HR管理優選[15篇]
HR管理1
如何管理好人，為企業提供具有創新意識的員工隊伍，是企業管理的第一項工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產品、服務才有保證，企業才能得以發展。
著社會教育的普及和員工素質的普遍提高，在以后的企業員工隊伍中將更多的呈現出眾多高素質的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進行整合，創造性的發揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業戰略中變得尤為重要。
然而，目前企業往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著企業的問題。一個企業若沒有一個穩定和高素質的員工隊伍，企業的發展戰略、市場的競爭優勢、都將無從談起，更不用去談論企業的持續性發展。因此，穩定員工隊伍，打造一個適合人才發展和吸引人才進入的平臺，是人力資源管理的首要前提。
首先，構成具有競爭性的人才發展空間。
其決定因素有很多，例如，企業提供的待遇是否有競爭力，能否給個人足夠的上升空間，行業的發展前景如何，企業的文化是否適合人才的發展等等。在人才選擇企業的過程中，他們也會對企業進行一個評估和選擇。當然根據個人的不同情況，他們的評估標準、內容也會有所偏重，一般包括：企業的文化、企業的'環境、個人的發展空間、個人能力對崗位的適合性，還有一點比較重要的還有他的領導、人力資源管理機制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個方面的工作：
更新機制的建設。包括崗位的設置、人力資源的規劃等； 開發體系的建設。包括培訓、職業生涯規劃等，解決人才在組織內部的發展問題；
激勵體系的建設，薪酬是否有吸引力。在設置激勵體系時，不僅是要考慮薪資這些短期的回報，還有一個通過個人努力所可以預期的未來的回報。另外，還要考慮到個人所可能承擔的風險；
制衡體系的建設。建立完善的內部機制，以提升員工滿意度為入手點，建立內部溝通渠道、學習的機會等等；
監控體系的建設。據調查統計，建立一個公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個重要方面。對員工的績效不能有正確的評價，勢必會影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業生涯的發展。在外部環境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內部的機制建立好。
人力資源管理者自身要求
另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開闊的視野，這是擴展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質是成功實現將公司優勢展現給應聘者，讓應聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優化組織的能力，能夠對個人的能力形成準確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創造最大的價值，不斷優化組織結構。
做好員工的離職管理
在企業員工隊伍中因“人往高處走”所帶來的人員流動是很正常的，你的競爭力不強，你的員工為了尋求更好的發展也是正常的；但在企業人力資源管理實踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門所忽視的非正常的情況。例如領導方式、個人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門的工作重點。
對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創造發展的機會、實現他們的預期回報等等，這些都是可以通過努力實現的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業人力資源工作者，你有義務去協助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導致人才的流失的誘因。同時，通過這種關懷也是增強員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當我們正確的看待員工流動，并積極預防非正常流失原因后，我們更可以通過人員流動促進人力資源的優化配置，主動淘汰一些不能跟上企業發展的員工，去吸引一些優秀的人才。
總之，良好的人才發展平臺是人力資源管理的基礎，也是企業發展的保障，只有這些實現了，業務才能正常完成，戰略才能得以實現。當我們狂熱的叫囂著如何實施人才開發、如何實現人力資本運作的時候，我們是否首先檢查一下企業的人力資源環境是否完善、機制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰略都將夢里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。
HR管理2
公司的管理中總會遇到各種各樣的難題，有時候讓人相當頭疼，現在企業管理的核心是以人為本，管不好人，做多少事都不一定能取得預期收益。今天陶冶縱橫結合班得瑞戶外營多次的企業活動經歷，和大家分享一些公司管理的心得。
在如何對待不適應企業發展的老員工問題上，企業老板們常常陷入兩難。陶冶縱橫按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業根據自身特點，參照七步法的內容和步驟實踐，均可不同程度解決老員工的問題。
1、正確認識牢老員工，堅定信心
解決老員工的問題，經常是老板的心理問題，仁義的老板們經常自己過不了心理那一關，總覺得放棄老員工有違道義。其實，組織新陳代謝，是組織發展的客觀規律，企業的生存發展，要適者生存，企業中員工的發展，也有個適者生存的問題。作為企業家千萬要理解這個基本規律，這不簡單是企業管理和情感的.博弈問題，而是一個如何遵循客觀規律，保持企業基業長青的問題。有這樣的認識高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題上意志更堅定一些!
陶冶縱橫總結：老員工是一起打拼天下的人，解決老員工的問題，總是讓老板很難下去手，但是，老板要堅定一個想法，在員工和企業之間，做出選擇。
2、盤點人事，區別對待
老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問題時，必須區別對待，不能搞一刀切。一般來說，可以把老員工分為三類：一是要保留的。善于學習，與企業同步成長，并且在企業經營中挑大梁的員工要保留，甚至進一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對于知識結構老化，具備一定的學習能力(可能是天天忙于日常事務沒有時間或沒有條件學習)，有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應該果斷“命令”其學習(像強制李云龍進入解放軍高級指揮學院那樣)，對其設置助理，分擔其繁雜的日常事務，使其能集中精力學習。方式上最好是送外脫產學習，讓他們開闊眼界，看看那些先進企業是如何做的。三是要清退的，那些基本沒有學習能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規則和制度辦事，經常給企業造成損失的老員工，則堅決從關鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業釀成大禍。
陶冶縱橫點評：老員工并不是都是不行的。要區別對待。
3、充分溝通，兵不血刃
對于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過充分溝通使老員工認識到新陳代謝對于企業的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業發展不得已而為之;通過溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處;通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業發展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經不再適應企業發展，企業需要精細化的科學管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。
陶冶縱橫總結：溝通最重要。
4、虛以高位，以位置權
要使老員工從重要的經營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創業的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實際上善待他們也是在倡導一種對企業忠誠的價值觀。對于這些創業元老，雖然通過溝通使他們認識到交權的重要性，同時更要授之以高位虛位(不直接參與具體的經營管理)，對于他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達成促使元老們自愿交權的目的，又倡導了忠誠企業的價值觀，可謂一舉兩得。
5、經濟補償，還人情債
有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業在發展壯大過程中，企業的積累遠遠超過員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業迅速發展，以至有了企業的今天。對于這些為企業發展立過汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經濟債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此，對于那些計劃請離的老員工們，要盡可能給予合理的(甚至是豐厚的補償)經濟補償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。
6、后續關懷，寬慰人心
善后工作很重要，但許多企業老板在處理老員工的問題上，恰恰缺少這一關鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實，人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對于離開企業的老員工，老板們還應該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免在企業中產生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業的關懷，更能彰顯企業和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開企業后利用留在企業中的影響力給企業制造麻煩。
7、完善機制，不再兩難
老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業今后在如何處理老員工的問題上不再兩難，企業還必須建立科學的用人機制。企業只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存(社會就是這樣要求企業的)的用人機制，并使員工習慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會簡單許多。
總結：老員工和企業，手心手背都是肉，總是讓老板很難抉擇，但是按照這七步走下來，就明確了很多東西，相信在處理員工問題上，也會有好的辦法。
HR管理3
現在網上流傳一個段子：
加班狂都是70后!
80后拒絕加班!
90后拒絕上班!
這個小段子雖然有些夸張，但也能比較形象的反映出70、80、90三個年齡段的員工的職場特質，簡單一點歸納，即70后服從、80后自我、90后瘋狂!
在很多人還沒有消化掉80后獨生子女一代帶來的沖擊時，他們或許還沒意識到更為個性的90后也長大了。隨著90后踏入職場，也就意味著HR的管理工作要轉換一種新的方法了。當年80后一代走出校門的時候，也有很多企業管理人士驚呼狼來了，管不住了!現在隨著第一批90后開始參加工作，無疑會讓更多人心中滴血。
傳統的管理方法在80后身上已經開始不見效了，如果對待90后員工還用老一套的話，無疑會像棉條打鼓一樣，毫無效果。在社會百花齊放，五彩紛呈的情勢下，HR對待不同特質的員工，也需要有不同的管理辦法。
差異化的管理
70后：HR面對70后，其實已經基本上談不上管理了，年齡和經驗都擺在那里，70后一代現在大多都已經是公司的骨干和中高層，最不濟也能混個資深員工，因此，雖然70后是講究服從，能承擔責任的一代，但時至今日，差不多已經輪不到HR來給他們交待責任了，他們會自己挑上的，HR只要做好獎懲規則的執行就行了。
80后：80后現在已經成為了企業基層的中堅力量，擔負著從研發、到銷售、再到行政的大量一線工作。由于成長的特點，80后往往不能接受太多批評的聲音，因此，對待他們，最好是以贊揚和鼓勵為主，效果會遠遠好于你整天拿根鞭子在后面抽打。
90后：堪稱HR終結者的一代，HR已經不需要怎么去管理他們了，反正他們不會聽你的。但是，這并不意味著90后統統都是混吃等死的紈绔子弟，而是說他們自己就會安排自己的生活和工作，而不會再以管理者的'意見為準則。應對90后員工，最合適的做法就是放權、溝通，多給他們一些交流的機會，他們會帶給你驚喜的。
時代是往前走的，研究怎么對付80后、90后，試圖改變他們是沒有用的，不如改變以往的管理方式，順應他們的性格特征來進行包容式的引導，改變自己永遠要比改變他人容易!
HR管理4
HR策略
領導者在談到組織架構、財務結果、時間管理、公司文化和他們自身的角色時，如果表達不清，就會導致員工各自猜測，公司陷入混亂。
為何會有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個問題并不難，你只要聽聽這些組織的領導者如何講話便略知一二了。現實中，我們可以看到許多領導者都喜歡說些套話，他們總愛用豪言壯語來為公司指引方向，總是想當然地認為每個人都對這些含義寬泛的概念有著相同的理解。事實上，當ceo用到這類空洞的字眼時，他的下屬們吃不準自己是不是真的領會了上司的意圖。即便沒領會，他們也不會向ceo問個清楚，因為他們害怕那樣會顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結果這些人就會草率盲動，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。
領導者的真正作用是激發組織去創造更美好的未來，而要實現這一目標，有效的溝通是最最重要的一個管理手段。
那么如何溝通才有效呢？通過對數百名ceo的研究觀察發現，領導者最關鍵的是要闡明以下5個方面的信息：組織架構和層級、財務結果、領導者對其角色的理解、時間管理，以及公司文化。領導者在談到這些時，如果表達不清，就會導致員工各自猜測，讓公司陷入混亂。
公司的組織架構是帶有感情色彩的，無論是在穩定期還是在變革期，都反映了個人的權力或影響力，尤其是當公司發生變革時，如果ceo不及時讓公司員工看清各自在組織架構上的位置，就會在公司內引起恐慌。惠普公司的卡莉·菲奧莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒有及時厘清那些圍繞著“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構的改變與公司的政治無關，所有的一切只與組織效率有關。領導者可以在向員工闡述愿景及其由來時遵循一定的準則，傳達清晰的計劃，加快決策的速度，將組織架構的變動看成是優化資源的一個暫時性架構，并讓員工成為新戰略的積極推動者。
現實中，還有很多領導者因為忽略了員工行為和財務結果之間的聯系，而且沒有很好地將財務結果作為有益的診斷和學習工具，錯失了為公司建立長期價值的機會。有位ce0，他堅信自己的唯一任務就是對每季度的財務結果做出大膽的預測和承諾，然后不遺余力地去實現那些目標，結果他總是給銷售人員和財務人員猛烈施壓，不懂用恰當的方法激勵或獎勵銷售團隊，最后該公司以年收入折價被別的公司收購。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo約翰·阿德勒始終將財務結果當成改善未來戰略實施的診斷工具。他讓員工參與財務結果的分析，鼓勵員工直言不諱、坦誠對話，而不用擔心會遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。
對于ceo角色，由于許多人都找ceo們尋求反饋，請示意見，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責任就是解答一切問題。這種情況在那種創業型的ceo身上尤為明顯。而高效領導者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務是從他人那里尋找答案。他們明確公開地向下屬尋求建議、意見和合作，他們用自己的職權來推動而不是控制決策的進程，努力為工作團隊找到解決問題的最佳方法。他們通過行動，將自己對角色的理解傳達給員工，并身體力行地予以實踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻計獻策，積極推動了公司的前進。決策流程的合作性越強、政治意味越淡，領導者就越不閉塞，企業戰略就更有現實根基。
很多管理者都在時間的壓力下苦苦掙扎，千方百計想要掌控和利用一天里有限的時間，甚至想從中再多擠出點時間。科技公司的ceo艾倫讓下屬爭分奪秒，結果他們做出了完美的標書，卻在投標中輸給了一家技術不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務，卻忽視了客戶。“擠時間”和“用時間”二者之間是存在著細微的差別的，泰勒梅—阿迪達斯高爾夫公司的ceo金，在預先的大膽設想不能實現的情況下，他讓下屬別拿時間當敵人，與其擠時間，不如會用時間。他選擇了另一個可行的目標，并把最重要的環節放在首位，結果他們利用有限的時間實現了目標。領導者必須非常清晰地闡述目標，而且要求下屬先完成最重要的任務。
說到公司文化，如果ceo不能說明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達給員工，不能讓員工明確地理解他們的預期目標是什么，那么他們所建立的公司文化毫無意義。硅谷有一家公司的ceo，不顧客戶和業務，一味地縱容員工享樂，導致公司遭到了被出售的厄運。想要創建和維持一種健康的公司文化，領導者必須專注于正確的目標，還要制造一種在市場上獲勝的體驗。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望，在有著健康文化的公司里，員工們不會對公司的事一無所知，而是相信公司美好的未來有他們的一份。他們帶著如火般的激情工作，他們每個人都知道自己該如何為公司的未來做貢獻。
如果一位ceo對他的直接下屬準確地表達了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準確傳達了ceo的意圖，那么這家公司的全體員工就會圍繞著一個清晰的、大家能夠準確理解的共同愿景去工作。如此一來，不僅為公司節省了時間、金錢和資源，還能夠使公司取得非凡的業績。
困境中HR如何突破自我
困境一：如何從操作層面跨越到戰略層面
人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業中掛著人力資源部牌子卻還是依舊做著人事部的那點活，部門名改了，但本質卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰略管理層面，不光是口號叫的響，更重要的是如何有效去升級與落實，HR常常報怨自己沒有價值，沒有地位，得不到上司的認可，我們不妨從以下三點來分析：
1、HR的管理必須得到高層領導的認同。高層領導是第一把手，而人力資源管理要想與企業戰略結合，必須要得到高層領導的認同和支持，從而形成良好的管理環境。得到高層領導的認可分為二個層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個比較高的、重要的地位。二是HR本身是否具備被認可的價值點與影響力。簡而言之，跟對老板選對人。
2、HR本身必須具備較高的專業素質。人力資源管理是復雜而具有創造性的工作，做好這些工作需要全面的戰略能力、應變能力和協同能力。HR所制訂的戰略必須以企業戰略作為出發點，做到HR戰略與企業戰略相協同，做到HR的各個職能模塊之間的配合與協同。
3、HR必須具備戰略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰略層面的，如果不行，那我們怎么辦，只好在HR的某一個職能模塊盡量做到專家，做深做精。我們可以捫心自問一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每個英文的全稱是什么？b、什么是SMART原則，每個英文又代表什么含義？c、什么是ROI，在日常管理中如何去計算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面試如何理解與應用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什么層次人員，相互之間有什么樣的關聯性？
想成為企業戰略合作伙伴，首先要清楚戰略角色是什么？一是HR管理策略是否能夠影響到組織發展；二是HR管理者是否具備支撐企業戰略的實施與落地能力。針對以上的幾種分析，HR必須具備過硬的專業知識與技能，跟對老板選對團隊。如果成為不了戰略層面，那可以在操作層面成為管理專家，做深做專做細做透。唯有專、精、細、強方可確保HR本身管理地位與核心價值。
困境二：如何平衡“勞”與“資”的關系
HR素有多個江湖綽號，如：職業殺手、老板代言人、企業間諜等等，為何有那么多的綽號呢？原因在于HR本身沒有做到良好的角色定位，當企業與員工發生爭議的時候，HR必須要從全局觀去考慮問題，不能光從表面去解決，處理問題的.出發點是以法律為依據，以合理、合情為輔助潤滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學會站在一個組織全局的眼光去思考問題，同時也要學會用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平臺與匯報關系。
如果遇到爭議真的難以處理與解決，那也需要反思企業管理風格與文化是否產生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問題，關鍵要看企業處理問題的心胸與姿態。這時，HR唯有用心公平地去對待每一件事、每一個人，利用自己的技巧去溝通和協調，多點時間與員工溝通，了解實際情況，在自己職權范圍內做一些說服、調解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿意或減少怨氣。
困境三：如何在復雜多變的關系中求生存
只要有人的地方就一定存在關系派、老鄉派、同學派，親戚派等等諸如此類的關系網，大到一個社會，小到企業組織甚至一個管理部門，所以在眾多復雜多變的各種職場中行走，HR要想求生存、要想謀發展，不妨從如下四個方面來鍛煉自己，提高自我安全保險系數。
1、與上司保持有效溝通。上司下達的任務計劃與計劃實施過程中遇到任何問題與困難必須及時有效的與上司匯報、反饋與溝通，確保信息與方向的準確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個工作的關鍵點與進程，做到計劃前雙方溝通一致，實施中相互了解與跟進，結束后及時匯報與總結分析。
2、做解決問題的高手。不管遇到任何問題，首先要思考解決問題方法與渠道，與團隊合作，集思廣益，發揮團隊的力量，切不可滿腹牢*，負面消極情緒，善于出怪招、奇招方可與眾不同。
3、打造高績效的HR團隊。善于調動與發揮團隊每個人擅長與優點，學會因“合”而生“力”。一切工作首先要以產出與績效為底線與依據。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補而發揮團體績效與效率。
4、保證完成任務。在實施任務中務必將上司交給的任務正確的執行與落實，少一點借口，多一點方法，沒有困難要執行，有困難更要執行，學會提煉任務中的每一個關鍵點，絕不做差不多與好好同志，嚴格要求自己，有制度但更要學會自覺與自律。
困境四：面對發展瓶頸，如何規劃自我
任何的發展都會遇到瓶頸，只是時間長短有別而已，符合事態發展定律與軌跡。作為一個人力資源管理者，我們的機會應該比其他崗位具有更多的發展機會，瓶頸并不可怕，可怕的是當我們遇到發展瓶頸時如何學會突破自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學會居安思危，未雨綢繆，凡事預，則立，不預，則廢。
1、跳出HR，尋找內部發展平臺。HR對公司的各個部門及工作應該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善于溝通與交流，所以不妨可以試著做企業的內部專職培訓師、銷售、市場、供應鏈管理等等崗位，一個HR管理者不怕有專業的知識與技能，就怕除了HR管理知識之外其它一無所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專業與技能的同時學習更多的與管理，與業務相關聯的知識，豐富知識面與擴大崗位范圍。
2、職業轉型，面向外部發展舞臺。在企業內部如果發展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來分析自已，SWOT分析就是一個很好的工具，分析自己擅長什么，劣勢有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果內部無法滿足，可以嘗試職業轉型，做外部的專職培訓師、加入管理咨詢隊伍，擔任管理咨詢師，人力資源專職獵頭顧問等等，俗話說；樹挪死，人挪活。
當我們面對困境時，首先要學會放松自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無法改變，只能學會適應，如果適應不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對比改變他人會容易一些，如果自身的一些性格確實無法改變，也不必為此而煩惱，學會選擇自己的另一半來彌補，沒有完美的個人，只有完美的團隊，學會選擇、學會借力，學會面對與應對的能力。
好的公司離不開好的HR管理。
HR管理5
面試是測評企業高層管理人員和經濟管理部門領導干部的管理能力的較為有效的測評方法之一。
面試測評的基礎方法是：主考對被試提問，被試回答問題，主考根據被試的回答給被試評分。面試過程可以概括為3個環節：即發問與回答、追問與回答、主考根據被試的回答進行評分。這3個環節的特點，決定面試的模式。主考提的問題是事先確定的，還是隨機的、因人而異的？追問問題的數量是否有劃定，是否是事先設計好的？主考的評分依據是被試回答問題的內容，還是被試在面試過程中表現出的管理行為特征？
根據面試過程的這些特征，通常把面試分為兩類，即結構化面試和非結構化面試，或者分為3類，即在分兩類的基礎上再加上半結構化面試。這些分法固然有其合感性，但顯得過于簡略化。因此，有必要探討管理能力的測評模式，分析其有效性以及確定面試模式根據，以進步管理能力面試測評的信度和效度。
一、管理能力的測評模式
筆者考察各地大中型企業選拔高層企業管理人員和經濟管理部門選拔領導干部的面試方法，并主持或參加了24次廳級、處級領導干部選拔和32次大中型企業的中高層管理人員的招聘活動。在這些選拔和招聘運動中，結構化面試的方法被廣泛使用。但是，面試的內容、程序、評分方法等均不完全雷同，也就是說，有著不同的模式。
經分析，決定面試模式的因素主要有三個方面：
一是面試的內容，主要看試題和謎底是否確定；
二是面試的過程，重要看主考與被試的交互作用是否充足；
三是主考作用，主要看主考評分是客觀的還是主觀的。
這可以稱為是決定面試模式的3個維度，分離稱之為內容維、過程維和主考維。這3個維度都可以是持續變動的，因此可以形成很多種面試模式。
有兩種特別的模式：一種是純粹結構化的測試模式。其面試的試題是完全確定的，主考與被試的交互作用很少，評分標準完全是客觀化的（根據被試的回答評分）。這種純粹結構化的面試的特點是具有高度的確定性與客觀性。
具體表當初以下多少個方面：
首先，測試的要素具有確定性。結構的概念與要素的概念是不可分的，結構化面試的基本是將被試待測的管理能力分解為一個個的要素，作為具體的測試對象，這就是測試要素確實定性。
第二，測試試題與測試要素要逐一對應，在測試過程中，不同的被試將面對相同的問題，對這些問題的回答能夠反映被試的各管理能力要素的情況。這是測嘗嘗題的確定性。
第三，為了保證精確性和客觀性，要求主考根據應試者的回答評定分數，不同的回答對應評分量表上的不等同級，可以給出正確的、確定的分數。這是評分過程的確定性。當然要求主考與評委都能純熟地控制評分標準，能夠根據應試的回答給予恰當的分數。
另一種是純潔的非結構化測試。與純粹的結構化面試相反，面試的試題是完全不確定的，因人而異，主考與被試有著充分的交互作用，主考根據被試的情況提出問題并一直追問，評分標準完全是主觀化的，根據被試在回答問題過程中表現出的管理行為特征進行評分。這種面試的特點是具有高度的不確定性與主觀性。
具體表現在以下幾個方面：
第一，它破足于被試的整體管理能力，主要測評其在解決實際問題的過程中利用各種管理方法的綜合管理能力，它不把管理能力分解為單個的管理能力因素，分辨加以考核。
第二，被試的綜合管理能力可以反應在解決問題的過程中，向被試提出與其競聘（選）的崗位相合乎的難度的問題，并且通過不斷地追問來模仿其崗位工作過程，測評其崗位工作能力。因此，試題是可以因人而異的。
第三，對被試管理能力的評分，主要依據主考根據被試在回答問題的過程中表現出的管理行為特征，進行綜合判定，以確定其崗位能力的高下。主考的主觀斷定能力起著決定性的作用。
事實的面試模式，既不是純粹結構化的，也不是完全非結構化的，而往往是介于兩者之間的一種恰當程度結構化的。可以根據面試內容的確定性、主考與被試的交互性以及主考的主觀性程度確定面試的模式。內容的確定性，主要表現在首問和追問的問題的確定性。有三個度量：一是完全確定：二是范圍確定，具體內容可以稍有差別，三是完全不確定。交互性表現在追問的情況上，即追問的問題的確定性以及數目上。主考的主觀性表現在評分的依據上，即根據內容評分或是根據特征評分還是兼顧內容和特征進行評分等幾種情況。
實踐上講，面試模式可以隨決定面試模式的三個維度的變更，構成多種模式，常用的面試模式可以歸納為以下八種：
模式一：對不同的被試問相同的首問，沒有追問，問題的答案是事先給定的，主考將被試的回答同標準答案相對照，根據回答出的要點給被試評分。
模式二：對不同的被試提相同的首問，然后再向被試提出若干追問：首問和追問的問題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據被試對首問和追問的回答，同標準答案進行對比給被試評分。
模式三：主考對被試提出同樣的首問，然后根據被試的回答提出相應的追問，但是追問的范疇是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據被試回答的內容給被試評分。
模式四：對不同的被試提相同的首問，然后再向被試提出若干追問；首問和追問的問題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據被試對首問和追問的回答，同標準答案進行對照，同時根據被試在回答時表現出的管理行為特征給被試評分。
模式五：主考對被試提出同樣的首問，然后根據被試的回答提出相應的追問，但是追問的規模是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據被試回答的內容，同時統籌被試在回答問題時表現出的管理行為特征給被試評分。
模式六：主考對被試提出同樣的首問，而后根據被試的回答提出相應的追問，追問的問題有些不是當時籌備好的，是根據被試的回答有針對性地捉出的，有些答案也不事先預備。評分的主要根據，一是被試的答復，二是根據被試在回答問題時所表示出的管理行動特征。
模式七：主考對被試提出相同的首問，然后根據被試的'回答提出一系列的追問，追問不是事先準備的，完全是根據被試的回答提出的，追問的答案沒有事先準備，評分的依據，一是根據被試回答的內容，同時兼顧被試回答問題時表現出的管理行為特征。
模式八：主考根據不同的被試，提出不同的首問，然后根據被試的回答提出一系列的追問，評分的主要依據是被試在回答問題時表現出的管理行為特征。
不難發現，從模式一到模式八，面試的結構化程度在降落，非結構化程度在回升。
考察表明，在面試實際中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用頻率較高，通常被稱為結構化面試，模式六、模式七，經常被稱為半結構化面試：模式八就是通常所說的非結構化面試。
二、面試模式的公道挑選
從效度上講，不同層次的管理能力，需要不同的測試方法。有些方法能夠用來測評不同的管理能力，同樣有些管理能力也可以通過不同的方法來測試。一種管理能力如果可以用不同的方法來進行測試的話，應入選擇本錢低、效度高的方法，在效度相同的情況下，選成本低的方法。要提高面試的信度和效度，主要的是面試的測評模式要與面試的測評目的和要求相匹配。
1.面試的模式與待測管理能力層次的匹配
模式二到模式七，目前都被不同程度地使用著，但是主要集中在模式三、四、五這幾種。據調查收集到的35次高層管理崗位（大中型企業的副總經理以上的高層管理崗位和經濟管理部門處級以上崗位）的面試方案（其中筆者加入但未主持的面試25次）的分析，其中屬于模式三的6次（占17.14％），屬于模式四的25次（71.43％）、屬于模式五的4次（占11.43％）。
所以，目前的大多數面試的結構化程度都是比較高的。而這些崗位所需要的管理能力，主要是解決具有較大不確定性問題的高層管理能力。所以目前普遍應用的結構化面試的方法，存在著待測試管理能力與測試方法（模式）不匹配的問題。
畢竟應當怎么確定面試的合理模式呢？
不同的測試模式，可以看作是測量管理能力的不同的尺子。測量工具與測量對象是否相匹配的權衡標準，是測量的信度和效度，特殊是效度。
對照管理能力的層次特征與丈量模式的特征，不難發明兩者間的對應關聯：管理能力所要解決問題的不確定性程度與測評模式的非結構化程度是絕對應的。
這表明，待測量管理能力的不確定性（指該管理能力可以解決一些具有不確定性的問題）與測評模式的非結構度要相適應。測評低層次的管理能力，合適采用高度結構化的面試方法，而測評高層次的管理能力，宜采用高度非結構化的方法。據此，可以做一些具體的分析。
低層次的管理能力，如從事慣例工作的能力，其主要特征是該管理能力可能解決的問題都是比較確定的。因而，咱們可以設計出若干具有確定性的問題，即解決該問題有著確定的方法或解決問題的答案，在面試時，向被試提出該問題，主考依據被試對該問題的回答與尺度答案的相一致程度來給他判分。
高層次的管理能力，例如高等管理決策能力，其主要特征是能解決高度的不確定性的問題，解決問題的計劃、方案的取舍、決策的實行，都有無窮多的可能性。這種龐雜的決策問題，很難在試題中給出有關決策的全體信息。
因此，不同的被試，可以捉出不同的決策方案，這些方案在一定條件下都是合理的、有效的，因此面試設計者也很難給出復雜決策問題的標準答案，而只能根據被試在回答問題過程中表現出的對決策問題的敏理性、分析問題的思路、解決問題的措施及其可行性、翻新思維、應變能力、決策經驗等，綜合判斷其決策能力的大小，這就需要采用以追問為主、以被試在回答問題的過程中的行為特征為主的非結構程度比較高的面試方法。
測試模式的選擇主要要對待測管理能力的能級（指解決不確定性問題的能力的大小），而不能只照管理能力的類型（名稱），相同類型的管理能力的能級可能并不相同。
在提拔、應聘口試進程中，對被試的管理能力的測試是多方面的。不同類型、不同能級的管理能力，需要不同的測試方式，例如在招聘管理者時，通常須要通過面試進行測試的治理能力有：語言文字表白能力、瀏覽懂得能力、演繹與記憶能力、剖析問題的能力、解決問題的能力、決議能力、人際和諧才能、預感與打算能力、引導與把持能力、組織與調和能力等。
其中的語言文字抒發能力、閱讀理解能力、歸納與記憶能力等，這類能力的特點是，在一定的前提下，能力的施展具有確定性，能級個別比較低，因而主要可以用結構化程度較高的方法進行面試。
而其余的管理能力，例如人際協調能力、解決問題的能力、決策能力等，如果其能級比較低，主要是解決比較確定的人際問題、工作問題的決策問題，則可以采用結構化程度較高的測試方法，假如其能級較高，主要是解決不確定程度較高的人際問題、工作問題和決策問題，那么就應該采用非結構化程度較高的面試方法，這樣才干獲得較好的后果。
2.崗位管理能力與面試模式的選擇
一個崗位的工作性質決定崗位工作者需要具有的管理能力。面試的目標是確定被試的崗位勝任能力。它包含兩個方面，一是該崗位所需要的管理能力的類型，二是該崗位管理能力的能級大小。崗位需要哪些管理能力，可以通過崗位工作分析得悉。崗位性質可以從不同的角度進行辨別，從崗位所需的管理能力的要求可以把崗位分為確定型工作崗位、部分確定型工作崗位以及不確定型工作崗位。
確定型的工作崗位，其工作是完整確定的，以操作性工作為主。這類崗位對應聘者的管理能力要求主要是技能層面的，即要求應聘者具備崗位工作所需要的操作技巧。這種技能是詳細的、斷定的，比擬輕易通過詳細的方法跟技巧出來。例如，會計核算職員、品質測驗員、倉庫保存員、現金出納員等崗位就屬于操作層面的崗位，其管理能力請求主要是操作層面的，擁有肯定性。對這類崗位的測試，可以采取構造化水平較高的測試辦法，能夠保障其存在較高的信度和效度。
局部確定型工作崗位，其工作的主要特色是具有必定的不確定性。其崗位職能是履行上級安排的工作任務，或者根據上級的決策，落實本單位（部分）的具體工作。實現上級布置的工作，工作義務是比較具體的，然而在完成任務的過程中往往需要依據具體情形分析解決一些工作問題或人際問題，因此帶有一定的不確定性。大部門中層管理崗位具有這種性質。這類工作對應聘者有較高檔次管理能力的要求，如分析問題解決問題的能力、人際協調能力等。這類管理能力的測試不宜采用結構性很強的面試方法，而需要采器具有一定的程度的非結構化的測試方法。
不確定型的工作崗位主要是企事業單位的高層領導崗位。這類崗位工作的主要職能是進行決策。它需要根據內外環境的變化，審時度勢，做出相宜的決策。這種工作普通沒有現成的標準可以參照，主要依附領導者的管理決策能力和領導藝術，因而帶有很大的不確定性。它要求應聘者具有較強的管理決策能力、組織節制能力以及人際協調能力。
這類能力的測試，不宜采用結構化程度較高的面試方法，而需要采用非結構化程度較高的面試方法。崗位管理能力的特點決議了面試測評模式情勢的抉擇取向，等于以結構化程度較高的面試為主，仍是非結構化程度較高的面試為主。
3.主考（組）的能力和教訓與測評模式的選擇
面試是一種主觀性很強的測評方法。即便是結構化程度很高的面試，也需要主考能夠根據被試的回答與標準答案作出疾速的斷定。非結構化程度越高的面試，對主考（組）的能力和經驗的依賴程度就越大。主要表現在兩個方面：
第一，非結構化程度高的面試，需要及時根據被試的回答，提出恰當的追問，追問的應當能夠讓被試充分展現其管理能力，使得主考（組）能夠判斷被試的管理能力的上風與不足。只管事先可以準備追問的思路和若干涉備追問，但是在面試過程中被試的回答是難以事先充分預感的，必需隨機應變，提出適當的追問，這只有依附于主考的能力和經驗。
第二，非結構化程度較高的面試，主要依據被試在回答問題過程中表現出的管理行為特征進行評分，給分的高低主要依賴主考（組）對被試行為特征的主觀判斷，盡管事先可能確定了管理能力強弱的行為特征的參考標準，但在實際掌握上，主要依賴主考（組）的測評能力和經驗。因此，在確定面試的模式（結構化程度）時，必須把主考的因素斟酌在內。因此，面試的結構化程度，需要考慮要測評被試的管理能力特征（非結構性）和主考（組）的面試程度。在具體設計面試方案時，其非結構化程度可以根據這兩個因素來確定，其中的關系如表1：
表1主考能力與面試模式的選擇
強中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ
表中羅馬數字表示面試的非結構化程度，Ⅲ為非結構化程度最高（結構化程度最低），Ⅱ表示非結構化程度其次，Ⅰ表現非結構化程度最低（結構化程度最高）。“×”表示不合適進行這種面試。該表闡明，較低層次的管理能力，不論主考的能力強弱，均適合采用結構化程度較高的測評方法，而較高的層次的管理能力，需要采用非結構化程度較高的測試，但是如果主考的能力較弱，則這種面試就不能進行。
HR管理6
有位老人，家里養了好多猴子。這些猴子不喜歡吃香蕉，也不喜歡吃桃子，它們最喜歡吃栗子。
貪吃的猴子們總也吃不夠，它們經常為栗子打得頭破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找來猴子進行談判。
老人問猴子："家里剩的栗子不多了，以后你們每天每個吃七顆栗子，好不好？"猴子們一聽，每天都有七顆栗子吃，高興地又蹦又跳。
老人繼續說："那就每天早上吃三顆，晚上吃四顆吧。"
早上比晚上少吃了一顆，猴子們一聽都不高興了。
老人想了一想說："要不早晨吃四顆，晚上吃三顆，好不好？"
早上比晚上多吃一顆，猴子們說："太好了！太好了！"
老人一看猴子們挺滿意的，就哈哈大笑："好啊！就按你們說的方法去做吧！"
這是個兒童睡前故事，但仔細回味，里面所講的事情和企業管理有異曲同工之妙。
猴子本來很喜歡吃香蕉和桃子的，這兩樣東西也可以給猴子很好的長期生活保障，但因為栗子在所有猴子心目中的被認同程度最高，因此便成為了最令它們高興的生活保障方式。在企業人力資源管理工作中，獲得報酬的形式有很多種，有實物方式，有福利方式，最重要的還是貨幣方式，而且是所有人都非常看重的，其地位就猶如香蕉、桃子和栗子。雖然企業努力從各式各樣的保險和年休假給員工保障，但最終其激勵性始終不如貨幣的發放來得直接和強烈，并且多數人會很干脆地把升職加薪視為事業成功的象征。如上文所說，栗子終究是有限的，因此在多數企業里，大家為了有限的"栗子"明爭暗斗成了常事，甚至打得頭破血流。
當企業發展到一定階段時，薪酬的漲幅開始減小，"栗子"的減少必然帶來薪酬的改革。企業"老人"召開員工"猴子"會議進行談判，先說清楚"栗子"不多了，為照顧眾人的情緒，將維持原有的供應水平，"猴子"們當然很高興。
當話題轉到分配時，情緒就來了。企業里的薪酬分基本薪酬和績效薪酬，"老人"想減少基本薪酬，加大績效薪酬的比例，以激勵"猴子"創新進取，增加企業的活力。"猴子"們卻非常現實，他們希望基本薪酬的比例多一些再多一些，畢竟績效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好與企業的愿望相反。于是"老人"做了適當的妥協，加大基本薪酬比例，以穩定人心。據此操作后，實際上預算中的"栗子"數量還是一樣多，"老人"沒吃虧，"猴子"們的心理也平衡了，于是皆大歡喜。
同樣是分栗子，兩種分法，產生了兩種截然不同的效果。多數企業的HR經常會遇上分栗子的難題，工作中是否也可以借鑒一下故事中老人的技巧呢？
在這個故事中，老人的成功有幾點理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了預算，事先知道能夠支配的資源有多少，并且了解猴子們的習慣，所以提出了"一天七顆"的合理數量；其二，老人先進行溝通談判，告訴猴子們栗子不多了，大家要齊心協力共度青黃不接的時期，與猴子們達成共識；其三，老人并沒有直接告訴猴子，今后將早上吃三顆，晚上吃四顆，而是采用了欲擒故縱的方法，先設置障礙，當猴子們表示不滿后，再提出合理的方案，從而避免了猴子們漫天要價行為發生的可能，充分掌握了談判的主動權，迎來了談判的勝利。
寫到這里，我想起了自己所服務的企業前不久發生的一件事情。
前幾天，我給公司的一個倉管辦了離職手續。她已經為公司服務了四年，從一個生產線工人提拔到倉管的職位，薪水也從三四百一直漲到了七八百，按照本地的工資指導價位，這已經是中價位稍偏高了，對于企業整體薪酬水平來說也比較合理，但她的辭職原因恰恰就是為了薪酬。因為她的辭職，企業不得不新招了兩個人來頂替她的崗位，倉庫一時間亂了套，付出了的代價不小。
由于進公司時間不長，我在辦理手續過程中做了調查了解：從公司領導的角度認為，這個人的工資一漲再漲，四年間調了五次，就算再有能力也有到頭的時候，而且漲了薪酬后所做的事情還是差不多，倉庫管理水平提高有限，絕不能遷就"這種漫天要價"的.行為(注：領導的原話)；從離職員工的角度看，我為企業服務了四年，工資雖然漲了，工作量也在成倍增長，一個人要管完材料庫，成品庫，今年又分出個設備庫，要求漲工資一點也不過分，而且原來和領導溝通的時候他也沒說不給，甚至表態說"可以考慮"，現在又不能完全兌現，我已經心灰意冷，只好選擇辭職。勞資雙方爭議的焦點就是在"栗子"上，領導只愿意加工資到八百為止，員工則認為原來領導答應的意思是默許可以加到九百，絕不能接受這種出爾反爾的行為(注：員工原話)。就這樣，由于溝通和談判的失誤，區區一百元錢就讓企業損失了一個熟練員工；而該員工出到外面的社會后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同樣會面臨更大的困難。
該員工能夠從生產線上提拔為倉管并且得到加薪，工作能力應該是不容置疑的。但每一次工作崗位和工作量的調整都伴隨著薪酬的談判和公司的妥協，從這一點上來說，是公司自己培養了一只驕傲的猴子，三四年后終于迎來了談判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以績效考核做依據，假如當初公司在加薪之前做好談判準備，采取各種方式與該員工溝通，在讓她了解公司的立場的原則的同時，使她意識到與社會薪酬水平相比的優勢，這種事情發生的機率自然會低很多。在這件事情上，公司更大的失誤在于沒有做人才儲備，這么重要的崗位只安排一個人全職負責，帳物都是一個人管，全靠個人職業道德自我約束。所幸的是遇上了一位品德端正的員工，否則后果不堪設想。
自此之后，"老人"吸取了經驗教訓，準備請兩只"猴子"負責倉管工作，薪酬設計和績效管理制度建設工作也開始做了，但愿這次分"栗子"能讓勞資雙方達到雙贏。
HR管理7
人力資源經理要想在組織中成功;生存;，既要學會扮演經理的角色，又要學會扮演團隊成員的角色。
不久，一家公司將開展他們的年終員工績效考核工作。然而，績效管理應該不僅僅是一個用于存檔和提供反饋、輔導和評級的過程。當這些基本的功能得以擴大之后，績效管理就成為了幫助員工發展和充分發揮其潛力、并推動員工參與的有力工具。下面是5個額外附加的績效管理任務，是公司的年終業績審查過程中必不可少的一部分：
給予員工機會來完成自我評估
鼓勵員工參與公司的績效考核過程，并確保經理和員工之間開展有效的對話，將員工的自我評估作為你公司績效考核過程的一部分，這是非常重要的。可以在公司定期的績效考核過程中也使用同樣的形式，或創建一個稍微修改后的版本。員工自我評估的目的在于獲得員工對他們的表現的自我觀點。這是一個在整個績效考核的過程中給予員工發言機會的強有力的方式。有時候，經理擔心自我評估的價值，認為員工會簡單地給予自己贊美的評價和較高的等級以試圖抬高他們的實際評價等級。經驗表明，相反的趨勢卻是真實存在的，當我們評價自己的時候，我們往往會比別人更加嚴厲。獲得員工的個人角度觀點對于公司獲取員工績效方面的更多的信息而言是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經理隨時準備處理意見或觀點方面的差異，并深入了解員工的期望。
使員工的目標與公司的目標相一致
我們都知道創建SMART(具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時限的)的目標作為我們的員工目標的重要性。使一個目標具有相關性的部分是它的環境。通過調整，甚至將員工的目標與更高水平的組織目標聯系起來，就為員工的工作創造了這一非常重要的;大環境;。這可以幫助員工理解為什么他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助于整個組織獲得成功的。盡管在傳統上，經理們試圖通過將員工的目標與他們自己的目標相聯系來實現這一目標，但如今，一個更強有力的實踐是將員工的目標與更高層次的部門目標、分公司目標乃至整個企業的目標相聯系，使個人目標與組織目標相一致。有關員工參與的研究已經表明，這一;大環境;對于員工績效的發展是至關重要的。這有助于他們感覺到自己的工作是很重要的。
收集360度反饋信息
很多時候，經理很少對員工的表現有全面的認識。360度反饋能夠幫助經理避免產生偏見，讓他們從不同的角度和方面了解員工的表現，更好地確定員工需要培訓和發展的領域。而員工往往對于負面反饋不全接受，他們往往會說;只是你的個人的觀點而已;。通過收集多角度的、可信的佐證來支持反饋的觀點，能夠使其更加客觀，而且能增強它的影響力。可以從許多人那里多角度收集反饋信息，例如，其他經理、同事、下屬、甚至是客戶，任何與員工有工作關系并可以對于你了解員工的工作表現有幫助的人員，都可以收集反饋信息。當經理與員工之間有矛盾或關系緊張的時候，當不同的人格類型使反饋過程存在困難時，或是當經理不直接指導員工工作時(輪班工作、項目工作等)，360度反饋可能會顯得尤其至關重要。
為員工建立發展規劃
當發展規劃作為績效管理過程的一個必不可少的組成部分，而非單獨的活動時，發展規劃是最強大的.。當經理和員工討論績效缺陷和職業抱負的時候，績效考核會議往往是最主要的時間。在績效考核會議期間，確定學習活動以解決績效考核會議上確定的任何缺陷，幫助交流經理和組織對于員工的承諾，并不斷改善他們的期望。為那些發展和準備晉升的員工尋求機會，讓他們有一個感覺他們在目前的組織中有一個職業生涯發展的路徑或未來。通過將發展規劃包含在你的績效考核過程中，為員工創造了一個學習環境，而且有助于增加員工的參與度。
對高績效給予獎勵
最后，獎勵和鞏固高績效，這一點是非常重要的。績效等級在決定員工的獎勵和薪酬方面應該是已知的和可見的因素。整合你公司的績效管理流程和薪酬管理流程，讓員工知道，公司的薪酬制度是公平的，而且是建立在員工個人績效基礎之上的。這種整合不僅僅適用于榮譽的增加和獎金的提高;任何形式的員工報酬或認可都應該與員工的績效相聯系，并服務于公司所需的員工行為和績效。
HR管理8
1、創業階段
挑戰： 生存
特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調整糾偏和商業模式不確定，團隊成員不穩定是正常的。這個階段HRD更關注在解決招聘和解聘的挑戰；靈活面對各種不確定性；協助團隊成員適應老板的領導風格。
2、運作階段
挑戰：快速發展
特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業規模快速擴大，HRD需關注如何協助快速復制以及被證明的能力。除了持續面對招聘和解聘的壓力外，同時要逐步規范HR制度，例如薪酬、績效、員工入職體系等，讓組織在穩定中快速發展。
在這個階段，特別要關注量變引起質變的問題，由于人員數量增加，溝通成效、創業精神容易被稀釋，成員背景多元化，對管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。
3、組織階段
挑戰：建立組織的`核心競爭力，保證企業穩定長久發展，也就是基業長青
特征：這個階段，企業已經進入成熟期，個人的作用必須轉變為團隊的作用，由事件驅動的管理模式轉變為戰略目標及計劃驅動的管理模式。老板文化更要轉變為組織文化，人治被弱化 ，制度被強化。
此時HR總監要關注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關系；需要具備之前提到的四個能力：行政管理、人才發展、文化建設及人才品牌建設。
4、變革階段
挑戰：沒有永恒的商業模式，也沒有永恒的競爭力，只有持續變化的經營環境才是真理
特征：互聯網的發展已經促動了許多產業的神經及利益；改革開放帶來很多機會，但也持續推升人力資源成本和競爭壓力；全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業只有不斷的變革才得以生存
這個階段，HRD要以敏銳及客觀的視角關注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰略及能力，協助公司推動變革。
HR管理9
深受儒家文化影響的華人企業在近百年的發展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業界的一枝奇葩。21世紀的知識經濟正迅速地改變整個世界，一些組織結構封閉、經營觀念保守的華人企業，顯然難以適應國際市場發展的需要，更難形成強大的核心能力。研究新時代華人企業文化的發展，認識文化對人力資源管理實踐活動的影響，以采取積極的措施來塑造企業自身完美形象、更好地參與市場競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。
一、 華人企業的文化特征
關于華人企業的文化特征問題有不少的學者進行過研究，總結學者的研究成果，筆者認為，華人企業的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強調“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠，詩書繼世長”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國文化精華。華人企業雖然遠離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產為主體，并吸收所在國或地區的各種文化，以適應當地生產經營的需要。企業一般崇尚和諧的人際關系、重視道德教育、強調人與人之間的平等，奉行勤勞、節儉、誠信等中華民族的傳統美德。如臺塑的創始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴格的吃苦訓練，并且在基層鍛煉 一段時間才能獲得提拔。
第二，重視家庭倫理，以家庭為生產經營單位。在中國社會的各級組織中，家無疑是最重要的部分，企業、國家與天下都成了家的范本。一些遠渡海外的華人或多或少會被看成外族人、外國人、外鄉人，不能不遭到當地主體社會的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態存在和發展于異國他鄉。據日本貿易振興公司的《新加坡華人資本》調查報告報道，華人企業雇傭的職員，其關系依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉、同姓”。此外，華人企業普遍保持著家庭企業的特征：權力由“家長”———財產所有者掌握；企業重要的管理職位大多由親朋好友占據；下級對上級過分依賴和絕對服從；上級對下級實行“仁慈的獨裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業的延續，自己創建的事業交由子女繼續經營等等.
第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業經營決策中，領導者的主觀判斷和情感好惡經常占據主導地位，這與華人企業以“人治”為核心的企業文化的管理模式密切相關。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規范制度維系的“硬”約束少，在企業中盛行“人情至上”的思想。華人企業的文化特征往往是由企業家的性格特征來決定的，謹慎細致的企業家創辦的企業必然具有保守的性格，敢于冒險的企業必然由一位積極進取的企業家領導。
第四，企業內部信任不足，充滿防御性心理。由于華人企業在海外社會中通常處于非主流階層，其邊緣狀態決定了他們對財富缺乏安全感，總擔心社會對財產權沒有充分可靠的保障，對不在“圈子”內的外人一般缺乏信任。美國學者弗郎西斯·福山認為，中國是個人與人之間信任度很低的社會，世界范圍內的華人企業都是家族式的，很難做大。許多華人企業發展到一定規模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團。防御性的結果之一是人們為了商務往來需要，不得不建立一個以個人信用和社會交際圈為基礎的外部關系網。
二、21世紀的華人企業文化的五個悖論
隨著全球經濟一體化和知識經濟的發展，華人企業也不得不思索“誰動了我的奶酪”問題。當前，華人企業在傳統文化和現代文明之間面臨著五個兩難的選擇：
第一，儒家文化與創新思維的博弈。知識經濟的特征之一就是創新，創新的知識才具有價值，才可獲超額的利潤。而創新意識和冒險精神正是儒家文化所缺乏，人們說的“父母在，不遠游”、“過猶不及”正是這種哲學的反映。華人企業在知識經濟時代必然要面臨新技術、新思維的挑戰。
第二，“家庭的企業”與“社會的企業”的博弈。傳統的華人企業中經營權和重要職位一般交由親屬擔任，企業家視企業為個人的財富和家族的根基，企業內部是一個封閉的系統。而在知識經濟時代，企業中員工的自我意識不斷加強、文化素質、參與管理意識和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現代科學技術和管理思想的教育，企業已成為社會經濟發展的單元。這些變化都要求企業文化能跟隨時代的發展，并不斷革新。第二、共同價值觀與個性理念文化的博弈。“家長式”的領導風格往往導致華人企業家注重對本企業的理念、精神和共同價值觀的管理，強調統一性和協調性，重視企業的內聚力。而!#世紀$#年代出生的一代人，由于受時代的影響，他們更重視個人的職業發展及個性的張揚。華人企業在試圖建立和保持其“一致”的文化時，必會遭到員工“抵制”。
第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級、科層思想的引導下，華人企業主們強調員工的個人發展與利益應服從組織發展的需要，公司的管理制度與規章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識經濟給企業的挑戰之一就是如何從“行政型”文化變為“參與型”文化，將企業建成有利于員工個人能力發揮的組織，將“組織的人”轉化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵參與，對個人的貢獻予以肯定，給予員工較強的歸屬感。
第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級制度森嚴的華人企業，無疑，員工業績考核和升遷等不能不帶有領導人的主觀色彩，員工的知識和能力權重也不如社會關系。但在知識經濟時代，激烈的競爭環境促使企業不斷變革以提高其應變能力，組織結構也由傳統的“金字塔”集權模式轉變為分權的、橫向的“扁平”網絡模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業的文化也越來越強調靈活、協作與效率。這就要求與之相配套的完善科學的企業制度建設，使企業的一切活動都有充分的規章與制度依據，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。
三、企業文化對人力資源管理實踐的影響
企業文化的載體主要是“人”，即企業員工，因此企業文化在不同程度上影響著企業人力資源管理的實踐活動。邁克爾·比爾等學者認為人力資源實踐可分為員工影響、人力資源流動、獎勵體系和工作體系等方面。筆者認為，從這四個方面就可以分析企業文化對人力資源管理實踐的影響作用。
第一，企業文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔責任，通過何種機制傳達他們的意見和體現他們的影響”。不同的企業文化對員工參與管理與決策的.影響是不同的。例如，在傳統的美國企業和日本企業里，美國企業視員工為“對手”，日本企業將員工視為合作者，從而導致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權，組織內的升遷由上級主管決定，強調個人關系，限制了優秀員工的個人發展，組織內人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導致了員工較低的“忠誠度”。
第二，企業文化對人力資源流動的影響。人力資源流動包含人力資源的流入、流出和組織內的流動。傳統意義上的人事活動如招聘、內部調配和解聘都可以視為人力資源流動。
首先，企業文化對人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學著名企業文化專家"·凱能在《企業文化的實踐和展望》一書中說：“如果建設了一個大家共同認同的企業文化，建立了一個員工的共同愿景，有了共同的價值觀，有了高度認同的企業精神，那么企業的交易成本就會降低。”獨特的企業文化無異于一塊“金字招牌”，標志著企業的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時將應聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實現其倡導“顧客至上”的服務理念。蓋茨的“工作即是歡樂”成為微軟員工所共享的價值觀。
其次，企業文化對人力資源內部流動的影響。人力資源管理內部流動的標志表現為人員流動速率、人員表現的有效性評估和衡量以及員工技術和能力的發展等，這些無一不體現著公司的管理文化。中華文化強調長幼有序，企業中論資排輩、內部提升講資歷和“元老”式貢獻的現象嚴重。因此，在一些華人企業里，高層領導一般年紀大，基層員工動力不足，新員工難以發展與成長。在績效評估方面，其衡量標準也反映著企業的文化導向。在一些華人企業中，績效考核結果與員工的實績相關性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關系以及個人背景等非客觀因素的影響。從在培訓方面來看，傳統的企業培訓更注重為員工提供特殊技能的培訓，而強調“以人為本”的企業更注重員工的個人發展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業發展道路：即專業發展道路和管理道路，在管理理論與實踐的基礎上，逐級提升最終發展成為一名合格的職業經理人。
最后，企業文化對人力資源流出的影響。企業往往通過“提前退休計劃”或“解聘”員工的方法實現人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業文化的影響。如日本大部分企業采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經濟不景氣時，公司往往以“裁員”來渡過難關，也使員工有“危機感”。但在華人企業里，受傳統文化的影響，導致員工“能上不能下，能進不能出”的局面，對于業績不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業的新陳代謝、人員的合理流動。
第三，企業文化對員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現著企業管理理念和文化傾向。不同的企業文化對員工支付報酬的影響直接產生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個人”導向的支付報酬和以“團體”導向的支付報酬。追求個人發展、強調組織內競爭的企業會以個人績效支付報酬，而強調團隊精神組織合作的企業會以團隊績效支付報酬。二是激勵傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業偏向于后者；華人企業則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網絡化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個角色永遠演下去，而企業只要想讓它的陣容強大就得不斷地提供好角色。”企業則更多地以員工的工作效率為尺度對這類員工支付報酬。
第四，企業文化對工作系統的影響。工作任務是工作系統的核心。員工（個人技能和人際關系能力）和監督———管理模式是工作得以完成的保證。任務的技術要求、管理政策與實踐和工作任務本身相互影響。企業文化作為內生于企業哲學的基礎，影響員工間人際關系，也影響對工作任務的界定。如在強調團隊合作與協調的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴格的監督管理將被員工的自我管理所取代，個人工作任務的界定已失去其意義，團隊工作任務的考核將成為評價個人績效的主要依據。在注重員工個人發展的組織中會分配員工具有挑戰性的工作，并且使工作內容豐富化，促進員工個人能力的不斷發展和完善。
四、華人企業人力資源管理變革的實踐
第一，建立參與型和學習型組織，增強員工影響度。成功企業的管理實踐證明，充分調動員工的工作積極性、讓員工參與企業管理是一種最有效的組織形式。華人企業首先應轉變觀念，通過人力資源管理實踐活動營造一種信任、坦誠的氛圍，強化員工的歸屬感和忠誠度。在企業內部應建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見能及時“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執行。其次，華人企業還應在知識獲取、利用和開發等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識發展中的獨特作用，運用群體的智能進行創新，贏得競爭優勢。最后，企業應充分發揮每個員工創造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛。加強組織學觀點精粹華人企業文化及人力資源管理變革!"#中國軟科學!""#年第$期習和修煉，克服組織智障，提高企業整體素質。
第二，建立公平的考核升遷制度，促進人力資源流動。若使企業獲得長遠的發展，高層管理者必須不斷完善產權制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業化管理隊伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時在企業中建立公平合理的考核制度，改變以個人主觀印象為依據的考核方式，一切人事變動以業績考核為標準。如臺塑的王永慶一直致力于家族企業社會化，實施“堅決兩權分離”的管理體制。他強調：“企業發展到一定程度，規模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動，靠規章制度的力量來管理。”在挑選接班人方面，王永慶采用的也不是簡單的權利交接，而是經過了長時間的考驗。其子王文洋取得博士學位后，在英國苦干了三年后，才被王永慶召回臺灣，在臺塑公司從基層干起，憑借其個人實力成為公司事業部經理，直至升任總經理，贏得了眾股東的信任和支持。
第三，重視薪酬的激勵作用，建立有效的獎勵體系。合理的報酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業應重視人與人之間的差異，獎勵高業績的員工；鼓勵團隊精神和創新，將向個人支付報酬與向團體支付報酬結合起來，平衡二者的關系；在制定福利政策時考慮員工的實際需要，靈活采用多種福利方案，實施自助風格的福利組合計劃。同時重視內在報酬對員工的影響，外在報酬作為一種物質激勵，能立竿見影地取得實際效果，但是從長期來看，它對員工的激勵是有限的，因此企業也必須重視內在報酬對員工長期業績的影響。“道不同不相與謀”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵對企業員工的作用。此外，企業應向“學習型”組織努力，培育內部不斷學習的氛圍，幫助員工制訂職業生涯規劃，協助其實現人生目標。企業還應重視員工培訓與教育投資，并將其作為企業可持續發展的戰略資源之一。
第四，建立“人本”工作體系，提高企業的整體績效。!"世紀，人們越來越重視自身價值的實現，企業和工作不僅僅是員工安身立命的場所和手段，更是人們發揮自己創造性、實現個人潛力的舞臺。企業必須轉變觀念，尊重員工的個人價值和發展需求，將組織的目標和個人的目標結合起來，以人為本，設計出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發展；使傳統的工作系統向人本工作系統轉換，以提高企業的整體績效。
HR管理10
聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索“聯想為什么？”的時候，當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想的時候，我們不妨走入聯想內部，去看看聯想的人力資源管理。
觀念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”
和每一個企業的成長歷史相類似，聯想也經歷了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利于自我成長。”
中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰中，聯想并不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念，改變管理機制的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
在賽馬中識別好馬
聯想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的`年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：
1．要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；
2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；
3．要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。
媒體評論說聯想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。
HR管理11
HR管理正在形成一股熱潮，越來越多人開始研究和參與HR管理，那么HR職業的發展前景到底如何，HR管理者的職業生涯規劃是怎么樣的？
實在地說，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因所在。
一般地講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業設立知識總監的一個原因，可以大膽設想，未來人力資源管理工作會朝著知識管理發展，知識管理、文化管理將取代現在盛行的人力資源管理。
所以，人力資源管理者的第一個出路是知識管理總監。這個職位賦予人力資源管理者更多的內涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發展道路。屆時，人力資源管理者不僅是個管理專家，更是一個知識專家，擁有豐富的行業知識和專業知識，經濟、政治、法律、微機、網絡，無所不包，人力資源部也會是一個知識庫，進行信息和知識的收存、分發，隨時給各個部門提供相關信息和知識，當然，目前這還只是一個趨勢，但可以相信，隨著時代的發展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個更有前途的職業。
HR管理者的第二個前景是財務總監。似乎財務和人力資源差的遠一點，似乎兩者不達邊，仔細分析，則可知其祥。財務在管理者中起著越來越重要的作用，企業的每一部發展都離不開財務，不和財務掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財務知識是做不了中層管理者的。那么，財務總監怎么和人力資源管理聯系起來。現在越來越多的外企將財權和人事權劃到一個人手中，直接對總經理負責而企業的最終目的就是贏利，所以財務在企業的作用可想而知，人力資源總監對財務總監負責也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財務總監。
三、招聘專家。人力資源管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養自己的'獨特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是作為招聘專家為企業尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。
四、培訓專家。人力資源的培訓職能使他們鍛煉了深厚的培訓功力，在企業日益注重培訓的今天，人力資源管理者抽身出來專做培訓工作也不失為一條好的出路。
五、薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發展。
六、績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。
七、企業管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐經驗，為企業提供管理診斷咨詢，應該沒有太大的問題，只要他愿意做并善于表達，愿意分享。
八、企業總經理或者職業經理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業經理人，而且更有實踐經驗和閱歷。
九、勞動爭議處理專家和法規咨詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專家。
可能還會有，所以，這更值得我們這些HR愛好者為之付出，因為我們更有前途。
HR管理12
1)Cornell University
Cornell的HR專業是以發展多元化的理念來培養學生對專業的理解。他們認為人力資源管理是對作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說人力資源管理是綜合人的各種特征進行計劃、引導、組織、訓練及發展的。他們希望讓各種有不同長處的人成一個團隊，不管能力、體力和智力的高低，通過互補和互助形成最有戰斗力的隊伍。以多元化影響力作為培養學生將來在管理層的領導能力之一。
2)USC
USC的HR會顯得更實用性。在Business School里課程更強調HR在各行業中的功能，除了給予學生很強的教育模外，還會接觸到許多實踐經驗，將來更容易成為一名專業的HR人士。除了我們所說的人力資源管理課程外，還會接觸到管理學的研究方法，勞動法規，統計學、心理學部、商業談判等。
總的來說，無論是在文學院還是在商學院的`HR，簡單的來說可以理解為都是對人的管理。總結了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學研究方法、社會學、人力資源管理專題、勞動法規、管理思想史、企業倫理、商業談判、應用多元統計分析、應用心理學專題、企業文化等。
美國HR人力資源管理專業錄取標準：
TOEFL主要達到最底標準100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補充一點，如果選擇HRM的學生建議考GMAT成績);工作經驗：還是那句老話，如果有是強力推薦的但是不是必須。這里需要補充一點，申請HR的學生們你們要做好與帶有工作經驗的申請者競爭。另外需要獲得獎學金的申請者們，如果你沒有工作經驗，沒有牛的Paper,沒有超過3.0的GPA成績，沒有牛人的推薦來體現你的學術背景，這一切是那么的渺茫。
HR的Master與PHD 申請美國HR PHD首先建議各位申請者先對號入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學校重點研究領域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對申請者學習HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對文化和社會背景有要求，國際學生學習的難度相對會大很多。那么相對比較HR的Master最大的區別肯定是一個注重從事管理職業，另外一個注重學術的研究。在申請過程中，HR PHD的申請者應該需要了解學校教授的研究方向，需要不斷的進行知識的收集，提升個人的研究能力。套磁就是展示自己學術水平的最好方式。當然，做好了PHD申請的工作，申請者們基本上可以把這種策略用到申請Master身上。
通過上面對美國HR人力資源管理專業選校與申請的解讀，相信對于很多計劃申請美國HR人力資源管理專業的學生可以參考上面的信息來提前做好申請美國研究生的準備和規劃。
HR管理13
據聯合國國際勞工組織發表的一份調查報告認為，心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問題之一。的確，壓力問題正成為全球討論的熱點問題，尤其是在各種壓力隨時接踵而來的今天。在企業管理界，企業家、管理層也日益開始關注工作情景中的員工壓力及其管理問題，因為工作中過度的壓力會使員工個人和企業都蒙受巨大的損失。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍，中國企業中20%以上的員工受到心理問題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業人力資源管理的一個重要方面，是十分必要的，具有重大意義。
一、壓力及其來源
所謂壓力，是指個體對某一沒有足夠能力應對的重要情景的情緒與生理緊張反應。壓力所表現出的`常見癥狀或信號有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統問題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂、嗜吃或厭食、吃鎮靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達能力、記憶力、判斷力下降，持續性地對自己及周圍環境持消極態度，優柔寡斷等。
企業管理者尤其是人力資源管理人員在實施員工壓力管理活動時，還需首先弄清楚導致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會壓力源三種。
第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個人職責、無法參與決策等；事業生涯開發，如越級晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等；人際關系，與上司、同事、下屬關系緊張，不善于授權等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當前，組織變革如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業發展、學習新技能、適應新角色、結識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。
第二，生活壓力源。美國著名精神病學家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結婚、解雇、復婚、退休等。可見，生活中的每一件事情都可能會成為生活壓力源。
第三，社會壓力源。每位員工都是社會的一員，自然會感受到社會的壓力。社會壓力源諸如社會地位、經濟實力、生活條件、財務問題、住房問題等。
二、減輕員工壓力的措施
企業領導者和人力資源管理者應充分關心、關注、調查、分析員工體會到的壓力源及其類型，從組織層面上擬定并實施各種壓力減輕計劃，有效管理、控制員工壓力。
在實施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產生壓力的根本原因至關重要。最直接的方法就是進行員工壓力調查，建立起一套不同等級員工匿名調查問卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進行員工離職面談，從離職員工那里獲得對壓力真實的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應該相對應地確定產生壓力的主要原因，對癥下藥，并要預防員工在未來產生同類的壓力。
1.改善組織的工作環境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來的壓力
（1）領導者或管理者力求創造高效率的工作環境并嚴格控制打擾。如關注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個賞心悅目的工作空間，有利于達到員工與工作環境相適應，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。
（2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設備。如及時更新陳舊的電腦、復印機、傳真機，配備符合人體學舒適度的辦公桌椅等。
2.從企業文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學會緩解壓力、自我放松
（1）向員工提供壓力管理的信息、知識。企業可開設宣傳專欄，普及員工的心理健康知識，有條件的企業還可開設有關壓力管理的課程或定期邀請專家作講座、報告。可告知員工諸如壓力的嚴重后果、代價，壓力的早期預警信號，壓力的自我調適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。
（2）向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式。如有些企業建立了專門的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設備，讓員工免費使用，還有一名專職的健康指導員去監督鍛煉計劃和活動，美國一些著名公司還為有健身習慣的人發放獎金從而鼓勵健身。通過健身、運動不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。
（3）企業可聘請資深專業人士為心理咨詢員。免費向承受壓力的員工提供心理咨詢，使員工達成一種共識“身體不適，找內外科醫生，心理不適，找心理醫生”。心理咨詢在為員工提供精神支持與心理輔導、幫助其提高社會適應能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學方法。
3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過程管理
（1）人力資源培訓工作中。第一，可培訓員工提高處理工作的技能，使之工作起來更得心應手，減少壓力；第二，可進行員工時間管理培訓，消除時間壓力源；第三，可培訓員工的溝通技巧等，消除人際關系壓力源；第四，可培訓員工在個人理財、處理家庭危機等方面的知識和技巧，消除家庭壓力。
（2）職業生涯規劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實際的期望值太高的目標，而建立現實客觀的SMART式的發展目標：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實現的），R-realistic（實際的），T-time-based（基于時間的），可減輕如抱負受挫帶來的壓力。建立多通道式的職業生涯規劃，滿足員工個人發展需求。
（3）人力資源溝通工作中。第一，領導者或管理者應向員工提供組織有關信息，及時反饋績效評估的結果，并讓員工參與與他們息息相關的一些決策等，使員工知道企業里正在發生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來的壓力；第二，各級主管應與下屬積極溝通，真正關心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。
HR管理14
1、彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
2、酒與污水定律
是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
3、水桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的`那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
4、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他 5座城邑。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
5、零和游戲原理
零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
6、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。
7、手表定理
手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
8、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體*同工作;讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
10、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
HR管理15
調查研究顯示，最近幾年，人才就業市場和薪酬設計中，出現了一種比較突出的傾向，人才或雇員明顯呈現出追求快速回報的特點，表現為：
發放時間上，人才要求的回報周期比以前縮短了，多數希望快速獲取當期的現金回報，甚至強調“現金為王，落袋為安”；收入結構上，在薪酬獎金等總收入選擇模式上，短期高回報優先于中期低回報，而長期性和穩定性更多暫時只是作為工作擇業的次要因素。
同時，由于獎金納稅比例很高，員工和企業都要尋求合理避稅、節稅，從財務和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業希望緩解年終的獎金支付壓力，而員工不愿意。
仔細分析，這種現象主要在三類人才身上表現更加集中：
1、技術強，專業精深的人才：
專業技術要求突出，在技術主導的高科技，如it企業的研發人員、知識密集的咨詢公司的咨詢顧問、游戲軟件開發人才、廣告創意人才等；
2、高級市場營銷人才：
在工業品直接銷售型、項目工程型業務的企業，需要直接面對大客戶的.業務人才，不僅要有專業技術知識、從業經驗，而且在組織協調、商務活動、維持關系和整合資源方面，都需要較高的全面的個人作戰能力，這種人才顯然不同于快速消費品的銷售隊伍。正是由于這種特點，他們就有了對短期內業績獎金要求高和快速回報的邏輯，他們有了和老板的談判籌碼，否則，他們會選擇流動，而中國的就業環境表明，在一定范圍內的流動往往會帶來增值；
3、高級管理人才：
現階段，中國大量的企業正在從粗放經營向精細化管理邁進，需要大量的職業經理人，創業型管理者與職業管理者優勢互補的時代已經來臨。但是創業團隊與經理人常見的文化沖突，有些經理人面臨著不誠信的就業環境，待遇收入不能及時拿到；另外，高級管理人才由于往往需要綜合的業績考核指標來管理，而國內市場的波動性、考核周期長等特點，往往導致他們的收入不確定，所以他們寧愿選擇快速的回報，因為他們對服務的企業信心不夠堅定。
這些問題非常值得企業方和人力資源從業者重視和研究，我們分析其原因，可以簡要概括為：
首先，在這個機會叢生的時代，市場會吸引人才去尋找更多機會，特別是那些優秀人才希望盡快積累資金和經驗來實現自己當老板的想法，而不希望一直打工，僅僅獲取有長遠但很低的回報，不愿自己的收益來源在資產負債表的負債的“應付工資”一欄，作為打工者，而是希望在“所有者權益”一欄，作為股東。
社會大轉型時代，很多有抱負的優秀年輕人認為：這個時代不做點事業都對不起這個時代。可見他們對獲得社會認可和自我實現的渴望比以往時代的人更加強烈。對這三類人才尤其如此，近年來，職業經理人通過一定積累后，不斷成功創業的典型案例越來越多。
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