HR管理15篇【精】
HR管理1
國內某知名網站最新的一項關于職場人壓力狀況的調查顯示：48.6％的職場人表示壓力很大，44.4％的職場人表示壓力處于一般狀態，完全沒有壓力感的職場人只占7％。再結合最近在國內造成轟動一時影響的“富士康13連跳事件”，迫使企業不得不正視、并思考這樣一個問題：在當前的整體職場高壓氛圍下，如何引導員工釋放壓力、以及由其而導致的不良情緒。
常言道，“怒傷肝、氣傷脾、悲傷心、憂傷肺、恐傷腎”。從個體角度來看，不良情緒是一種心理疾患，它會傷害了自己，使自己失去真正的快樂；從群體角度來看，不良情緒是一種流行病患，這種情緒感染具有人際間蔓延的特性，必須加以舒緩、引導和輸導，對企業員工進行情緒管理。
情緒管理是指通過研究個體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協調、引導、互動和控制，充分挖掘和培植個體和群體的情緒智商、培養駕馭情緒的能力，從而確保個體和群體保持良好的情緒狀態，并由此產生良好的管理效果。
簡單地說，情緒管理是對個體和群體的情緒感知、控制、調節的過程，其核心必須將人本原理作為最重要的管理原理，使人性、人的情緒得到充分發展，人的價值得到充分體現；是從尊重人、依靠人、發展人、完善人出發，提高對情緒的自覺意識，控制情緒低潮，保持樂觀心態，不斷進行自我激勵、自我完善。
對于企業來說，進行情緒管理，必須要及時發現不良情緒的產生，并剖析其原因，然后才能對癥下藥，調整員工情緒。
不良情緒產生的顯性原因在前述職場人壓力狀況調查中有顯示：六成職場人表示壓力來源于職業發展的困惑，升職與加薪總是不順利；其次是面臨著日新月異的社會環境，新的任務要求越來越高，來自新人的挑戰也在沖擊著職場人；排在第三位的壓力來源是工作量太大，比例為38.4％；人際關系復雜、老板要求苛刻，也是造成職場人壓力大的原因。
不良情緒產生的隱性原因，則可以通過中醫的“望、聞、問、切”來發現和剖析。
所謂“望”，就是觀察：通過觀察員工的精神狀態，工作的積極性，工作態度等，及時把握員工情緒狀態，了解組織情緒的走向。
所謂“聞”，就是感受：通過換位思考、切實把握員工對企業制度、規范、工作環境、工作內容、工作業績等的實際體會。
所謂“問”，就是交流：針對企業中出現的抱怨、憂慮、煩躁、緊張、沉悶等消極情緒，可以采用個別交談或談心的形式，具體細致的對員工情緒做深入的了解。
所謂“切”，就是評估：設計專門的評估手段和評估指標，通過科學的方法對員工情緒進行評估，并對評估結果進行分析，精確定位員工情緒的特征。
而調整員工情緒、對癥下藥，可以通過一系列組織干預措施，從兩個方面入手： 一是改變引起情緒的事情本身；二是改變員工對事情的看法，即改變認知。
營造情緒氛圍，提升個體感受
每個企業都有一定的氛圍，表現為組織的情緒，如愉快的工作氛圍、沉悶的工作氛圍、復雜的人際關系等。這種組織情緒會影響員工的工作效率和心情，甚至會成為一個員工是否留在企業的原因。整個組織的情緒氛圍會影響和改變員工的情緒，盡管員工和組織的情緒是相互影響的，但是組織對個體的影響力量要比個體對整個組織的影響力量大。因此，從企業發展的角度來看，必須要營造企業良好的情緒氛圍。
建設企業文化，理順組織情緒
在現代企業中，企業文化已經逐漸成為新的組織規范。事實上，企業文化對員工不僅具有一種強有力的.號召力和凝聚力，而且對員工的情緒調節起著重要作用。一般而言，員工從進入企業起的那一刻便開始尋求與企業之間的認同感，如果企業文化中有一個員工愿意為之奮斗的愿景使命，一種被員工認同的價值觀和企業精神，那么這個企業就能夠激勵員工超越個人情感，以高度一致的情緒去達成企業的目標愿景。在核心價值理念中，像惠普公司“尊重個人的主觀精神”，默克公司的“我們從事保存和改善生命的事業”等，激勵了一代又一代惠普人、默克人熱愛自己的公司和事業，共同追求公司的基業長青。
開放溝通渠道，引導員工情緒
積極的期望可以促使員工向好的方向發展，員工得到的信任與支持越多，也會將這種正向、良好的情緒帶到工作中，并能將這種情緒感染給更多的人。
企業必須要營造良好的交流溝通渠道，讓員工的情緒得到及時的交流與宣泄，如果交流溝通渠道受阻，員工的情緒得不到及時的引導，這種情緒會逐步蔓延，影響到整個團隊的工作。
匹配工作條件，杜絕消極情緒
工作環境等工作條件因素對員工的情緒會產生很大影響，在實際的工作中，需要將工作條件與工作性質進行匹配，從而避免其消極情緒的產生。如IT行業的工作具有強烈的不確定性， 非常強調員工的團隊合作能力，因此，作環境應設計成開放式結構，在辦公用具的擺放、員工工作空間等方面可相對寬松，有利于團隊成員間的交流；又如廣告業的工作特點是創新和個性化，因此，墻體的顏色可刷成利于激發靈感的顏色。
培訓情緒知識，增強員工理解
情緒心理學家Izard 指出，情緒知識在決定人們的行為結果時可能起到調節作用。情緒知識是員工適應企業的關鍵因素，企業可以通過針對性的“情緒知識”培訓，增強員工對企業管理實踐的理解能力，激發員工的工作動機以適應組織的需要。
引入EAP，疏導不良情緒
人的情緒是呈波浪形變化的，不是一成不變的，因而不良情緒的產生是不可避免的，但“堵不如疏”，與其壓抑它，還不如給它恰當的機會釋放出來。
EAP （Employee Assistance Program），即員工幫助計劃，又稱員工心理援助項目、全員心理管理技術。它是由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目。通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直系親屬提供專業指導、培訓和咨詢，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，從而構建出一個良好的情緒氛圍。目前在美國有四分之一以上的企業員工常年享受著EAP服務，而在國內，如聯想等企業也早已開始實施EAP。
HR管理2
員工平時是在制度與流程約束下開展工作，還是在企業文化和心理契約下開展工作呢？我認為在中國是后者。幾乎所有的中國企業都有厚厚的制度與流程，但幾乎所有的企業都管理混亂，制度與流程都是裝訂的珍藏本，員工對相關的內容既不背不下來也覺得陌生，都是憑感覺、良心以及看周圍的人在怎么做事情而開展自己的工作，而這些取決于員工對周圍關系的認知。所以說，在中國做人力資源管理，本質就是做員工關系管理，絕不是紙上談兵的六大模塊。
人力資源管理的本質就是解決人力資源的配置與效率問題，配置與效率又是密切相關的人力資源的兩個矛盾的側面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出現更低的效率。中國人不相信制度與流程，對別人可以，對自己就會折扣，這是不爭的事實，所以還是要借助我們自己的文化特點解決員工內心的障礙與不快，才會有效率的提升，這就是人力資源管理的作用力點。
人是心的工具，相由心生又心隨境轉，要讓員工開心地工作才有效率，要開心就要幫助員工處理好其與周邊的關系，如員工與員工的關系、員工與上司的關系、員工與老板的關系、員工與外部客戶的關系，這些就是員工關系管理的重點內容。
如何才能夠讓員工處理好這些關系并如魚得水呢？這是管理的.重點，需要手段與技巧，需要胸懷與智慧。其實，全在心理調節上，因為心態決定一切。所以，一個中國的人力資源管理高手，絕對不是對從美國引進的人力資源科學管理體系模塊有多么滾瓜爛熟，而是要對中國人的人性與這種人性下的關系了如指掌，既要掌握理論的應用價值體系，還要熟諳時代的現實價值體系，站在員工的立場與員工交流，幫助他們剖析與理解在中國企業內的企業經營的本質、生活與工作的關系、工作與金錢的關系、生命的價值與意義、人生哲學與智慧，進而調整他們的心態，用思辨的手法幫助員工深刻而本質地認識問題之道、生活之道、管理之道、領導之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不斷地化解員工內心的各種困惑。
人力資源管理就是對人進行引導，幫助員工建立友好和諧的關系、消除內心的困惑，變得積極主動起來。結果是員工能夠克服自身的弱點與負面情緒，理解憂則天地皆窄、哀則自己束縛、怨則到處是仇、怒則大難當頭，時刻都能發揚正面心態，凡事往好處想、凡事往長遠看、凡事往寬恕行、凡事往奉獻走、凡事往福惠增，員工就有使不完的勁兒。
HR管理3
HR管理正在形成一股熱潮，越來越多人開始研究和參與HR管理，那么HR職業的發展前景到底如何，HR管理者的職業生涯規劃是怎么樣的？
實在地說，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因所在。
一般地講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業設立知識總監的一個原因，可以大膽設想，未來人力資源管理工作會朝著知識管理發展，知識管理、文化管理將取代現在盛行的人力資源管理。
所以，人力資源管理者的第一個出路是知識管理總監。這個職位賦予人力資源管理者更多的內涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發展道路。屆時，人力資源管理者不僅是個管理專家，更是一個知識專家，擁有豐富的行業知識和專業知識，經濟、政治、法律、微機、網絡，無所不包，人力資源部也會是一個知識庫，進行信息和知識的收存、分發，隨時給各個部門提供相關信息和知識，當然，目前這還只是一個趨勢，但可以相信，隨著時代的發展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個更有前途的職業。
HR管理者的第二個前景是財務總監。似乎財務和人力資源差的遠一點，似乎兩者不達邊，仔細分析，則可知其祥。財務在管理者中起著越來越重要的作用，企業的每一部發展都離不開財務，不和財務掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財務知識是做不了中層管理者的。那么，財務總監怎么和人力資源管理聯系起來。現在越來越多的外企將財權和人事權劃到一個人手中，直接對總經理負責而企業的最終目的就是贏利，所以財務在企業的作用可想而知，人力資源總監對財務總監負責也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財務總監。
1、招聘專家。人力資源管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養自己的'獨特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是作為招聘專家為企業尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。
2、培訓專家。人力資源的培訓職能使他們鍛煉了深厚的培訓功力，在企業日益注重培訓的今天，人力資源管理者抽身出來專做培訓工作也不失為一條好的出路。
3、薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發展。
4、績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。
5、企業管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐經驗，為企業提供管理診斷咨詢，應該沒有太大的問題，只要他愿意做并善于表達，愿意分享。
6、企業總經理或者職業經理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業經理人，而且更有實踐經驗和閱歷。
7.勞動爭議處理專家和法規咨詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專家。
可能還會有，所以，這更值得我們這些HR愛好者為之付出，因為我們更有前途。
HR管理4
上世紀90年代中后期，“人力資源管理”進入中國。放下外資企業不論，中國企業亦積極將人力資源管理付諸實踐，同時對傳統人事管理實施改造和升級。在近20年時間里，中國企業人力資源管理的重點內容，是崗位、績效、薪酬，有人稱之為“3P”，我們稱之為“老三樣”。“老三樣”的使命，對于國企，是落實“三項制度”(勞動/人事/分配)改革，實現“人員能進能出、崗位能上能下、工資能升能降”;而對于民企，則是建立有效的人力資源管理機制，其中最為核心的，是以崗位為基礎、以績效為導向、以薪酬為主體的激勵機制。
隨著“老三樣”的深化和細化，中國企業“人力資源管理”漸入佳境。面對社會經濟發展的新趨勢，中國企業的“人力資源管理”將何去何從?其重點內容將有何變化?根據目前的觀察與分析，在未來5-10年里，組織再造、領導力開發、長效激勵，可能會成為中國企業“人力資源管理”的“新三樣”。
“新三樣”的基本假設是，中國企業將逐步轉向“市場全球化、經營國際化、管理人本化”。面向市場全球化，中國企業既要立足和做實本土市場，還要研究和滿足全球客戶的需求;面向經營國際化，中國企業既要積累和總結國內經營的經驗，也要預見和應對國際化經營的挑戰;面向管理人本化，中國企業既要建立和提升基本的人力資源管理體系，更要探索和實踐“人為本”的組織發展機制。為此，中國企業須對人力資源管理進行結構性調整和戰略性轉型。對于組織再造、領導力開發和長效激勵的重視，將超越對于崗位、績效、薪酬的關注。
組織再造
不同于通常的組織結構、部門和崗位設置，而是企業在兼并、重組、改制、上市、國際化等時機，所實施的有效的、系統的組織變革。組織再造的內容包括但不限于：澄清事業理念、重塑組織架構、革新管理機制、調整骨干隊伍等。中國銀行、中國建設銀行等國內商業銀行，在重組上市前均有組織再造的動作。民營企業發展到一定規模，從個人化掌控提升到組織化運營時，也常常伴隨組織再造之舉。“華為基本法”及配套機制的推出，實質上是一次組織再造。TCL國際化的教訓之一即在于在業務并購的.同時，沒有做相應的組織再造;或者說，在未實施組織再造的前提下，貿然進行跨國界跨文化的資產并購。不難推斷，聯想集團目前正承受著組織再造的陣痛，可貴的是聯想有更強勢的文化和更優秀的團隊。組織再造的根本目的，在于通過組織變革來適應市場環境的變化。具體到一個企業的特定情境，組織再造的方案自然是個性化的。
領導力開發
這最容易被中國企業所接受，因為中國各類組織歷來看重“管理者”的選用，例如始自隋唐的科舉制度，以及中國共產黨的干部管理體系。但是，領導力開發不等同于管理者的選拔和培養。領導力是這樣一種素質：能積極應對環境的變化，清晰認知自己的目標，主動影響周邊(上下左右)的人員，努力整合內外部的資源，有效管理個人的時間，最終實現甚至超出組織設定的目標。從這個意義上講，領導力是所有企業所有崗位都需要的素質，并不局限于管理者。
特別需要指出，知識化的組織或組織的知識化，都對領導力開發提出了強烈的要求。當然，從操作角度看，管理者尤其高層管理者的領導力開發，還是應該放在優先的位置上。因為，今后管理者的核心任務之一，就是開發下屬員工的領導力。領導力如何定義? 如何測量?如何開發?國外的方法和工具是不是適合中國企業?中國企業的特殊性何在?這都需要實踐和摸索。
長效激勵
有兩層含義：一是激勵的周期相對更長久，起碼3-5年;二是激勵的效果相對更持久，能激發起人的事業心。總體來說，薪酬是對“事”的激勵，崗位是做“事”的范圍，績效是“事”做的好壞。此“事”是短效之“事”，可以短期衡量，也需要短期給予回報。短效激勵的優點，是及時滿足人的物質需求和成功欲望，缺點則是過度激發人的功利心，使人失去長遠眼光和事業追求。
長效激勵，不是要淹沒短效激勵，而是擴充或重構激勵結構，使短效激勵和長效激勵相互平衡、相得益彰。長效激勵，不僅包括經濟性激勵，還包括非經濟性激勵，如榮譽獎章、職務晉升;經濟性激勵，不但包括股權期權激勵，也包括特別福利激勵，如補充養老保險(企業年金等)、自助式福利。中國證監會和國資委已出臺系列國企股權激勵辦法，將推動國企加快實施長效激勵。領先的民企也在尋找長效激勵的舉措，特別是對于關鍵崗位人員的激勵。
HR管理5
據聯合國國際勞工組織發表的一份調查報告認為，心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問題之一。的確，壓力問題正成為全球討論的熱點問題，尤其是在各種壓力隨時接踵而來的今天。在企業管理界，企業家、管理層也日益開始關注工作情景中的員工壓力及其管理問題，因為工作中過度的壓力會使員工個人和企業都蒙受巨大的損失。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍，中國企業中20%以上的員工受到心理問題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業人力資源管理的一個重要方面，是十分必要的，具有重大意義。
一、壓力及其來源
所謂壓力，是指個體對某一沒有足夠能力應對的重要情景的情緒與生理緊張反應。壓力所表現出的常見癥狀或信號有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統問題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂、嗜吃或厭食、吃鎮靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達能力、記憶力、判斷力下降，持續性地對自己及周圍環境持消極態度，優柔寡斷等。
企業管理者尤其是人力資源管理人員在實施員工壓力管理活動時，還需首先弄清楚導致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會壓力源三種。
第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個人職責、無法參與決策等；事業生涯開發，如越級晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等；人際關系，與上司、同事、下屬關系緊張，不善于授權等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當前，組織變革如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業發展、學習新技能、適應新角色、結識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。
第二，生活壓力源。美國著名精神病學家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結婚、解雇、復婚、退休等。可見，生活中的每一件事情都可能會成為生活壓力源。
第三，社會壓力源。每位員工都是社會的一員，自然會感受到社會的壓力。社會壓力源諸如社會地位、經濟實力、生活條件、財務問題、住房問題等。
二、減輕員工壓力的措施
企業領導者和人力資源管理者應充分關心、關注、調查、分析員工體會到的壓力源及其類型，從組織層面上擬定并實施各種壓力減輕計劃，有效管理、控制員工壓力。
在實施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產生壓力的根本原因至關重要。最直接的方法就是進行員工壓力調查，建立起一套不同等級員工匿名調查問卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進行員工離職面談，從離職員工那里獲得對壓力真實的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應該相對應地確定產生壓力的主要原因，對癥下藥，并要預防員工在未來產生同類的壓力。
1.改善組織的工作環境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來的壓力
（1）領導者或管理者力求創造高效率的工作環境并嚴格控制打擾。如關注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個賞心悅目的工作空間，有利于達到員工與工作環境相適應，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。
（2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設備。如及時更新陳舊的電腦、復印機、傳真機，配備符合人體學舒適度的辦公桌椅等。
2.從企業文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學會緩解壓力、自我放松
（1）向員工提供壓力管理的信息、知識。企業可開設宣傳專欄，普及員工的心理健康知識，有條件的`企業還可開設有關壓力管理的課程或定期邀請專家作講座、報告。可告知員工諸如壓力的嚴重后果、代價，壓力的早期預警信號，壓力的自我調適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。
（2）向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式。如有些企業建立了專門的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設備，讓員工免費使用，還有一名專職的健康指導員去監督鍛煉計劃和活動，美國一些著名公司還為有健身習慣的人發放獎金從而鼓勵健身。通過健身、運動不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。
（3）企業可聘請資深專業人士為心理咨詢員。免費向承受壓力的員工提供心理咨詢，使員工達成一種共識“身體不適，找內外科醫生，心理不適，找心理醫生”。心理咨詢在為員工提供精神支持與心理輔導、幫助其提高社會適應能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學方法。
3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過程管理
（1）人力資源培訓工作中。第一，可培訓員工提高處理工作的技能，使之工作起來更得心應手，減少壓力；第二，可進行員工時間管理培訓，消除時間壓力源；第三，可培訓員工的溝通技巧等，消除人際關系壓力源；第四，可培訓員工在個人理財、處理家庭危機等方面的知識和技巧，消除家庭壓力。
（2）職業生涯規劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實際的期望值太高的目標，而建立現實客觀的SMART式的發展目標：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實現的），R-realistic（實際的），T-time-based（基于時間的），可減輕如抱負受挫帶來的壓力。建立多通道式的職業生涯規劃，滿足員工個人發展需求。
（3）人力資源溝通工作中。第一，領導者或管理者應向員工提供組織有關信息，及時反饋績效評估的結果，并讓員工參與與他們息息相關的一些決策等，使員工知道企業里正在發生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來的壓力；第二，各級主管應與下屬積極溝通，真正關心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。
HR管理6
第一層次：金三角
變革金三角=定位+戰略+能力，主要解決企業老板如何解決變革的挑戰。
定位：是有關我們想成為什么樣的企業，這需要具備對未來世界的洞察力。
戰略：有關采用什么方式最有效，這需要具備所在經營環境及產業的手感以及取舍的勇氣。
能力：有關如何將戰略落地、執行到位，需要配套的組織能力。企業定位、戰略受制于企業能力。
反過來講，企業戰略定位決定著企業發展什么能力，這是個封閉式的循環，雞生蛋蛋生雞，也是讓經營者糾結的典型問題，但人力絕對是關鍵，決定企業戰略是否可以落地，這就產生了第二層次的金三角。
第二層次：金三角
組織能力金三角=人才+文化+管理，在企業不同階段發展配套的組織能力，是企業經營管理永恒的挑戰。人才：人們都理解團隊是創業成功的關鍵要素，人才是企業發展的關鍵要素，也理解企業在發展過程中的`不同階段需要不同能力、不同數量的人才。
管理：包括組織架構、管理制度及相關的政策、工作流程等。
文化：價值觀是企業文化的核心，是團結團隊、創造積極性及吸引人才最關鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點出企業文化的重要性。能夠有效結合人才、文化及管理，是發展組織能力的關鍵，這些都與HR的職能有關。
因此，我一直認為HR是公司的關鍵職能，具有戰略的地位。
在我過去的工作經歷中，不管是擔任哪家公司的一把手、HR總監，以及擔負企業大學職能的團隊，一直是我核心團隊的成員。我在管理時間的分配上，與組織能力相關的事務占據最多的時間。
HR管理7
調查研究顯示，最近幾年，人才就業市場和薪酬設計中，出現了一種比較突出的傾向，人才或雇員明顯呈現出追求快速回報的特點，表現為：
發放時間上，人才要求的回報周期比以前縮短了，多數希望快速獲取當期的現金回報，甚至強調“現金為王，落袋為安”；收入結構上，在薪酬獎金等總收入選擇模式上，短期高回報優先于中期低回報，而長期性和穩定性更多暫時只是作為工作擇業的次要因素。
同時，由于獎金納稅比例很高，員工和企業都要尋求合理避稅、節稅，從財務和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業希望緩解年終的獎金支付壓力，而員工不愿意。
仔細分析，這種現象主要在三類人才身上表現更加集中：
1、技術強，專業精深的人才：
專業技術要求突出，在技術主導的高科技，如it企業的研發人員、知識密集的咨詢公司的咨詢顧問、游戲軟件開發人才、廣告創意人才等；
2、高級市場營銷人才：
在工業品直接銷售型、項目工程型業務的企業，需要直接面對大客戶的業務人才，不僅要有專業技術知識、從業經驗，而且在組織協調、商務活動、維持關系和整合資源方面，都需要較高的全面的個人作戰能力，這種人才顯然不同于快速消費品的銷售隊伍。正是由于這種特點，他們就有了對短期內業績獎金要求高和快速回報的邏輯，他們有了和老板的談判籌碼，否則，他們會選擇流動，而中國的就業環境表明，在一定范圍內的流動往往會帶來增值；
3、高級管理人才：
現階段，中國大量的企業正在從粗放經營向精細化管理邁進，需要大量的職業經理人，創業型管理者與職業管理者優勢互補的時代已經來臨。但是創業團隊與經理人常見的文化沖突，有些經理人面臨著不誠信的就業環境，待遇收入不能及時拿到；另外，高級管理人才由于往往需要綜合的業績考核指標來管理，而國內市場的波動性、考核周期長等特點，往往導致他們的.收入不確定，所以他們寧愿選擇快速的回報，因為他們對服務的企業信心不夠堅定。
這些問題非常值得企業方和人力資源從業者重視和研究，我們分析其原因，可以簡要概括為：
首先，在這個機會叢生的時代，市場會吸引人才去尋找更多機會，特別是那些優秀人才希望盡快積累資金和經驗來實現自己當老板的想法，而不希望一直打工，僅僅獲取有長遠但很低的回報，不愿自己的收益來源在資產負債表的負債的“應付工資”一欄，作為打工者，而是希望在“所有者權益”一欄，作為股東。
社會大轉型時代，很多有抱負的優秀年輕人認為：這個時代不做點事業都對不起這個時代。可見他們對獲得社會認可和自我實現的渴望比以往時代的人更加強烈。對這三類人才尤其如此，近年來，職業經理人通過一定積累后，不斷成功創業的典型案例越來越多。
HR管理8
1、彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
2、酒與污水定律
是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
3、水桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
4、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他 5座城邑。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的'收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
5、零和游戲原理
零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
6、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。
7、手表定理
手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
8、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體*同工作;讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
10、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
HR管理9
未來HR管理的核心問題：效能
第一，如何基于客戶價值，讓員工自動自發地工作，減少人力資源的管控與內部的交易成本?
要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經營體那樣，讓每個員工成為CEO，實現自我管理和自動自發地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機制是什么?自我管理跟平臺管理之間的關系是什么?如何真正讓每個員工成為自組織、自主的價值創造者，激發員工的潛能?這需要組織模式的創新、人力資源管理機制的創新。
第二，如何讓員工有價值地工作，剔除人力資源的隱性浪費與顯性浪費?
我一直認為中國企業最大的浪費是人才，最浪費不起的是人才，比如人的機會成本浪費、人才的閑置、人的不進步等等。我現在研究的課題也與此有關，包括企業內部有哪些人力資源的隱性浪費、哪些人力資源顯性浪費，對于不同的產業、不同的企業，人力資源的隱性浪費、顯性浪費體現在哪些方面，等等。
第三，人力資源的動態配置問題。
過去講人與崗位的配置，現在是只為管理體系與勝任能力系統的有效配置，已經不再是簡單的人崗配置，而是一個系統跟另一個系統之間動態的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點，一是職位體系，一是勝任能力系統，實際上是在研究宏觀人力資源的崗位和宏觀人力資源的勝任力，也就是人才結構之間動態的配置問題。我們現在最早提出來，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個組織的能力管理水平，實現職位體系跟能力系統的動態配置。所以一個企業不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規劃;不僅要研究個體，更多地要研究勝任能力系統，這個系統是支撐公司戰略和文化的核心內容。所以職位跟能力的動態匹配效率，包括建立它們動態匹配的監測系統，以及評估體系，是我現在正在實踐的內容。
第四，人力資源效能的評價指標體系。
什么叫人力資本的`貢獻率，人力資源的投入產出率?過去我們的人力資源管理是結果管理，我們現在要對人力資本從投入到轉換到產生結果的全過程進行管理，其中管理的要點是什么，管理的機制是什么，這也是我現在比較關注的。
第五，適應現在新型企業的要求，如何進行員工碎片時間的集成管理。
我自己是很有體會的。我早晨起來，一定是三份報紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機上的時候，至少帶五本雜志看。我學習補充知識、發展興趣愛好，都是利用碎片時間，因為其他時間都得上課、做項目。我認為，人要有價值地活著，每個碎片時間都可以創造價值。所以我最近在研究“碎片時間與企業的微創新及持續改善”，比如員工上廁所的時候可以為公司想一個合理化建議，吃飯的時候也可以聊公司的事。把員工的碎片時間利用起來，可以產生微創新，讓創新無時不在、無處不在，并且幫助企業持續改善，這個很有意思，企業會很感興趣。
第六，全面績效認可體系。
這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵”，現在叫“全面認可激勵體系”。如何把員工的主動性、積極性、創造性調動起來，讓對員工績效的認可無時不在、無處不在，對員工的激勵無時不在、無處不在，讓員工的價值創造無時不在、無處不在，這就是“全面績效認可體系”，一種全新的概念。認可，一是對結果的認可，二是對過程的認可，三也是最重要的，是對關鍵績效行為的認可。所以我去年提出來，中國人力資源管理，一是進入效能管理時代，二是進入全面認可激勵時代。
第七，知識管理。
我現在比較關注如何使個人知識公司化，如何使企業內部的經驗能夠得到積累、繼承、創新，企業內部如何通過互聯網、通過知識平臺來構建人力資源的優勢。所以我也提出，企業最大的財富不是人才，是企業擁有的知識，是“人才+知識”。過去我們說人才是企業最大的財富，其實人才都會流動，所以企業最大的財富是人才為企業所積累的知識。知識管理最大的功用，除了個人知識公司化，更重要的是每個員工可以借助公司的知識管理放大個人的能力，這叫人力資源的倍加效應。
第八，基于價值觀的領導力與互補型領導團隊。
從提高人力資源效能的角度來講，一個組織的效能首先來自于領導的效能、決策的效能。我們過去一談人力資源效率，就談員工。其實中國企業，人力資源效率不足主要是因為決策效率太低和決策后的執行效率太低，而這兩個瓶頸都是源于領導力不夠。所以領導力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過領導力的提升來提高組織決策效率、運營效率，通過愿景、文化、價值觀去凝聚大家，減少企業內部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著一個共同的目標去努力，這叫基于愿景、基于價值觀的領導;二是強調領導團隊的互補，通過結構的優化來產生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強調企業家的結構，叫一把手和二把手之間“陰陽配”，就是優化領導團隊的結構，讓他們齊心協力。
第九，人力資源的平臺經濟，人力資源管理的平臺化與外包化，也是效能提升的重要途徑。
將來很多企業可以共享人力資源的數據平臺，人力資源也會進入大數據時代。人力資源共享平臺走規范化、專業化、標準化的路子，而企業的人力資源部門走個性化的路子，提供基于戰略、基于業務的個性化服務。所以人力資源管理要有后臺;后臺就是平臺，后臺規范化、標準化，前臺個性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來建這個平臺，公司哪些職能應該在平臺上運行，平臺所產生的數據量如何變成人力資源產品、服務研發和決策的依據，我想在這方面做一些研究。
第十，通過勞動組織模式的創新，來提高人力資源效能。
因為企業一方面要激活，另一方面要協同。比如現在移動辦公，大家利用共享的社區、共享的平臺來進行研發;比如把員工變成你的客戶，把客戶變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶變成企業的研發人員，不求人才所有，但求人才所用。對那些專業化人才，企業通過什么勞動組織方式把他們納入到企業的系統里來，用他們最精華、最有創造性的那一部分，不負擔其他的成本?如何建立通過勞動組織模式創新來整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現在我們需要組織模式的創新，比如進行人才的策略聯盟合作。這也是我們新提的一個概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用。可以通過策略聯盟的方式，通過項目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業的組織模式，包括企業的勞動組織方式、團隊合作方式、內部分工機制，都要發生變化，企業的責任體系、考評體系也要發生變化，這其實是值得挖掘的一個方面。
以上這些，是我關心的十個問題，我認為也是未來中國的人力資源管理需要著重研究的十個問題，需要深層次地去挖掘。中國從人力資源大國走向人力資源強國，就是要提高人力資源效能，真正把中國人的所有的主動性、積極性激發出來，中國人是絕對不會比美國人差的。
HR管理10
聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索“聯想為什么？”的時候，當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想的時候，我們不妨走入聯想內部，去看看聯想的人力資源管理。
觀念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”
和每一個企業的成長歷史相類似，聯想也經歷了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利于自我成長。”
中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰中，聯想并不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念，改變管理機制的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的`管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
在賽馬中識別好馬
聯想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：
1．要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；
2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；
3．要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。
媒體評論說聯想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。
HR管理11
亦莊亦諧、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同樣能折射出看似深奧復雜的HR管理的一些道理。只是人們在聽到的時候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罷了。
小黑羊救命：沒有無能的員工
農夫家里養了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常為自己雪白的皮毛驕傲，而對小黑羊不屑一顧：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像鍋底。”“像窮人穿了幾代的舊被褥，臟死了！”
就連農夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時不時抽它幾鞭。小黑羊過著寄人籬下的日子，經常傷心落淚。
初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走出很遠。不料突然下起了鵝毛大雪，它們只得躲在灌木叢中相互依偎。不一會，灌木叢周圍全鋪滿了雪，因為雪太厚，小羊們只好等待農夫來救它們。
農夫上山尋找，起初因為四處雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，農夫看見遠處有一個小黑點，跑過去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只羊羔。
農夫抱起小黑羊，感慨地說：“多虧這只小黑羊呀，不然，大家都要凍死在雪地里了！”
啟示：俗語說，十個指頭有長短，荷花出水有高低。組織內部，各種類型的員工都會有。作為HR管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，而應因人而異，最大限度地激發他們的潛能。比如讓富有開拓創新精神者從事市場開發工作；把墨守成規、堅持原則者安排在質量監督崗位等。從這個意義上說，沒有無能的員工，只有無能的HR管理者。
野羊的選擇：愛才就不要囚禁人才
天黑了，張姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家趕的時候，驚喜發現每家的羊群頭數都多了十幾只，原來一群野山羊跟著家羊跑回來了。
張姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丟呀。于是扎緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來。
李姓牧羊人則想：待這些野山羊好點，或許能引來更多的野山羊。于是給這群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，張姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊趕進了茫茫大草原。李姓牧羊人則把家羊和野山羊一起趕進了茫茫大草原。
到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又帶回了十幾只野山羊，而張姓牧羊人的家羊連一只野山羊也沒帶回來。
張姓牧羊人非常憤怒，大罵家羊無能。一只老家羊怯怯地說：“這也不能全怪我們，那幫野山羊都知道一到我們家就被圈起來，失去了自由，誰還敢到我們家來呀！”
啟示：很多企業在留住人才的時候，采取了與張姓牧羊人同樣的方法——通過硬性措施囚禁人才。其結果是留住了人，也沒能留住心，到頭來依舊是竹籃打水一場空。其實，留住人才的關鍵是在事業上給予他們足夠的發展空間和制度上的來去自由。
猴子的生存：因才定崗 循序漸進
加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的'兩只猴子活得好好的。
原來，第一間房子里的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。
啟示：如何實現HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關注的問題。崗位難度過低，人人能干，體現不出能力與水平，反倒促進內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當，并循序漸進，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗出人的能力與水平，發揮人的能動性和智慧。
小狗獵捕斑馬：科學分工 團隊制勝
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進行一場生死搏斗。
乍一看來，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對手。但實際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強壯的小狗咬住斑馬的一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點也不敢懈怠。
不一會，在三只小狗的齊心攻擊下，“龐然大物”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤中餐。
啟示：只要措施得力，麻雀撞壞飛機。在組織內部，管理者一個很重要的職能就是科學分工，根據實際動態對人員進行最佳配置。只有每個員工都明確自己的崗位職責，各司其職，才不會產生推諉、扯皮等不良現象。相反，如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，還可能導致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的競爭中會像斑馬一樣頹然倒下。
鸕鶿罷工：滿足員工漸進職業需求
一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁民十幾年，立下了汗馬功勞。不過隨著年齡的增長，腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚的數量越來越少。不得已，漁民又買了幾只小鸕鶿，經過簡單訓練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚。很快，新買的鸕鶿學會了捕魚的本領，漁民很高興。
新來的鸕鶿很知足：只干了一點微不足道的工作，主人就對自己這么好，于是一個個拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿就慘了，吃的住的都比新來的鸕鶿差遠了。不久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，被主人殺掉燉了湯。
一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，一個個蜷縮在船頭，任憑漁民如何驅趕，也不肯下海捕魚。漁民抱怨說：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚，住著舒適的窩棚，時不時還讓你們休息一天半天。你們不思回報，怎么這么沒良心呀！”一只年輕的鸕鶿發話了：“主人呀，現在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個像這群老鸕鶿一樣的下場？”
啟示：伴隨著企業管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化過渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再是必需的謀生手段，人們越來越注重將來的保障機制，以及精神上的享受和“自我實現”。鸕鶿從最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年邁體弱時也有小魚吃”，就反映了漸進的職業需求。倘若人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導致“鸕鶿”的罷工。
HR管理12
公司的管理中總會遇到各種各樣的難題，有時候讓人相當頭疼，現在企業管理的核心是以人為本，管不好人，做多少事都不一定能取得預期收益。今天陶冶縱橫結合班得瑞戶外營多次的企業活動經歷，和大家分享一些公司管理的心得。
在如何對待不適應企業發展的老員工問題上，企業老板們常常陷入兩難。陶冶縱橫按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業根據自身特點，參照七步法的內容和步驟實踐，均可不同程度解決老員工的問題。
1、正確認識牢老員工，堅定信心
解決老員工的問題，經常是老板的心理問題，仁義的老板們經常自己過不了心理那一關，總覺得放棄老員工有違道義。其實，組織新陳代謝，是組織發展的客觀規律，企業的生存發展，要適者生存，企業中員工的發展，也有個適者生存的問題。作為企業家千萬要理解這個基本規律，這不簡單是企業管理和情感的博弈問題，而是一個如何遵循客觀規律，保持企業基業長青的問題。有這樣的認識高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題上意志更堅定一些!
陶冶縱橫總結：老員工是一起打拼天下的人，解決老員工的問題，總是讓老板很難下去手，但是，老板要堅定一個想法，在員工和企業之間，做出選擇。
2、盤點人事，區別對待
老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問題時，必須區別對待，不能搞一刀切。一般來說，可以把老員工分為三類：一是要保留的。善于學習，與企業同步成長，并且在企業經營中挑大梁的員工要保留，甚至進一步提拔重用。二是需要幫助提升的`。對于知識結構老化，具備一定的學習能力(可能是天天忙于日常事務沒有時間或沒有條件學習)，有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應該果斷“命令”其學習(像強制李云龍進入解放軍高級指揮學院那樣)，對其設置助理，分擔其繁雜的日常事務，使其能集中精力學習。方式上最好是送外脫產學習，讓他們開闊眼界，看看那些先進企業是如何做的。三是要清退的，那些基本沒有學習能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規則和制度辦事，經常給企業造成損失的老員工，則堅決從關鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業釀成大禍。
陶冶縱橫點評：老員工并不是都是不行的。要區別對待。
3、充分溝通，兵不血刃
對于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過充分溝通使老員工認識到新陳代謝對于企業的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業發展不得已而為之;通過溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處;通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業發展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經不再適應企業發展，企業需要精細化的科學管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。
陶冶縱橫總結：溝通最重要。
4、虛以高位，以位置權
要使老員工從重要的經營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創業的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實際上善待他們也是在倡導一種對企業忠誠的價值觀。對于這些創業元老，雖然通過溝通使他們認識到交權的重要性，同時更要授之以高位虛位(不直接參與具體的經營管理)，對于他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達成促使元老們自愿交權的目的，又倡導了忠誠企業的價值觀，可謂一舉兩得。
5、經濟補償，還人情債
有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業在發展壯大過程中，企業的積累遠遠超過員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業迅速發展，以至有了企業的今天。對于這些為企業發展立過汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經濟債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此，對于那些計劃請離的老員工們，要盡可能給予合理的(甚至是豐厚的補償)經濟補償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。
6、后續關懷，寬慰人心
善后工作很重要，但許多企業老板在處理老員工的問題上，恰恰缺少這一關鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實，人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對于離開企業的老員工，老板們還應該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免在企業中產生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業的關懷，更能彰顯企業和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開企業后利用留在企業中的影響力給企業制造麻煩。
7、完善機制，不再兩難
老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業今后在如何處理老員工的問題上不再兩難，企業還必須建立科學的用人機制。企業只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存(社會就是這樣要求企業的)的用人機制，并使員工習慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會簡單許多。
總結：老員工和企業，手心手背都是肉，總是讓老板很難抉擇，但是按照這七步走下來，就明確了很多東西，相信在處理員工問題上，也會有好的辦法。
HR管理13
想看一些關于HR的書籍，今天小編就大致推薦30本HR專業書籍，有興趣的不妨看一下，有職場技能，有HR專業書籍，有看人識人攻略......總有一款適合你。
1、《六頂思考帽》
作者：愛德華·德·博諾
推薦理由：本書是一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
2、《思維導圖》
作者：東尼·博贊
推薦理由：思維導圖可以應用于生活和工作的各個方面，包括學習、寫作、溝通、演講、管理、會議等，運用思維導圖帶來的學習能力和清晰的思維方式會改善人的諸多行為表現。
3、《笑著離開惠普》
作者：高建華
推薦理由：作者曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做到惠普決策委員會成員。在本書中作者用平淡、樸實的語言講述著惠普的種種制度、文化。他甚至教我們實用的管理技巧。沒有玄乎高深的理論，只有簡單可行的方法。
4、《第五項修煉》
作者：彼得·圣吉
推薦理由：彼得·圣吉在研究中發現，要使企業茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業變成一種學習型的組織，并使得組織內的人員全心投入學習，提升能力在本職崗位上獲得成功。《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。
5、《杜拉拉升職記》
作者：李可
推薦理由：主人公是典型的中產階級代表，沒有背景，受過較好的教育，靠個人奮斗獲取成功。對于職場新人來說，他的經歷比名人傳記更好用，對于新人快速解辦公室政治，融入團隊有很好的指導意義，已經是職場新人與新員工培訓必讀本
6、《人事第一：世界500強人力資源總監訪談》
作者：唐秋勇 等
推薦理由：入門初級參考，重點企業的文化建設和人力資源的發展，適合剛入門的人力資源們來看看。
7、《管理的實踐》
作者：彼得·德魯克
推薦理由：企業管理的本質包括“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”等幾個方面的任務，而管理的實踐一書正是將這三個方面作為貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其內涵。
8、《影響力》
作者：羅伯特·西奧迪尼
推薦理由：自出版以來，這本書就一直是最為暢銷的書。由于它的影響，使得勸說成為一門科學。無論你是普通人還是為某一產品或事業、觀點游說的人，這都是一本最最基本的書，是你理解人們心理的基石。
9、《人事總監》
作者：楊眾長
推薦理由：一本非常不錯的職場小說，比杜拉拉等都要深刻得多，語言犀利又不乏詼諧，本書從人力資源角度出發，以勞動合同及實施條例為主線，全面、專業解讀企業 HR 常見法律問題，幫助企業HR選好人、用好人。
10、《獵頭局中局》
作者：蕭東樓
推薦理由：其實獵頭最能通俗的詮釋該如何做一個合格的HR，尤其是內在修煉。
11、《目標》
作者：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯著，齊若蘭譯
推薦理由：每一個優秀的.HR都必須解所在組織的business，此書用小說的形式講述制造行業的生產和運營管理，語言生動，情節貼近現實，身在制造行業不懂業務的HR同學都應該補上這一課。
12、《有效管理十八項技能》(白金版)
作者：李澤堯
推薦理由：HR每天都要與人打交道，管人是最難的工作之一，而管理也是有套路的，把重要的幾招學到手，你的管理也就能上一個臺階。本書就是講管理領域的“十八般武藝”的，既可作為人力資源管理者自我提高的讀本，更可作為員工培訓的教材。
13、《用人大師》
作者：宮惠民
推薦理由：該書深入探討GE、IBM、柯達、西門子、花旗、歐萊雅、摩托羅拉、英特爾等8家著名500強公司的用人之道，并援引中國古代文化中200多條用人箴言，東西結合，是全球第一次中西文化相結合探討用人真諦的管理著作。
14、《思考的技術》
作者：大前研一
推薦理由：有思考才有進步。在這個激變的時代，懶于求知的人沒有生存空間。本書，大前研一將引導你怎樣思考。切換思考路徑，洞悉事物本質，邏輯思考，系統思考，非線性思考!
HR管理14
國勞工部婦女局的最新統計顯示，美國51%的公司為女性所擁有，美國婦女經營的企業收益率是全美所有企業平均收益率的3倍。在我國，各行各業中職業女性都起到了“半邊天”的作用。今天的職業女性讓人們更多地看到了她們作為職場強有力的競爭者那種“巾幗不讓須眉”的獨立和堅強。在她們的身上有著某些可貴的特有品質。
首先，我國的職業女性的勤奮和投入是有目共睹的。
從成功動機上看，今天的職業女性的事業成功內驅力顯然強于她們的前輩。許多職業女性工作時間都在8至12小時，對于中國女企業家工作狀況的調查顯示，每天平均做家務時間是1.6小時，平均的'娛樂時間是1小時，平均睡眠時間只有6小時。她們希望以自己的能力證明自己的實力和實現個人價值。
其次，良好的人際關系。
在市場經濟條件下，善于和各利益主體建立良好的人際關系，不僅可以促成交易與合作，降低交易成本和管理成本，減少交易風險，同時還可以增強組織的凝聚力，以提高組織效率。與男性相比，職業女性在職場關系協調中，常顯示出更細致、耐心，長于表達和溝通的特點。她們善解人意，善于洞察別人的潛臺詞和形體語言背后的東西；善于通過贊美其他人來增強其信心，非常富有親和力。所以，職業女性天生具備了信息化社會所需求的、良好的人際關系能力。
第三，忍耐力和堅韌性。
一般而言，成功的職業女性大多非常勤奮、吃苦耐勞，具有很高的忍耐力和堅韌性。作為職業女性，她們知道必須具有更堅強的意志，才能克服重重的困難，取得最終的成功。她們中的很多人經歷了挫折和坎坷，往往更能隱忍和堅守，直至度過難關。因為她們知道，作為女性只有付出加倍的努力，才能獲得和男性一樣的成功。
第四，合作精神。
由于職業女性大多待人熱情友善、善解人意、可靠穩定、尊重他人，同時自我約束力又強，因而她們善于協調組織內部上下左右的關系，使組織成員的各項活動在時間和空間上達到有機配合，產生一種團結一致的協作力。
第五，與生俱來的直覺力。
女性天性敏感，她們能感受到周圍環境很細微的波動、潛伏的暗流或風險，她們細膩、靈敏，有很強的直覺力。直覺能力強的人，往往能夠在機遇到來的一瞬間抓住機遇。許多職業女性憑借著過人的直覺力抓住機會，實現事業的飛躍。
第六，關愛心。
管理學家亨利。明茨伯格在其《關于管理的十個冥想》中談到，“組織需要培育，需要照顧關愛，需要持續穩定的關懷。關愛是一種更女性化的管理方式”。成功的職業女性往往能夠設身處地從他人的地位、立場來觀察、考慮、分析問題，同時又能體會對方的感受和反應。她們會以女性特有的細致和友善去關心他人，幫助他人，并贏得支持。職業女性常常在謀求下屬的福利和關心他們的生活方面，表現突出。
男女都做HR，作為女性的自身優勢在哪？所謂優勢就是與眾不同的特色，我想了想。作為女性，她的優勢是：
第一個，是堅韌，尤其是她的韌性，這點我非常贊同張麗琍老師的話。人家講女人柔情似水，但是水卻能水滴石穿，她在完成任務和達到目標的過程中，往往是在默默無聞中悄悄完成的。
我舉個例子，我們家孩子當兵后，我們的隔斷墻在那堵著讓人難受，我愛人說干脆把它拆了，我說不許拆，講了兩三次我都沒同意。后來，我出差半個月回家一看墻沒了，她看著我說拆了以后還是挺好看的吧。后來我才發現只要她定的事多半得完成，八頭牛都拉不回來。所以我覺得女性的堅韌應該是非常重要，給我印象很深，包括我們公司的幾位女老總都是非常堅強的人，所以她們得到了大家的認可。
第二個是細膩，考慮問題分析問題非常周到，甚至可以講女人的第六感官比男人強100倍。男人干什么壞事她閉著眼睛都能感覺出來，這個也是她做好工作，尤其是在面試過程中，她可以從行為語言和潛在語言中分析出你要招聘對象的內心真實世界。
第三個應該說是溫和，女性的溫和具有很大的魅力。俗話說男女搭配干活不累，丑的是自己的，漂亮是屬于大家的。和女同胞在一起共事的時候這種感覺很深。
HR管理15
績效是個外來詞，是隨著外資企業進入中國的，但是國人的模仿、學習和在企業中的實際運用卻違背了當初設定績效管理的目的。因為很多企業只是僅僅做了績效管理的最后一小部分，績效考核，只把績效管理當作了核發獎金的一個工具。這不禁讓人想起了古人《吃燒餅的故事》。
天下未必真有只認“最后半個燒餅”的傻人，但是在當今的企業里，“只要結果”，“不管黑貓白貓，逮到老鼠就是好貓”的口號和干類似傻事、提出類似違背情理主張的卻大有人在。就讓人不得不想起了那“半個燒餅”。正是因為這樣的無理要求才有了“上有政策下有對策”的策略。于是企業在發展的過程中一些工作人員為了提升業績，不惜使用“殺雞取卵”的手法和“坑蒙拐騙”的做法來完成所謂的任務和業績。但是當企業在發展的過程中遇到瓶頸的時候，回過頭看看，其實都是績效考核惹得禍。-
績效管理是一個綜合的連鎖的有后繼效應的管理工具組合。不同的企業應該根據不同的特點和不同的崗位使用不同的績效管理方法。我個人認為績效管理大致分三塊。-
第一是計劃管理或培養式管理，它主要適用于培養員工的的行為習慣、忠誠度及溝通能力和管理技巧。例如：某企業招聘一批應屆畢業生，準備培養成未來的企業的骨干力量，為企業三年后的擴張做好人才儲備。這個時候企業負責人和人力資源負責人對其績效管理的側重點應該放在，責任心、忠誠度、學習能力、出勤率等方面。避免出現一味的強調做出了多少成績，對企業有多大貢獻等方面的考核。因為企業對這個舉措是一個三年后的投資回報率考核。-
迪士尼樂園的潛在顧客培養就是一個很好的案例。在日本東京的迪斯尼樂園，每天都是人山人海。他們每年接待近20xx萬游客，這相當于一個上海市的人口數量。而在繁華背后，是他們對游客的獨到服務。是對潛在顧客的培養。在迪斯尼樂園，當有小朋友問話的時候，所有的工作人員必須蹲下來回答問題，讓自己的視線和小客人的視線在一個水平線上。還有，公園里走失小孩是家常便飯，在日本的迪斯尼樂園里有10個收集小孩的中心。小孩一丟失，馬上就被送到附近的中心，工作人員會根據小孩的穿著、年齡，以及膚色、口音來判斷他們來自何方，隨后在網上網下查找。很快，他們的父母就能看到走丟的孩子。而這時候，小家伙正幸福地和其他小朋友一起吃薯條喝可樂呢！在迪斯尼的愉快經歷，會在每個孩子心中沉淀，定格在他們美好的童年記憶里。顯然，這是可以傳承的，他們的孩子，他們孩子的孩子，在童年時期都可能會被帶到這里來體驗快樂。-
第二就是過程管理也是行為管理。它是取決于績效結果好壞的一個重要環節，也是管理工作中的一個監管、梳理和指導的過程。例如：一位員工接到一項任務后，首先應該制定一套或多套的'執行方案，并反饋給任務下達的主管審核可行性。然后在執行的過程中定時的向主管匯報執行的情況，而主管人員應該根據匯報的情況，及時的檢查監控，便于在執行過程中出現和目標有偏差時的及時修正。直到完成任務達到目標。整個匯報、檢查、修正的過程就是一種績效管理。對管理對象的考核要素，側重于執行力、溝通能力、計劃性等方面。-
具體使用工具可以參照：PDCA模式，在識別和運作過程時，把過程分為策劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、措施（Act）四個階段，通過這四個階段的持續循環，使過程效果得到不斷提升。 -
第三是結果管理，也是績效管理的最終環節，比較適用于工作易于量化的崗位，如生產部門的產能、產量、產品合格率、成本。銷售部門的營業額及利潤等。這種考核的結果是在前兩種管理的基礎上得來的。如果省略了前兩種的管理，也許我們所考核的結果是苦果。-
其實績效管理實質就是過程的管理。沒有好的過程，很難保證有好的結果；如果有了好的過程，就一定有好的結果。
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