮分配機制的杠桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調動各類人員特別是關鍵崗位人員的積極性和創造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規律，著力構建職工收入與企業效益、個人貢獻、崗位績效相掛鉤，能升能降的動態激勵約束機制。
【制定企業薪酬管理制度的基本依據】相關文章：
制定企業薪酬的管理制度02-02
制定企業薪酬管理制度02-04
制定企業薪酬管理制度(6篇)05-12
制定企業薪酬管理制度6篇02-04
制定企業薪酬的管理制度8篇02-02
企業如何制定薪酬制度03-20
制定薪酬的管理制度02-01
制定合理的薪酬管理制度02-01
企業中層管理者的薪酬理論依據03-04
制定合理的薪酬管理制度通用05-19