日企文化背景下的HR解讀

時間：2022-06-09 19:37:12 HR實戰我要投稿

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日企文化背景下的HR解讀

　　在日資企業中，嚴謹的工作作風在一定程度上能推動hr的工作進程。hr越是了解日企的文化、工作流程，對工作環境的適應性越高,在工作中就游刃有余。但是日企hr的工作環境與歐美企業會有很大差異，這種差異在什么地方？日企文化有什么特點？如何去適應不同的企業文化？

　　近日，日企hr們就如何在特殊的企業文化環境中開展工作進行了討論，我們把部分做法和觀點展示出來與大家分享。

　　在日企里工作，要想得到上司的認可，有三點是很重要的，即“足球隊”中的“芹菜精神”

　　張春弟 nec（中國）有限公司人力資源室經理

　　在中國的外企由于融入了本國企業的管理方式和企業文化，就行成了既區別于本土又適應中國環境的文化，這方面，歐美企業與日資企業又有很大的不同。從管理方式上，日本企業在制度方有很靈活的一面，是一個可以互相錯位的環境，可以視變化靈活機動，象“足球隊”；歐美公司則可比喻成一個“棒球隊”，每個人的職責通過職位說明書規定得很清楚，每個人要做好自己份內的事情，這是歐美企業和日資企業最大的區別。

　　日企的另一個優勢是發展比較穩健，從實際的利潤可以看出來，如最近幾年it業變化非常快，從前幾年的從業人數急劇上升到最近兩年行業不景氣而導致的大幅度裁員，成了一個變化比較劇烈的組織。而日企從人員結構上來看沒有大規模的擴充，企業也在逐步擴大，更沒有大幅度裁員，在日企工作的員工會感到穩定性好。穩定性好能給員工帶來在本領域實踐、發展的機會，這是值得在日企工作的主要原因。

　　日企的嚴謹會更多地體現在工作上，這種嚴謹的制度會讓人把工作做到得更好。如在日企中，hr部門做得最多的是提供服務，內部也提暢“客戶滿意度”，我們要把自己看成是一個提供服務的組織，提供的服務要使高層、各部門都滿意，為此我們在考核的時候會有“滿意度”指標，和360度評價稍有不同，hr部門的考核會由業務部門或者其他部門打分。

　　另外，hr工作力度還取決于領導的重視程度和自身的工作努力，其中最重要的就是日常溝通，這也是日企文化中一個非常重要的特點。被稱為“芹菜精神”的日常溝通強調了三種溝通方式：一、報告：向你的上司及時報告，及時把工作進展、想法隨時報告給上司，讓上司知道你在做什么；二、橫向聯系：你要清楚和你平級的其他同事在做什么，或者你在做什么也告訴他們，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：當你有困難的時候要去找上司或同事附商量，就是借助他人智慧解決你的問題。報告、聯系、商量放在一起在日語正好組成“芹菜”一詞，這是日企在進行員工教育時很強調的。也就是說，能做到這三點你的溝通就沒有問題了。所以，在日企里工作，要想得到上司的認可，這三點是很重要的，否則，即使你每天都在努力的工作，沒有把你在做什么、怎么想及時報告給你的上司，工作效果可能并不會好。

　　所以，為了把工作做得更好要不斷改善工作方法，另外還要在工作中保持一種積極的心態，因為要想取得成績、在公司里獲得提升，必須踏踏實實做好工作。做得越多學到得越多，競爭力優勢越大。這是我在日企3年工作中的感誤。

　　日企不強調“關起門”來做事，而是鼓勵人事部門“走出去”溝通。因為人事部不是高高在上，也不能夠“閉門造車”。

　　張裕才松下電子產品有限公司人事科長

　　日企在工作環境中有比較中規中矩的要求，強調一種相對比較壓抑的工作氛圍。最明顯的就是人和人之間的關系不輕松。這種壓抑不僅僅存在上下級，工作中也會有這種狀態和感覺，公司只希望大家加倍的努力去工作。強調在工作中不能有絲毫放松。如果同級中有中國人和日本人，即使在管理層也會按照日本的一些方式來推進公司的管理制度和理念。日企例來提倡的是“工作就是工作”。

　　在日本企業，人力資源部門的工作被看成是服務部門，工作的定位被打上了很強的“服務”烙印：如企業內部不強調“關起門來做事”，而是鼓勵人事部門“ 走出去”溝通，走到各個部門，到現場，傾聽其他部門的意見，如在招聘，人員的調配、保險、教育培訓等方面幫助用人部門做人員分析或發展規劃等。因為人事部不是高高在上，也不能夠閉門造車。提高自己的影響力不僅要靠實在的工作技能、取得上司的認可，還要平衡其他部門經理的認可度。一定要在各個部門的配合下一步步扎扎實實的去開展工作。人事還要為企業的經營提供一些必要的服務環節面更強調服務概念。可以說，這種嚴謹的風氣，對人事科的工作起到了正面的推動作用。

　　日企嚴謹的工作作風還會體現在各個方面。如在松下電子，就連員工們上下班的控制形式也象上課一樣，依舊是“ 打鈴”，就象老上海的工廠那種鈴聲。而不是比較輕松的音樂方式，公司的解釋是“嚴一點大家都崩得很緊”有利于工作。確實，這種嚴謹的工作作風對維護公司制度起到了很大的作用。另外，日企嚴謹的工作作風在企業日常運作中還能減少失誤率，在開始各項工作之前一定要把計劃做細，工作計劃從年計劃工作目標、季計劃工作重點到月計劃工作目的，和周計劃甚至到日計劃，還要考慮到各種突發事件，及帶來的相應工作計劃的調整等，問題要考慮全面，在老板沒有異議時圍繞工作的主線嚴格按照計劃去執行，這是效仿日本人的對工作的執著敬業，老板對有敬業精神的員工也會表現出很大程度的支持。

　　當某項工作不被認可的時候，就要反思，這個事情是不是對的?

　　田開亮北京富士通系統工程有限公司管理部部長兼人事教育課科長

　　我的感受是，日企有自己獨特的企業文化，如很注重“人情味兒”。比如我們公司有一個刊物，從人力資源的角度會刊登內部活動和一些社會活動，包括幫助家屬等內容富，我們利用內刊去擴大企業在社會的影響面，這種人情味兒是日本人比較認可的。但是，在日企中人力資源部門開展工作時思想上一定要清醒。如當某項工作不被認可的時候，就要反思，這個事情是不是對的？如果做得對就需要堅持。所以，當工作中發生沖突的時候我會擺明原因：中國是一個什么樣的情況，中國的員工是一個什么樣的情況，中國的it產業又是一個什么樣的情況，我以前做成功的類似工作案例等。另外，對日本的工作態度和環境要有一定的了解，知道工作中應該做什么，怎么去做，用什么角度來體現等，但這種和諧也是基于長時間的磨合。

　　怎么去影響老板并參與決策，也是工作技巧上的問題。影響hr決策權的有兩方面：一、人事工作不能超越自己的權限；二、日企比較倡導“論資排輩”，資歷比較淺時影響力就有限，但不發揮職能時又可能被定為“失職”，如果因為影響力有限，而不去努力影響老板或做出一些決策，很可能最終的責任還是會回到人事部門。所以還是要努力去說服他們。有時候可能是一次不行，要二次三次，或者n次，說服的理由要在工作上準備得更細致，了解得跟深入。如你在提出一個公司提案的時候，一定要這個提案的背景，國家的一些政策法規，一些做法，以及它可能產生的一些后果。

　　日本企業像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此間互相幫助，非常友善；歐美企業就像獅子，強悍兇猛，不斷擴張自己的領地；國營企業像大象：民營企業就像猴子，反映迅速、機動靈活。

　　在制定一項計劃或實施工作時要依賴于基層的反饋，尊重和傾聽會減少工作失誤率、更能加強溝通。

　　郭智彬資生堂麗源化妝品有限公司經營管理本部副本部長人事部經理

　　與國內企業相比，日企在制度方面有先進的一面，在中國的日資企業更區別于中國、日本兩種不同的文化。通過制訂明確的規章制度、工作流程盡量減少工作中的錯誤，組成企業穩步發展的依據。

　　日企在管理方面有四個特點：一、管理嚴謹；二、工作計劃性強，如一項工作的前期準備、制訂、實施、完成很有層次；三、管理工作的執行制度很嚴格，從公司總經理到基層經理完全按制度辦事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，會盡量依據制度執行；四、決策傾向于基層。日企非常重視基層的意見和建議，在制定一項計劃或實施工作時會依賴于基層的反饋，尊重和傾聽成了減少工作失誤率、加強溝通的工作手段。如果出現制度之外的問題、又沒有可依據的政策執行時，就會組織相關部門全面分析，由所在部門提出意見和建議，形成報告文本，逐級領導簽署后上報，原則上決策的結果會尊重基層的建議，不會有太大的差異。

　　日企最大的優勢是尊重基層。不僅提倡人性化的管理，更追求工作的規范性、嚴謹性；做出重要決策前，會聽取基層的意見。如在每年不定期的招聘中，參加面試的會同時有hr和用人部門的領導，比如招聘財務人員就會有財務經理參與，初試是財務部和人事部共同執行，財務部經理要對人才進行考核，hrm要參照財務部經理的意見，如果出現不同的意見，最終的決定還是以財務部經理意見為主。復試由總經理、本部長、財務部經理、人事部經理共同進行，如果發生意見分歧，總經理也要依據財務部經理的決定。“指揮工作逐級向上，執行工作自下而上”表現得很明顯。

　　其實，在我們現在的工作中，也存在一些難題，希望得到上級的支持：由于制度的嚴謹，各負其責的背后有時會出現員工對職責以外的工作積極性不高的情況，怎樣發揮員工的主觀能動性就成了人力資源部門要用心經營的工作。我們在扭轉和改變方面的做法是：首先，遇到責任不清的問題時首先按照制度檢查、分清責任，各部門工作中遇到困難時報告給人力資源部，人力資源部再根據情況分析原因，促進銜接。

　　有時候，當你的決策權受到影響時，不妨依靠“群眾”的力量推動你的工作

　　張蕓第一制藥（中國）有限公司

　　在日企要想得到老板的認可，首先你的得明白老板的需要是什么，因為任何一個公司的目的都是利潤最大化，這是終極目標，公司不是慈善機構。你就要與他進行大量的溝通。讓它明白你的方案能為公司帶來多少效益?

　　有時候，當你的決策權受到影響時，不妨依靠“群眾”的力量推動你的工作：在我們工作中曾發生了一件小事：有一次，公司關于社會保險的辦理方式上產生了意見分歧。以前是委托fesco辦理，每月公司要向fesco交納聘用費，公司的領導層傾向于該為自己獨立在北京朝陽區社保中心辦理的方式，但是大家的意見頗多，都不希望改變。后來人事部門就面向全體員工做了一個問卷調查，列明兩種辦理方式的差別和各自能享受到的待遇，請大家投票表明各自的意見。最后的結果是：選擇繼續委托fesco辦理社會保險和福利的意見占了絕大多數。人事部門將統計數字提交給總經理和運營會，在明確的數字面前，管理層最終聽取了大多數員工的意見。從這件事來看，“群眾和”集體的力量也是巨大的、不可低估的。

　　要真正理解一個企業的文化并融合進去，必須要多了解和本企業文化密不可分的人文文化。

　　王謹三菱商式株式會社北京事物所總務經理部

　　企業文化的形成要經過一個很漫長的時期，而在這個時期中人文文化對企業文化的影響是潛移默化的，因此要真正理解一個企業的文化并融合進去的話，必須要多了解和本企業文化密不可分的人文文化。尤其在日本企業中，這種潛在的人文文化更是隨處可見。

　　有不少在其它企業就職甚至是目前就在日本企業就職的人提到日本企業時，都會以“充滿壓抑感”來形容，怎樣來克服這種壓抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。

　　我覺得日本的人文文化中有以下幾個特點：

　　1、繼承性強：重過去的經驗和一貫的做事準則、流程，對創新和改革非常謹慎，除非有特別的把握。在日本企業中，對以往經驗的總結和交流是十分充分的，如果過去有哪些成功的經驗，大家都會信息共享。一旦被記錄下來形成書面的東西，今后大家都要承襲。因此，也許在你和你的領導討論一件事情的做法時，可能你的方法很有新意，但一般不會得到上司的贊同，因為以往沒有成功的經驗。同時，當你認為上司提出的做法雖然是以往的一貫做法但不適用于此事時，即使你有十足的把握，也千萬不要當面否定上司的觀點，切記不要說“不用試，您這種方法肯定不行”之類的話。在這種情況下，你最好先收好自己的觀點，按照上司的做法去做，這并不是妥協，是要換一種交流方法和方式。如果你在做的過程中發現上司的做法確實存在著很多問題的話，你要把這些問題一一記錄下來，看看換成你的做法這些問題會不會被解決，在今后同樣的事情上可以偷偷試用自己的辦法。在一個非正式場合（下班后大家一起去吃飯等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后將你發現的問題和你采取新方法后的好處（例如：提高了工作效率等），特別要向上司強調，這樣做中方的客戶更容易接受，在能夠獲得同樣結果的基礎上為什麼不采取客戶喜歡的方式呢？即使還是沒有得到上司的認可，也不要因此而有情緒，要不斷完善自己的做法，同時爭取從上司那里獲得一次實踐的機會，讓上司親眼看到這種做法的益處。此后，要不斷提高新方法的成功率，這樣的話上司會慢慢地接受。

　　2、傾聽更有效：大多數的日本人特別是有過多年工作經驗的上司，比起聽取你的看法來更喜歡充當“老師”的角色，這時候，要拋開自己的看法，努力地充當一個傾聽者。除非上司提出要聽取你的意見，否則不要當場表現出不耐煩或者是對上司提出的做法的不同意。要在傾聽完之后。

　　3、勤于報告：對結果和過程同樣看中。很多中國人都認為，我只要按照要求把事情作好就可以了，至于我是采取怎樣的方式來做的沒有必要報告給上司。但在日本企業中，報告是每天必做的工作，而上司往往想看到的內容不僅是結果，還有過程。

　　4、在理解中溝通：大部分的時候，會首先以日本人的思維來判斷和處理事情，尤其是不會講中文的日本人（我想在歐美企業也會有同樣的現象出現）。要有一顆寬容的心，充分理解在不同文化背景下出現的差異。要首先站在他的角度和立場上，了解他的看法和為什么采取這種做法，然后在向他介紹中國的情況，大多數中國人面對這件事的看法以及會怎樣處理等。要上司了解不是要說服他，而是在迎合中方客戶的想法和做法。

　　日本企業的集體決策制與歐美企業的總裁制相比，也許存在著決策出臺的滯后，但在一種程度上減少了決策的失誤，規避了許多風險。

　　在日本企業，hr能夠更多的參與企業政策的制定，我們正在變革中工作。

　　李鵬花王公司人力資源經理

　　日本企業曾經由于它獨特而鮮明的管理理念和模式，在世界企業文化中獨樹一幟。但不可否認，近年來，在某種程度上，日本企業文化和管理正在逐漸歐美化，如在市場營銷等方面。然而，在另一方面，歐美的企業也在學習和吸取日本的管理，例如，5s現場管理方法，tpm（全面生產管理）、tcm（全面成本管理）、jit（精益生產），等等。

　　對于投資中國的跨國公司而言，如何盡快了解和適應當地市場，發揮自己的獨特優勢（包括產品、技術、管理、文化等方面）以在激烈的市場競爭中取勝，是其面臨共同的挑戰。在企業文化層面表現為各種文化（國別文化、地域文化）的沖突和融合。我們比較熟悉的日本企業管理制度有終身雇傭制、年功序列制以及集體決策制，這些制度曾經將日本企業推向輝煌，但是在快速變化的中國市場，這些制度正面臨挑戰。就花王而言，我們不存在終身雇傭制，但我們也正在經歷一場變革。2000年，我們引進了全新的人事制度，在人員考核與晉升方面，從傳統的資歷導向轉變為能力和業績導向，講求發揮個人才能和成果主義，接下來，我們還要進一步推進人才的本地化和國際化。

　　當然，不管如何轉變，日本企業文化和管理理念還是保持了它的延續性和具有的某些特性。例如，在這次非典時期中，上海本地的一家日化企業僅用了數周時間，就向市場推出了具有消毒功能的個人清潔護理產品，取得了很好的銷售業績。但是，在這個方面，花王公司卻反應遲緩。究其原因，主要是企業的文化和管理理念影響了它的市場營銷決策。日本企業注重產品的質量和安全性，對某個產品投入市場，都要經過嚴格的測試，處方研究、產品的包裝設計，質量檢測等。所以，日本的產品往往不是最新潮的。但是，我們不能說哪個企業文化更具有優勢。日本企業的集體決策制與歐美企業的總裁制相比，也許存在著決策出臺的滯后，但在一種程度上減少了決策的失誤，規避了許多風險。簡而言之，日本企業是“前松后緊”；反復醞釀，力求全面，一旦決策，雷厲風行；歐美企業則是“前緊后松”：當機立斷，個人拍板，貫徹時再作說服動員工作，碰到問題邊改邊干。

　　目前不少歐美企業的hr更多的工作是為業務提供支持、咨詢、服務，如提高員工的滿意度、福利計劃……主要是服務于業務運營，而管理的作用少了點。在日本企業，hr能夠更多的參與企業政策的制定，并且能夠得到高層的支持。同時，在政策出臺之后，日本企業文化所強調的紀律性，能夠使它比較容易的得到執行和推廣。日本企業的經營決策可能慢，但比較嚴密、周全，更重要的是能夠得到嚴格的貫徹。

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