人力資源轉型的10條軍規
人力資源到底該如何轉型，轉型過程中又需要注意些什么呢?下面YJBYS小編為大家整理了人力資源轉型的10條軍規，希望能幫到大家!
01、最佳實踐不一定適用。
在設計解決方案時，HR很喜歡的就是生搬硬套，我們隨處可以看到HR在詢問要資料、要方法、要課件，不假思索地借鑒優秀企業的做法。
今天華為火，統統效仿華為，明天騰訊火，恨不得照抄騰訊。
事實上，人力資源的最佳實踐往往放在另外一個環境中是不可靠的。
02、以中層為中心的人力資源管理
以往，我們人力資源部門工作的中心都在基層，因為基層基數多，問題雜。
但人力資源轉型的一個重要方向就是要做好面向中層的人力資源管理，要讓中層掌握人力資源管理技巧，HR的工作要點是教會經理們使用專業工具，而不是用這些專業工具來取代經理。
另外，真正HR的落地，還在于一線經理將HR所提供的管理工具，切實結合長久養成的管理直覺，共同使用。
因為人力資源是直線經理的責任。
德魯克曾經說過：“人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責。”這句話放在現在依然很有效。
03、不去考慮產出的專業性，都是毒藥
專業人士的最大敵人，恰恰就是專業本身。
專業出身的HR很容易陷入“HR專業性”的怪圈，脫離了公司的業務鏈和戰略。
有些要么關注于方法論，動輒SWOT分析、PEST、波特五力，滿口專業術語，將簡單問題復雜化;要么關注于事情本身，總想著做了什么，而不考慮產出是什么，效果是什么。
人力資源轉型的重要標志，就是要求HR要有產出，如果沒有產出的專業性，都將變成毒藥。
04、人力資源轉型=連接+價值觀+解決方案：
人力資源轉型，說的簡單就只需要做三件事。
第一件事：就是完成人與人的連接，部門與部門的連接;第二件事，讓連接起來的人形成相對統一的價值觀，第三件事通過連接和價值觀統一，與業務部門一起生產或提供最好的解決方案。
以這樣的方式連接起來后，人力資源不僅僅是人力資源部門的責任，如果人力資源部依然是“衙門”或者“后花園”，那么遲早會被革命掉。
05、管理新技術和工具，都要找到回家的路
很多專家看一個組織的人力資源管理的轉型，往往關注它所采用的`新理念的和技術。而采用流行管理技術只能提升企業人力資源部的逼格，實際上這一變動和企業績效是無關的。
說白了，用新技術新工具往往是不奏效的，因為這些往往都太超前，如果只是想追逐專業時尚，以試圖擺脫傳統定位，只能說這樣Too young,Too simple.
只有人力資源部本身找到了正確的定位，恰當地承擔責任，HR又深入了解業務之后。這些新工具才能有效果，否則這些技術和工具都會讓你迷路。
06、敬業的員工最需要的是優秀的主管
如果出現員工不敬業，問題一定出在他的直線主管，萬科很早就發現了這一問題，他們引入蓋洛普Q12到組織環境評估中，建立起“員工敬業與否的關鍵是主管”的理念。
康至軍老師在《HR轉型與突破》的文中也提到，敬業的員工最需要的是優秀的主管。
07、直接經理是生死判官
一名員工在這家公司究竟能待多久，其在職期間業績如何，并不是公司環境所決定的，也不是工作內容所決定的。
一切取決于他得直接經理，人力資源轉型將會讓責任回歸到直線經理手上，提高直線經理的人力資源管理水平，這才是企業人力資源水平提升的關鍵因素。
08、未來的HR定位：基于專業、融于組織、業務交融。
第一是基于專業，全能型HR將會越來越少，作用和地位也將逐漸降低;
第二是融于組織，一個制度、一個流程，是不是能夠得到更多實踐，只要看能不能徹底融入組織環境。再完善的制度，不考慮組織特性是沒有用的
第三是業務交融，HR不僅需要了解業務，更需要給業務出謀劃策，任正非講的把權利更多給距離一線炮火最近的人，這就是HR要深入業務最好的例證。
09、走出去，讓協作來完成你的工作
專業主義不是一味的”自戀“，而是要走出去。
走出去以后，你能自行解決老板交派的工作，漂漂亮亮地完成，真正做到位，不留死角;如果你遇到無法完全解決工作難題，那就集思廣益，找到最正確的合適人選或外部機構，去協作完成。
這就是HRBP的內核。
10、試錯，是成功的開始
不要怕犯錯。試錯實際上是唯一通往成功的險徑。
互聯網的特點就是小步，迭代，試錯，快跑。人力資源轉型也是如此，不要希望一步就登天，改變從現在開始，持續地迭代，快跑，試錯，這樣人力資源轉型才能真正到位。
總的來說：HR的工作是基于問題、基于業務、基于客戶的。而沉溺于深邃的理論、復雜的模型、盲目的專業之上是目前人力資源管理的流行病，得治。
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