解讀GE人才戰略的中國藥方
從早上八點開始，溫躍忠和十幾個不熟識的人就被關在了一起，他們要在接下來的十二個小時里互相合作，共同解決一個虛擬難題。不過，這并不是什么有趣的游戲，而是通用電氣公司為了招募人才而舉行的面試，這些已經通過了兩次考驗的幸存者們如果再闖過這一關，就能夠得到公司的錄取通知。
在這個名為“通用電氣亞洲領導力培養計劃”中，被選中的人接下來要在兩年時間里完成四個職位的轉換，其中有一到兩個職位是在海外工作。最終，有六名勝利者被選出，溫躍忠是其中之一。
事實證明這類選拔計劃極其有效，在加入通用電氣六年后，他已經成為通用電氣能源集團中國區總裁，領導著數千人的團隊，每年在中國賣掉價值幾億美元的產品。
毫無疑問，溫躍忠這類高級管理人才正變得日益搶手。麥肯錫咨詢公司今年初的一份報告顯示，未來5年內中國需要近75000名能夠在全球化背景下工作的國際人才，而目前符合條件的總共不到5000人。 在某種程度上，人才短缺將是中國經濟增長的頭號障礙，其帶來的影響要比原材料短缺等任何其他限制性障礙都更具殺傷力。
對于跨國公司而言，這同樣是普遍面對的難題，一方面他們需要在一定的時間內找到并培養那些熟悉本地市場、英文溝通順暢、能夠適應其企業文化的管理者，同時也要想辦法將他們留下來，畢竟來自其他跨國公司對手和本土企業的人才爭奪越來越激烈。通用電氣醫療集團中國區副總裁陳治就坦言，在一定的時期，“人才成為GE在中國快速發展的最大障礙”。
但這家多元化的跨國公司還是找到了解決之道，通用電氣中國區總裁龐德明（Steve Bertamini）的答案很簡單：花比別人更多的時間培養本土人才。
【中國藥方】
2002年，王曉軍回國的時候，通用電氣在中國的年銷售額接近13億美元，當時的目標是在三年后，將這個數字提高到50億。作為當時中國區的人力資源總監，擺在王曉軍面前的難題是怎樣找到足夠的人，并將其中的部分人迅速打造為能夠獨當一面的高級管理人才。
事實上，無論是在過去的杰克·韋爾奇時代，還是在今天的伊梅爾特時代，人才培養始終被通用電氣看作是件大事，公司每年在這方面的投資都超過10億美元。這些資金除了用于各種各樣的培訓課程外，還建立了一個專門負責人才培訓的團隊，其中甚至包括一個叫做首席學習官的職位。在中國，為了保證人才儲備能夠支持業務的快速發展，通用電氣在引進全球性的培訓計劃外，還特別制訂了一套針對本土人才特點的培養計劃。
由于教育體制不同，中國學校的課堂上主要是老師講，學生聽的填鴨式教學，這雖然能夠在短時間內傳遞更多信息，但也減少了學生主動思考和解決問題的機會。當他們走出校門以后，則往往體現在工作中的執行能力強，戰略思維差，發現一個問題后，中國員工的典型做法是直接向老板報告發生了什么問題，而在西方領導人看來，員工還應該告訴他解決問題的辦法有幾種。“中國人比較喜歡默默無聞干工作，讓他想一個新點子進行改革的能力不一定強。”這被普遍認為是本土人才最薄弱的環節。
為此，通用電氣專門針對這些不足之處進行了強化。公司在中國的培訓課程設置上有相當一部分是在提高溝通能力、樹立創新理念方面。在課堂上，每個學生都會被強制要求站起來演講，然后再由老師對其進行分析，如果不合格就必須重新補考。
課堂教學式的培訓外，通用電氣還設置了各種與工作結合起來的長期培訓計劃。這些培養計劃往往對企業內部和外部的人才同時開放，只要通過考試就都可以參加。同時，不同志向的人才可以選擇不同的培養計劃，如針對財務人員的是FMP (Financial Management Program) 項目，而培養人力資源管理的則是HRLP (Human Resources Leadership Program) 。
在這些培養計劃中，參加者們要在一至兩年時間中邊工作邊學習，并在這段時間中完成幾個不同崗位的輪換，崗位的選擇也并不僅限于參加者原有的業務部門和國家。
加入亞洲領導能力培養計劃后，溫躍忠最初是在美國工作了半年，然后又到日本做了近五個月的.內部審計。“過去只熟悉自己的單一業務，而這個經歷使人能夠學會怎樣從公司的整體運作中通盤考慮問題”，他對《環球企業家》說。回想起那時候的經歷，溫躍忠覺得最有價值的就是能夠學會怎樣影響各種不同文化背景的人。
【留下來的理由】
在很多人眼中，正是這種公開、透明的培養計劃吸引他們來到通用電氣。如今已經升任通用電氣亞太區高級人力資源總監的王曉軍自己也是如此。當初為了將王曉軍挖到通用電氣，獵頭公司足足勸了半年都沒能成功，反而是在她了解到通用電氣有一個為期兩年的全球人力資源經理培訓計劃后，才最終下定決心離開原來的工作。
作為最早一批加入領導力培養計劃的本土員工，王曉軍在完成了自己的培訓課程后，便直接被留在美國工作。先后在通用電氣照明和金融集團總部任職，并不斷得到提升，現在她已經成為通用電氣本土員工中級別最高的管理層之一。
“通用電氣是一個多元化的大企業，只要你表現好，很多機會就會主動找你。”王曉軍對《環球企業家》說。跨國公司想要留住人才并沒有什么現成的秘方，每個人的離開都有不同原因。但是在通用電氣，很多商學院教材中的典型作法確實被運用得相當到位。
首先是給每個員工具有挑戰性的工作。“我不是沒想過換工作，”溫躍忠說，“但是想想看除了工資更高以外也沒什么太有樂趣的東西。”升職以后，雖然溫躍忠每天遇到的麻煩事情多了不少，但他卻十分享受這種面對復雜情況，然后解決困難的過程。
“通用電氣一個很重要的企業文化就是變化。”平安集團人力資源副總監姜宏寬說，這正是能夠讓很多人留在通用電氣的原因之一。通過新的要求和變化，企業能夠讓員工在工作中保持激情。
其次是足夠的發展空間。目前，通用電氣在中國的六大產業部門包括了從能源、照明、塑料、醫療到飛機發動機等幾十種業務，員工多達1.3萬人，這種優勢使人能夠有充足的選擇機會。同時，公司管理層也始終鼓勵人員的內部流動和提升，比如一名采購部門的經理，如果他在自己的職位上工作了兩三年時間，并且業績足夠優秀，就可能被轉換到服務部門擔任更高一級的職務。
最后就是多層次的人才培養方式。高層次的培訓往往會被用做留住人才的重要手段之一。在通用電氣，僅領導力的培訓就分了五個層次，最高層次的三種領導力培訓都是在美國總部的克勞頓村完成的。從2002年至今，中國區已經將上百名出色的本地管理者送到了克勞頓村，而這種機會現在也越來越多。
實際上，伊梅爾特對中國業務的重視大大推動了人才的本地化培養力度。每次來中國時，伊梅爾特的一個必備“節目”就是考察這里的人才儲備情況，并親自同本土人才交流。經過多年努力，現在，通用電氣在中國100個最高級別的領導崗位上，已經有48％是本地員工，另外30％則來自亞洲其他地區。
更重要的是，隨著許多業務的亞洲區總部搬遷到中國，從中國成長起來的管理者們看到了更大舞臺。但王曉軍的挑戰也更大了——讓本土人才可以勝任更多的工作，具備全球化眼光。
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