常見績效考核工具有哪些
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。以下是小編為大家整理的常見績效考核工具有哪些，希望對大家有所幫助。
績效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，許多企業(yè)均在發(fā)展到一定的階段后開始引進績效管理，卻總有很多人力資源圈子的朋友對績效管理的有效性持有爭議，其實，那是因為使用的方法和考核尺度出現(xiàn)了問題。我個人認為，很多企業(yè)使用績效考核出現(xiàn)問題主要原因是由于企業(yè)引進績效考核的目的存在誤區(qū)導致的。例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式采取負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實際情況掛鉤。下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側(cè)重，分享給大家，希望對大家有所借鑒。
人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視，績效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個企業(yè)績效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。因此，國內(nèi)有學者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績效管理。
在企業(yè)的績效管理體系設計中，常用的績效體系設計工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運用績效管理工具時是為了設計績效體系而設計，而沒有考慮這些績效工具是否適應該企業(yè)的實際。那么這幾種績效設計工具到底有什么關系?我們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢?
傳統(tǒng)的績效考核
我們先來看一則小故事：科學家曾做過一個有趣的實驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動物!然后在跳蚤頭上罩一個玻璃罩，再讓它跳;這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續(xù)多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時跳蚤已無法再跳了�？茖W家于是把玻璃罩打開，再拍桌子，跳蚤仍然不會跳，變成爬蚤了。
看了這則小故事，我們不禁要問原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦?跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學乖了，習慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問題，總是在有意識的為員工設限，來控制和約束員工的行為。
傳統(tǒng)的績效考核基于這樣一種經(jīng)濟假設，員工和機器設備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具。因此，在企業(yè)看來，員工和機器設備一樣是一種成本，必須盡量節(jié)約成本，嚴格控制成本。在員工看來，他認為自己僅僅是一個打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇用關系，他不會也不愿意去主動關心企業(yè)的發(fā)展。在這個企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。
對員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本，會設置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。簡單的說，傳統(tǒng)的績效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂�！痹谶@種思想的引導下，員工只有抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)在工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。在作者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。
傳統(tǒng)的績效考核關注的是以事為中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別的，人會主動思考，有自己的追求。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人的因素越來越引起了管理學界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。
目標管理(MBO)
MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業(yè)流程再造(BPR)并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理(MBO)是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司(GE)實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。
我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執(zhí)行起來自然大打折扣。
在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。
共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標。
共擔是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。
共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標前進。
通過共識、共擔和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。
雖然MBO對于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：
(1)目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動日益復雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標難以定量化、具體化;很多團隊工作在技術上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的;這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標是非常困難的。
(2)目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
(3)目標之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。
(4)目標管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
(5)目標管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。
關鍵績效指標(KPI)
關鍵績效指標(KPI)被成為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素(KSC)，再分解為關鍵業(yè)績指標(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。
在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡(BalanceScoreCard，簡稱BSC)是由哈佛商學院教授羅伯特�？ㄆ仗m和大衛(wèi)。諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。
平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。
但是，BSC在中國的實施也有著一定的困難和局限性。
首先，BSC的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿;
其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?
再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。
平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。
綜合結(jié)論
從以上的分析中可以看出，無論是目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)還是平衡積分卡(BSC)都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實踐中，目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)、平衡積分卡(BSC)實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關系。例如，企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。因為目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。
重要觀點
目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石：企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。
績效考核的結(jié)果運用方式
第一，發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)績效考評最根本的目標是改進績效，而想要實現(xiàn)績效改進，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實現(xiàn)績效的改進。而對于績效考評結(jié)果的應用，首當其沖的自然就是發(fā)現(xiàn)問題。
通過設立科學合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確�？冃Э荚u結(jié)果的公平合理。再主要針對績效考評結(jié)果中，沒有考評結(jié)果實現(xiàn)績效要求的地方，進行深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個人的可以改善的問題。這些問題主要是內(nèi)部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓等方式進行改善。
在針對績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)，要做好與員工的績效溝通。其實，這也給了員工定期與上級進行溝通，幫助主管與員工之間建立績效伙伴關系的機會。通過溝通，實現(xiàn)現(xiàn)代績效考核強調(diào)的雙向性。
對于企業(yè)績效問題，可以通過對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進，提升企業(yè)的整體績效。而對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，進而達到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態(tài)度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績效。
第二，引導員工行為、激勵員工。
績效考評結(jié)果有引導員工行為、激勵員工的作用。針對對企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果的考評，并通過最終考評結(jié)果的公開和反饋，可以達到引導激勵作用。
比如下面的一個小案例：國內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過低沒有中標，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內(nèi)必須將指標提高上來，但是事情過了半年這項指標仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒有提高上來。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團公司對分隊的考核是70％的數(shù)量指標，30％的質(zhì)量指標，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標，追求70％的數(shù)量指標。因此調(diào)研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個月，這項指標就上來了。
上面的案例既是通過績效考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結(jié)果的公開和反饋，可以有效地引導員工的行為�？己司拖褚粋�指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會有什么用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開考核結(jié)果，并及時對員工進行反饋。考核是引導員工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績效考評結(jié)果發(fā)揮好這個作用。
第三，制定員工的績效改進計劃。
根據(jù)績效結(jié)果反饋出的員工的問題，除了給出改進意見，最關鍵的還是要制定績效改進計劃。制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個方面是為了下一個績效周期做好準備，設立新的改進目標，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進自己的績效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進而為安排崗位調(diào)配、職位管理等提供依據(jù)。
具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結(jié)果分析的基礎上提出改進措施。根據(jù)改進措施和員工的實際情況制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內(nèi)做得更好。
在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實處。
第四，崗位調(diào)配和職位管理
崗位調(diào)配主要針對績效考評結(jié)果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個員工是非常不容易的'，這部分的成本也很高，因此對于績效差的員工，企業(yè)設置緩沖期，對末尾員工進行再培訓，再到企業(yè)內(nèi)部勞動力市場競爭上崗，調(diào)整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節(jié)約企業(yè)成本，促進企業(yè)發(fā)展。
而職位管理包括培訓計劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整等，主要是針對績效特別好的員工。因為這部分員工的績效考評結(jié)果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來培養(yǎng)和激勵。通過給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是建設企業(yè)人才梯隊。
第五，利益分配。
利益分配主要包括：薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵。
把績效考評結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬掛鉤，實則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結(jié)果真正能引導員工的行為。許多企業(yè)績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產(chǎn)生抵觸情緒也是因為績效考核結(jié)果沒有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的原因。
其實，企業(yè)除了基本工資以外，還有獎金還有業(yè)績工資等。獎金一般與人員的日常表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻相關；而業(yè)績工資則是直接與員工個人業(yè)績相關的。這都是績效考核結(jié)果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調(diào)整也往往由績效成果來決定。從而，真正讓員工重視自己的績效，避免了在許多企業(yè)中績效考評狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯(lián)系。更與企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執(zhí)行考核結(jié)果；員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來不應有的管理矛盾，最終會影響到企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略。
第六，員工培訓。
在員工培訓上，績效考評的結(jié)果用于發(fā)掘員工培訓需求，作為培訓開發(fā)有效性的判斷依據(jù)。
現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業(yè)重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。那么，企業(yè)對于員工到底應該進行哪些培訓呢？就可以通過分析績效考評結(jié)果來尋找得到。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。到此，可以確定并開發(fā)出真正員工需要的，員工培訓后，可以給企業(yè)帶來積極影響的培訓課程。
第七，用于招聘和甄選員工。
首先，是用于新員工的轉(zhuǎn)正、定級。
對于新入職的員工，為了避免招聘面試環(huán)節(jié)的識人風險，企業(yè)往往也會有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現(xiàn)同樣會進行績效考評，主要考察其績效、能力和態(tài)度。在在崗測試期結(jié)束之后，其績效考評結(jié)果往往作為新員工轉(zhuǎn)正、定級等等的依據(jù)，也是主管了解新員工特長、能力等等的主要依據(jù)材料。
第二，衡量招聘和甄選的有效性。
企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創(chuàng)造200萬的利潤。有了這個計算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。
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