知識管理畢業論文

 隱性知識是財富最主要的源泉，而隱性知識的高效交流、共享和充分利用則是企業成功的關鍵。由于隱性知識的內隱性和錯綜復雜的因素，盡管隱性知識交流與共享極為重要，但卻十分困難
　　　　不承認隱性知識就很難得到它
　　隱性知識交流與共享存在著多種障礙，是非常復雜、困難的事情。下面結合我國企業狀況如下：
　　1.不知道什么是隱性知識，不承認知識是資本
　　知識管理是企業管理的新課題，我國許多企業對知識管理、特別是對隱性知識的重要性和復雜性認識不足，缺乏對隱性知識的和有效管理；我國企業知識管理機構大多不健全，缺少知識主管、知識經理等專職管理人員。
　　2.不知道誰有什么“絕招”，不知道現有員工的“絕招”有什么用
　　由于隱性知識的內隱性和不易表達等特點，發現何處、何人具有何種隱性知識，對需要獲得隱性知識的人或組織有一定困難。需求者因缺乏足夠的信息，經常是一方面找不到隱性知識和擁有者所在的準確位置；另一方面卻由于缺乏有效的識別工具和手段，無法辨認和挖掘出那些雖然十分重要、但卻未被認識其價值的隱性知識，從而不愿意投入精力去獲取，妨礙了員工隱性知識的交流與共享。
　　3.掌握“絕招”的人做得了，說不清
　　隱性知識往往表達困難。如掌握某項工藝訣竅的熟練技工能夠通過操作演示其技能，卻無法用語言清晰、準確地表達出該訣竅以及是如何掌握該訣竅的，這就妨礙了員工隱性知識的交流與共享。
　　4.“絕招”意味著競爭優勢，誰也不愿意失去
　　隱性知識、特別是關鍵性的技巧、訣竅等的形成和掌握一般要經過長期的實踐和積累，來之不易。員工擁有隱性知識是某種優勢的象征，而與其他人共享會使他們喪失這種優勢。因此，擁有隱性知識的員工出于獨占性心理，一般不愿主動傳播知識。
　　5.拿件商品人人都會想到付費，學會一招技術卻沒人愿意花錢
　　知識具有壟斷性，如果將企業員工擁有的隱性知識視為“個人的獨占品”，那么在共享過程中，就相當于將“知識”暫時地轉讓出去。作為知識的接受方經常會在沒有“支付”的情況下獲得所需的隱性知識，出現“知識交易”的不公平，這將進一步促使具有隱性知識積累的員工保護自己的知識產權。
　　6.只知道干活出產值，不知道交流出效益
　　現在的企業層級制組織中，層次過多、缺乏適應性和靈活性，員工的工作被安排在狹窄的范圍里，不利于實現面對面的直接交流。企業員工隱性知識的交流與共享需要各種場所，而我國大多數企業缺少知識交流與共享的各種合適的“場所”，企業“知識社區”也普遍尚未形成。
　　7.隱性知識需要現代交流環境
　　我國大多數企業尚未建立以機等現代信息技術手段為基礎的知識管理系統，缺少知識交流與共享的開放交互式技術平臺。討論系統、“知識地圖”、“最佳實踐”數據庫、視頻工具等先進技術手段很少，在一定程度上限制了員工隱性知識流動與轉化的范圍和效率。
　　8.隱性知識屬于個人資產，沒有報酬難以索取
　　企業員工所擁有的隱性知識涉及到是否愿意貢獻出來的，不能強行索取。合理的激勵機制對促進隱性知識交流和共享極為重要。我國企業長期以來采用“計時工資”、“計件工資”分配制度，這種方式對激勵員工交流與共享隱性知識不大適用。“按知識貢獻分配”的制度普遍尚未建立，缺少由物質、精神等多方面激勵形成的有效的組合激勵機制。
　　9.沒有知識交流、知識共享的環境
　　我國大多數企業內部缺少一種能促進、交流知識、共享知識、創新知識的良好環境和氛圍，缺乏“自覺合作”、“自覺交流”、“自覺共享”的價值觀，尚未形成較完善的以人為本、鼓勵知識交流、共享與創新的企業文化。
　　隱性知識的價值實現在于拼接和共享
　　1.組建企業知識管理體系
　　企業應根據自身的具體情況，設立強有力的知識主管、知識經理等專職管理人員，組建專門的知識管理體系。世界上很多著名公司，如可口可樂、施樂、通用電氣等都建立了以知識主管為中心的知識管理體系。

　　2.“挖掘”員工的隱性知識
　　首先要識別和挖掘出為企業所需要的隱性知識，特別是核心隱性知識。這應當根據具體情況由企業知識管理人員組織各方面專家、專業技術人員、技術工人等相關人員，根據企業業務流程、市場競爭、長遠發展和形成、保持核心競爭力的需要，采取知識地圖、專家系統和知識工程等各種有效和手段進行系統地識別和挖掘。然后對所識別和挖掘出的隱性知識從重要性、獲取難易程度、可共享性、獨有性等方面進行分類和系統測度；并對其進行有效整合，使零散、無序化的員工隱性知識有序化、組織化，逐漸培育和形成企業的核心知識。
　　3.為隱性知識創造說話的方式
　　隱性知識的表達需要采用一些恰當的'方法和工具。隱喻性文字、象征性語言、模型、概念等是用來表達人們經驗、直覺和靈感的有力工具。如通過隱喻和比較可以找到一種與頭腦中的想象更加類似的東西作為參照物，使這些難以表述的思想更加直觀化和容易理解。將隱性知識轉變成可以理解的形式，還涉及演繹和推論技巧，這要求充分運用創造性推論。集思廣益法能激發員工靈感的表達，使員工的隱性知識通過頭腦風暴會議或一對一交流得到傳播與共享，也通常會收到良好效果。圖形、圖片、視象、影片、多媒體等也是隱性知識表達的重要工具和手段。
　　4.為隱性知識創造傳播方式
　　將隱性知識逐步編制成操作規范、管理制度、業務指南和員工手冊等工作文件形式。這樣就可以加快員工隱性知識交流與共享的速度，擴大交流與共享的范圍。根據不同情況，可以考慮用語言、文字、圖像，數據和機信息處理工具等對隱性知識進行編碼。
　　熟練員工和專家的多數操作技能、訣竅和心智經驗等很難用語言或文字準確、全面地表達出來，需要通過觀察、模仿和不斷實踐才能實現交流與共享。企業可以創建各種適合的條件，通過依靠熟練員工言傳身教培訓新員工的方式來傳播與共享隱性知識。
　　5.為隱性知識創造交流的方式
　　有條件的企業在建立企業知識庫、內部網時要充分考慮怎樣便于員工隱性知識的交流與共享。如可采用討論系統，讓員工寫下他們的經驗和最佳實踐，存儲到討論數據庫中，以利于交流和共享。在Intranet上專家系統可加快專家隱性知識顯性化的速度；可借助群件等開發工具，員工技能、經驗和訣竅等，在一定程度上加快隱性知識交流與共享的進程。對大多數難以編碼的員工隱性知識，有效辦法是建立“尋人數據庫”、“知識地圖”、專家系統等，讓員工迅速找到擁有某種隱性知識的人員。還可通過視頻工具使分處兩地的人像面對面一樣地進行交流，消除了空間距離所造成的障礙。
　　應加快創建各種正式或非正式的適合交流的“場所”，為隱性知識的交流與共享提供一個良好的環境。如召開定期或不定期的聚餐會，有關員工和專家等就一些特定項目溝通信息、交流經驗和技巧等；企業可將擁有特殊知識與能力的一些人組成各種項目小組、任務小組等，讓這些小組的成員在互動場所中，彼此充分交換想法、經驗和相互啟發，實現交流與共享，并創造各種新知識。我國萬寶公司建立了知識管理平臺和多維空間的“知識社區”，這對員工隱性知識交流與共享起到了非常重要的作用。
　　6.為隱性知識創造一個良性循環的成長環境
　　(1)應盡快建立一種團隊與等級制相結合的企業組織形式，這既可以減少層次使企業組織結構扁平化、柔性化、網絡化，縮短上下級之間的距離，給知識員工以較多的現場處置權，解決信息流動不暢等；又可以存放個人和團體的結果，避免了“退化的風險”。
　　(2)建立學習型組織。應采取各種措施逐步把企業建成學習型組織，創造一種鼓勵員工學習的環境，從事制度化學習，使員工在組織學習中面對面地相互交流。
　　7.激發隱性知識貢獻的積極性
　　企業應把員工視為“知識的人”，從物質和精神兩個方面采取平衡高效的組合激勵措施來調動員工的積極性。物質激勵，應該承認員工個人隱性知識的獨創性和專有性，建立“按知識貢獻分配”的激勵制度，把員工參與知識共享的程度與薪金和升職掛鉤，用物質利益來驅動員工隱性知識的交流與共享。具體可采用知識薪酬支付制、知識股權期權制等從近期和遠期來激勵員工。精神激勵，能滿足知識型員工的創造欲、成就欲、尊重欲和自我發展欲，這對推動隱性知識共享和創新十分重要。應按“能位匹配”原則對員工賦予更大權力和責任，并通過工作崗位輪換等措施使工作豐富化，如美國IBM公司鼓勵專業技術人員與管理人員進行崗位輪換。當把技術訣竅收入知識庫時，以提供者的名字命名，并加上審計委員的名字以示確認，用榮譽激勵員工知識共享。
　　8.“一起努力，成果分享”
　　隱性知識共享絕不是簡單的技術問題，關鍵是營造一個以人為本、鼓勵知識交流、共享和創新的知識主導型企業文化。建立“自覺合作”、“自覺交流”、“自覺共享”的價值觀，促進員工主動交流、共享與創新知識。在企業內創造一種信任、合作和深度匯談的精神對于這種企業文化的形成至關重要。例如，金山公司提倡“一起努力，成果分享”的企業精神。
【】
　　[1]　Nonaka  I,Takeuchi  H,  Knowledge  Creating  Company  [M].New  York：Oxford  University  Press,1995.
　　[2]　呂巍等譯，《知識優勢》，機械出版社，2002.1.

摘 要 商務是建立在知識信息的生產、分配和使用基礎上的活動。在電子商務中實施知識管理戰略對轉型、電子商務技術的以及企業流程的優化尤為重要，它能有效整合企業價值鏈，從而更好地發揮電子商務的作用。
　　 關鍵詞 企業電子商務 知識管理戰略 企業流程再造
　　 隨著知識經濟的升溫和電子商務的，電子商務急劇地改變了企業的業務模式，為了在將來的竟爭中取得優勢，每個企業都或多或少地采用了電子商務知識、手段、技術來改造傳統的業務方式，如客戶溝通、雇員與伙伴關系、知識管理(Knowlede Management，KM)等。在電子商務環境中，企業除了通過Internet和信息技術獲取供求信息，整合企業價值鏈外，更重要的是如何對所有信息進行深度的管理，這種對信息的深度管理就是我們要討論的"知識管理"，而以知識管理為核心的電子商務企業管理又是電子商務戰略三大目標之一。因此，要使得電子商務充分發揮其潛在的威力，企業在開始實施電子商務時應將知識管理戰略融入重組企業或經營模型轉型及業務管理活動過程中，賦予企業管理的新觀念、新規則和新價值。作為企業最高管理者在開展電子商務時的一項重要職責就是制定知識管理戰略架構，它對于企業有效地進行知識管理，提高知識創新能力，增強競爭力將起著關鍵的作用。
1 電子商務轉型過程中的知識管理戰略
電子商務中許多革命性的變化正以其先進的知識以及其堅強有力的關系改變傳統的商務規則。電子商務的開展，已使經濟的性質發生改變，企業基于信息的竟爭優勢正向基于知識創造的競爭優勢轉移，前者變革相對較慢，一般的信息系統就能應付組織信息處理的需求；而后者變化相對較快、是以知識創造為基礎的經濟，是一套全新的概念和工具，它正在極大地改變我們在信息系統、戰略、創新以及組織設計等方面的觀念。當先進的電子商務開始改變長期一成不變的產業結構時，人們可清楚地發現，知識是他們唯一的可持續發展優勢，消費者是他們的主要資產，渠道關系是其市場適應能力的源頭。也就是說，在企業實施電子商務戰略的轉形過程中知識管理和客戶關系管理已擺在我們的面前。在這個過程中，管理者非常希望降低周邊環境的復雜性、不確定性，淡化非的時間跨度、未預料到的競爭者的創新以及市場動蕩等因素。因此，在實施電子商務時，應對轉型過程及相應的知識管理戰略作一些系統的。
實施電子商務時，企業轉型有四個階段，每個階段都會增加技術的復雜性及技術對企業員工、工作流程、顧客、合作伙伴的。隨著復雜性及影響力增強，相應的知識管理范圍也將擴大，以此來幫助企業獲得競爭優勢。因此，我們有必要討論各個階段的知識管理戰略。
（1）信息發布。企業建立網站的首要目的是向市場發布有關公司產品及服務的信息，因此，它對公司的運營影響較小，風險因素主要在于網站設計的質量好壞及運作的穩定性。企業知識管理的重點是網站運營人員掌握網站建立的技能及網站更新的工具，如Front Page、JAVA、服務器維護技能等。
（2）簡單交易。企業將網站運營融入業務，并開始利用網站來接受顧客定單。因此需調整業務流程來適應網上處理定單和流程的變化，必須讓所有員工都對業務流程有清楚的認識，并將大量有關顧客的信息（如購買偏好）融入知識管理體系，這樣才能滿足更廣大顧客范圍的需求。否則，就很容易造成經營混亂。
（3）復雜交易。該階段的運營對企業知識管理及技能轉移的要求更高。企業新的業務流程范圍應擴大而取代原有的手工作業時的流程。顧客服務、財務、運營部門的角色及責任也應擴大，并要求對所有的部門進行重整與培訓，企業的知識管理系統需能及時獲取并分析產生的各種交易信息，從而提高企業對于顧客偏好變化的應變能力。
（4）交易集成。在該階段，企業將通過網站與供應商、合作伙伴組成閉環的價值鏈，與各個成員形成知識共享體系，這些獲得的信息被用來更有效地管理業務，為顧客提供增值服務，企業應制定正確的知識管理戰略來獲取并利用各種內部和外部的知識，成功的企業往往運用各種知識管理工具。如內容管理、數據挖掘等來篩選信息，獲取商情，這樣，他們就能更快、更好地對各種競爭態勢及顧客需求進行預測并作出反應。
2 電子商務技術應用的知識管理戰略
對于一個有眾多部門的大型企業來說，要使它能夠像大腦那樣迅速、流暢、和諧地對外界信息做反應是一件困難的事情。然而，隨著電子商務技術的發展，使得這種需求可以成為現實，只要信息系統構建合理，企業就象大腦那樣可以敏捷地對外界作出正確的反應和對信息的處理。把電子商務技術對數據和信息的處理能力和人類的創新能力協同組合起來，使電子商務技術在知識管理的功能（外化、內化、中介、認知）中發揮重要作用。具體說來，在外化功能中我們要引入數據庫系統、文件管理系統和搜索工具等信息技術，以外部儲存庫，如數據庫、鏡象系統等的方式捕獲知識，并對知識進行分類，識別出各信息源間的相似之處，用聚類的找出企業知識庫中各知識結構間隱含的關系；在內化功能中我們需要引入瀏覽器和搜索引擎，借助它們來發現外部儲存庫中與用戶需求相匹配的知識資源，以解決實際中的知識利用問題；在中介功能中我們需借助于群件產品、企業內聯網、工作流和文件管理系統等技術自動實現知識需求和知識源的最佳匹配；對于認知功能，可采用專家系統或人工智能技術。電子商務技術的運用既有助于加速交流，提高知識收集和知識利用的`效率，又極大的降低了進行知識管理的成本，提高了知識管理的水平。從而，增強企業敏捷反應和不斷創新的能力。為此，企業應創造一個系統來持續地獲取并管理電子商務所需的系統及工具的知識，該系統作為企業專有知識寶庫的重要部分，應保證將這些知識轉移給企業員工，讓所有需要這些知識的員工都能及時獲得。更重要的是，這些系統管理知識還需不斷更新，適應企業電子商務的發展。若企業采取將電子商務技術外包，則更須重視與外包公司的知識管理協調，以保證在合適的時間，以合適的方式獲取網站運營的合適經驗。總之，在速度主導的競爭，如果要想利用電子商務來擴展自己的業務，來獲得自己的競爭優勢，就必須充分利用電子商務技術把知識管理充分有效地開展起來。

3 商務流程再造過程中的知識管理戰略
電子商務要實現高效的知識管理，只有在企業流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的基礎上才能獲得最佳效益。電子商務企業戰略性知識管理的核心是把握住工作流程，這些流程是確保公司顧客服務及管理與供應商的關系的關鍵。因此，企業在管理流程中應盡可能具體詳細地指明過程中的依賴關系、每個過程中的核心動活動及這些活動的功能。而且這種流程管理還應具有動態性，不僅著眼于現有的流程，還需考慮將來的流程變化。
電子商務再造過程的知識管理戰略作為企業建立持久競爭優勢的基礎，不僅要考慮流程管理，而且還要在這些流程上建立優先的顧客接觸點。我們都知道，傳統的顧客接觸點價值體現在商家給顧客提供的無形服務上。同樣在網上交易中，選取恰當的接觸點為顧客提供增值服務是企業建立競爭優勢的關鍵，這些服務不僅體現在顧客能從企業網上迅速購買商品，完成交易，更重要的是體現工作效率。具體說來，在組織架構上要徹底打破知識流動中的組織等級觀念，拉平企業的組織結構，以知識交流為核心重新構建基層組織，并盡量設立以項目為核心的臨時性知識交流組織；在知識中，也需要將企業的知識資源合理地在業務流程上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長。企業應具體交易流程，將它與擬要實施的電子交易流程進行比較，精確地確定出顧客接觸點。總之，在電子商務活動中實施知識管理時，一定要首先進行企業業務流程的優化和重組，從而在知識的分配、流動、共享、整合上徹底消除金字塔式等級組織形成的剛性瓶頸，實現適應知識管理的柔性化、敏捷化組織。
4 結束語
企業電子商務知識管理戰略主要關心的是創造一個有利于創造性知識生產與共享的環境，通過組織安排和制度安排保證個人有價值知識的最大化和個人知識轉化為組織知識的最大化。知識管理戰略在這一方面主要側重于化、知識外化和整合。因此，在電子商務活動中有必要提出一種新的框架來更好地推進知識管理戰略。首先，注意商務戰略的轉變。與傳統強調和依靠長期預測不同，在"新"電子世界開展商務要多用"場景規劃"之類的技術理解未來的演變，經常應注意審查商業模式。敏銳地觀察市場并積極響應，這樣才能更快地創造知識，發現"商務"與動態變化環境的差異。其次，注意技術使用模式的轉變。即要有效協調現有技術和新技術，使靜態的機系統能描述動態商務環境的流程，跟上商務環境的快速變化和。并重視組織知識過程的轉變，重點要強調更新現有知識，創造新知識并在電子商務中應用。通過鼓勵實驗、重新思考，促進行動反思和新知識創造，尋求更好、更適合動態虛擬環境的解決方案，進一步促進企業知識創造的有效運行。

1 高洪深.企業電子商務管理[M].北京：清華大學出版社，2004
2 張潤彤.電子商務概論[M].北京：電子出版社，2003
3 李志剛.知識管理--企業竟爭力之源[J].企業，2003（4）
4 夏敬華.剖析知識管理[N].計算機周刊，2002（18）

為什么在同一國家,一些企業就是遠比其他的企業表現出眾？為什么諾基亞、IBM、西門子、通用電氣和惠普年復一年地勝于對手？盡管人工使用價格高于發展中國家20、甚至30倍,為什么許多工業化國家卻依舊繁榮？這些都是沒有答案的謎團嗎？當然不是。所有這些企業都有一個重要的共同點：他們應用現代的知識管理（knowledgemanagement）。知識管理是這些組織成功的秘密武器。
　　一、知識管理的本質 　　在過去的30年里,有關企業的競爭力問題有兩種主要觀點：一種強調市場的占有,另一種強調核心能力或卓越資源。第一種觀點強調要抓住市場機會,創造競爭優勢；第二種觀點關注保持競爭力所需要的有價值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調由內而外提升企業競爭力的理念就是知識管理。 　　今天,在知識密集型企業和處于迅速變化的商業中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉化為知識以及把知識轉化為附加的價值。[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時,把適當的知識引入到適當的地方并使其發揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發現、分享和使用信息,提升知識創造,掌握革新和創造力。 　　按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在于組織中。 　　1.人力資本,即基礎教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協調性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業培訓的費用,但當員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。 　　2.結構資本,即硬件、軟件、數據庫、組織結構和知識產權。它們是有效利用人力資本的有形結果,多數可被擁有和交易。 　　3.顧客資本,即客戶和他們的消費習慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。” 　　4.組織資本,即競爭力的內部來源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產品和服務,資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領導團隊創新。 　　5.程序資本,即內部過程的有效性。程序即組織內部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應商的價格談判,處理投訴、融資、協調公共關系的方式等。 　　6.創新資本,即系統的自我更新能力。創新增長型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個。他們愿意改進整體結構,積極地甚至雄心勃勃地持續更新增長的動力。（2）他們有迅速改進的能力。（3）成績優異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結果,而且是成功的內在因素。（4）他們都規劃了增長曲線,制定戰略方針時高瞻遠矚而非被動響應,從而在瞬息萬變的環境中游刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。 　　可見,知識管理涉及更多有關知識方面的活動,而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學習型組織以及知識創造過程相聯系；而智力資本的概念更吸引經理們,因為它能被直接應用并且在一開始就能運用于商業策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關鍵并不是這個公司有什么,而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰。[2] 　　二、提升組織創造力的方式 　　知識管理的核心在于提升組織的創造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關系組成的有生命的機體。加上創造力,就組成了創新的配方。創造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創造新事物的能力,以全新的方式結合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當的人擁有同樣的創造力,只是有些人太懶惰,有些人的創造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。 　　（一）激發員工的能力 　　能力是諸多特征的綜合,比如基礎教育、職業培訓、經驗和內驅力。基礎教育至關重要,它是未來行為和態度的基礎。職業培訓能使人們適應工作環境,學會使用儀器設備和了解后勤狀況。 　　同時經驗也是能力的重要方面。有些人認為經驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經驗會帶給人保守和不愿適應變化的印象。但對知識經濟來說,只有后者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們并不算成功的障礙。另外,有經驗的人比無經驗的人更少犯錯誤。 　　內驅力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術和經驗的員工,如果內驅力不足或者根本沒有內驅力,他也將一事無成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉,可是一旦涉及到改革和創新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關于內驅力的研究中,當研究者詢問員工什么使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據這些研究,能激發員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發。 　　（二）分享內隱知識 　　知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowl edge）、內隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現代知識管理的核心發現之一。外顯知識不需要進一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內隱知識。傳遞內隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經驗的雇員不愿意和他人分享內隱知識；沒有分享內隱知識的體系；缺少時間或者環境不斷變化。
　　野中郁次郎和竹內弘高在數家國際組織內深入研究。[3]（P99～127）他們將發現總結為知識創新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內隱知識,社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經驗和內隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內隱知識將與現存的外顯知識結合,它發生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內部化階段。 　　據估計,超過80%的信息都是內隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制,討論會從一個主題跨越到另一個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。 　　除了上面提到的顯性的和內隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務不是分享現有信息而是創造新知識。”然而,新知識的創造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現代組織的動態環境。 　　三、成功知識管理模式 　　在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續的財富和發展。然而在全球經濟一體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統的生產要素是多數組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業務暢通無阻,那么增長一定會永遠持續下去,只需要一些小改進或者根本無須改進。 　　如果沒有明確的目標就不可能建造一個合適的知識管理結構,所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執行官的支持,新方法注定會失敗。 　　知識管理還面臨三種困境。首先,當前這一代管理者多數是技術專家,他們難免把組織看成機械系統,把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉變這種態度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產”,可是這些多數出于形式主義,因為只有季度利潤才至關重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素： 　　（一）高層管理者對未來的'清晰展望 　　一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏家的首席執行官立場堅定地說服了利益相關者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳去的職業經理人總是追求短期的個人利益,如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產生貢獻,那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩定的首席執行官,他們能承受和執行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統的基礎。 　　（二）創造組織的共同語言 　　公司的未來使命應有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向將有所不同。眾所周知,只有相同方向的分力才能產生最大的合力。 　　各個層面上連續不斷的創新是組織的成功之本,但創新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區是認為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由于教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立共同語言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。 　　（三）所有人都有責任為組織提供情報 　　信息網絡構成了組織的動態環境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在于組織不會使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環境,能夠將信息轉化為創新產品和服務。 　　（四）凝聚員工的力量 　　內部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進的問題,也負責處理能夠轉化為創新的各種意見和構思。小組有一個領導,但他沒有高高在上,而是作為潤滑劑,鼓勵大家自由發言,為討論貢獻新思路。這里再次強調,創新不一定是可以專利化的發明,它可以是任何一項改進,無論看起來有多么微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。 　　另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發現,如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,一個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數呈線性遞減,當距離達到50米或更遠,每個月的接觸次數是零。所以一個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處于對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到一起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起,知識茶話會還有其他優點：與員工在工作時間自行學習相比,這里的學習更具體也更有效。 　　（五）人人出謀劃策 　　所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創新過程。但是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網絡,所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特。卡普蘭和大衛。諾頓在1992年的《哈佛商業評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統財務數字的計劃和預算系統,但以財務為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶、內部流程以及創新與學習等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數字表達出來,到目前為止,這和普通的預算過程一樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進。最后,決定以上所有這些對組織的創新和學習能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關聯,每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。
　　總之,知識管理將給企業帶來以下的變化：（1）產品開發、生產、銷售和服務等各環節的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關知識,從而促進了決策過程；（3）內驅力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網絡；（5）高度預應性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。 　　四、知識管理對我國企業發展的啟示 　　從上面的分析可見,如果完全依賴外部創新的注入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產品類似于服務,是無形的。只有預應性最強的供應商才能真正參與世界競爭。通過傳統生產要素競爭的大規模生產時代已經過時,組織必須充分利用它們的戰略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經濟的出現,多數組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創新是開啟持續發展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創新型的組織仍然能保持其競爭力。 　　國內企業的一個共同誤區是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進入國際市場,或者繼續留在家里。其實這是一種十分危險的誤解。無論企業做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費者。如果質量相同,消費者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。 　　因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這也是遠景管理研究的主題：管理者應明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產生深遠的影響,這雖然是一項挑戰,但也提供了機遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能出局,而樂于聯合的組織能夠收集到所有相關信息和可行性意見,借助網絡的力量參與未來發展,以全面調動組織的智力資源。 　　（一）所有員工必須知道組織的最終目標以及組織實現目標的打算 　　實踐表明,多數員工對組織目標模糊不清,更不用說實現目標的戰略和規劃；而管理者卻過高估計了員工對公司戰略方針和遠景規劃的理解,所以他們想當然地忽略了內部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘,不能為長遠計劃作貢獻。 　　（二）員工要了解組織的知識庫 　　員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,一些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。 　　第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個人相關信息。其中應該包括基礎教育、職業培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便于關鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。 　　第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務,解決各式各樣的復雜問題。雖然時而出現相似的案例,但并非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯志地開展了一個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數據庫。[5]“最佳范例”的理想數據庫應便于通過合適的關鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯系方式。 　　第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個復雜的項目之后,沒有留下足夠的記錄。或者因為項目參與者的離開或退休,信息被弱化為數據,再沒人能解釋這些數據。所以即使保存了信息,如果必須依賴內隱知識的支持,也會產生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問題,并記錄工程的時間表和負責人。這種做法值得借鑒。 　　「參考文獻」 　　[1]　[芬蘭]St ahleP,Gr nroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000. 　　[2]　[美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37. 　　[3]　[日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledge creatingcompa ny：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnova tion[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995. 　　[4]　[美]KaplanR,NortonD.TheBalancedScorecard MeasuresthatdrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,1992,（January February）：71～79. 　　[5]　[美]BukowitzW.IntheKnow[EB/OL].http://www.cio.com/archive/041596ins.html,1996-04-15

知識經濟對企業營銷的影響
以數字化、網絡化為主要特征的科技革命，以科技革命為基礎的知識經濟，對人們的生產方式、思維方式、生活方式及行為方式將產生巨大而深刻的影響。同樣，對企業管理、企業營銷將產生深刻的影響。

第一，對消費者需求的影響：

以技術革命為推動力的知識經濟的發展，一方面使社會財富迅猛發展，另一方面，使廣大消費者生活水平提高，并使消費者需求發生如下變化：

1、消費者需求趨于個性化。由于知識經濟使消費者受教育的程度和文化水平獲得普遍的提高，從而促使消費者的消費需求和消費行為趨于個性化。同時由于知識經濟帶來科技與知識的創新、從而引導消費者消費的個性化。因而，要求企業一改工業經濟時代那種單一的、大批量的營銷方式、轉向實行個性化和多樣化的營銷方式。

2、消費者行為趨于理性化。在知識經濟時代，由于消費者文化水平的提高，他們能夠借助發達的信息網絡、全面、迅速地搜集與購買決策有關的信息。例如消費者借助電腦咨詢軟件迅速收集有關產品信息，并擬定與評估不同的購買方案，從中選擇最佳的購買決策。

3、消費者的需求從低層次的生理需求向高層次需求轉變，即從物質需求向精神需求轉變。如消費者從原來的對衣食住行最低的生理需求向文化教育、娛樂等精神需求轉變。

4、消費者面臨更多的產品選擇。知識經濟促進因特網迅速發展，從而使國外市場沖破地區界限、行為界限和時間界限，購買者可以在任何地區、任何時間通過網絡搜尋及選擇理想的賣者 ，銷售商之間發生激烈的競爭，從而使購買者能夠自由地選擇國內外的賣者，消費者對產品越來越挑剔。

第二、對產品的影響：

一是知識經濟使產品的外延與內涵發生巨大的變化。從產品的外延看，知識經濟時代不僅農產品、工業品成為商品，知識、服務、信息及技術都成為商品，即與知識相關的無形產品成為消費者主要的消費對象。從產品的內涵看，由于知識成為知識經濟的核心要素，要求產品中的知識含量提高了。因而，衡量產品價值的標準產生了變化，即由傳統的以物質為基礎轉為以知識含量為基礎進行衡量。二是以信息技術為核心的知識經濟，囿于住處技術發展日新月異，使產品的設計、開發和使用周期日益縮短，因而，要求企業快速開發新產品，并迅速將新產品投入市場。

第三、對價格的影響：

以數字化、網絡化為主要特征的信息技術革命，使Internet廣泛運用，從而要求企業同用戶面對面進行定價。

第四、對分銷的影響：

知識經濟對傳統分銷方式，即主要通過中間商向最終用戶銷售產品的方式發生巨大的沖擊。而網上交易卻逐漸頻繁起來，企業必須盡早適應這種變化。

第五、對企業營銷管理的影響：

對原來傳統的營銷管理模式，即受地理位置和時間的約束，實行松散型的管理，不能不是巨大的挑戰。

面對信息產業和高科技產業為基礎的知識經濟對我國企業營銷產生深刻的影響，我國企業要迎接挑戰，必須進行營銷創新。這主要包括營銷觀念、營銷制度及營銷管理的創新。

企業營銷觀念的創新。營銷觀念創新是企業營銷創新的核心和前提。營銷觀念的創新，需要企業從滿足顧客需求的`傳統營銷觀念轉變為不僅滿足顧客需求，還要創造顧客需求的新的營銷觀念。這緣于知識經濟時代，科學技術日新月異的發展，產品生命周期大大縮短，新產品層出不窮，由此引起社會需求的變化與企業之間的激烈競爭，這必然驅動企業經營哲學的不斷更新。其次，要求企業從偏狹的國內營銷觀念轉向全球營銷觀念。知識經濟時代推進了經濟全球的發展，使國內外市場連成一個整體。因而，企業必須樹立全球營銷觀念，才能推進企業發展。

營銷制度創新。創新是指建立一種新的生產函數，即對各種要素的一種“新組合”，它包括引進新產品和提供一種產品的新質量；采用新的技術、新的生產方式；開辟新市場獲得原材料和新來源；實行企業組織新形式。

知識經濟時代的營銷組織創新，主要是從傳統的等級制度轉變為柔性的營銷組織。從目前國際柔性組織的發展趨勢來看，主要是建立起扁平化、網絡化、智能化、虛擬化及全球化的組織。一是扁平化。指企業通過技術網絡同廣大員工發生直接聯系，而且使企業同消費者、研究機構之間構筑一個互動的信息反饋機制。二是網絡化。它是使企業領導與廣大員工眾傳統的等級制度關系變成非正規的網絡關系，從而提高員工的自信以及經營效益。三是智能化。這既要求職工不斷提高個人知識和智慧以及不斷的超越自我，又強調企業的系統思考和知識的整合力量，以不斷再造企業的無限生機。四是虛擬化。是依靠信息技術而建立臨時網絡，是一種靈活機動的新型企業的組織形式。企業為了實現其目標，可以突破企業界限，在廣闊范圍內尋求各生產經營環節（如產品設計、工藝設計、生產制造、經營銷售等）及各生產要素優化組合的一種形式。企業一旦完成目標就自行解散。這種組織形式可以實現優勢互補，并節省費用。它要求管理者要具有很高的協作精神、協調能力及綜合能力，要求企業組織形式及組織行為充分考慮這一時代特點，研究企業營銷如何同國際慣例接軌，如何適應全球市場的需求及適應全球的競爭戰略。

營銷策略創新。主要包括產品、價格、分銷及促銷的創新。

就產品的創新而言，在知識經濟時代，由于知識成為核心要素，因此衡量產品價值標準應由傳統的以物質為基礎轉變為以知識含量為基礎對產品進行衡量。所以，企業產品創新必須提高產品技術含量，擴展產品功能，擴大及提高售后服務的范圍和質量。
  

提要：信息知識型員工的管理是管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發揮員工獨立自主性，創造良好的軟環境等措施。
　　當今世界，信息技術飛速，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在先進和信息化先行的發達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。
　　一、有關知識型員工的幾個基本概念
　　1．知識工作與知識型員工
　　美國著名的管家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要的知識管理活動參與過程。隨著科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。

　　彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。

　　2．信息經濟、知識經濟、經濟

　　信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“后工業經濟”，它以科學和技術創新為指導思想，而工業經濟主要以單一的，盡可能多地利用資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大。總之，從發展順序來看應該是：工業經濟——信息經濟——信息經濟。現在我們所處的是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。

　　3．知識管理、信息管理與知識經營

　　信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。20世紀末發達國家不少企業在企業總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業技術與信息的開發應用，而知識主管主要從事企業創新和培養有創新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬于執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關系。


　　二、知識型員工的特點

　　知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。


　　1．獨立性

　　知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

　　2．創新性

　　創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的`資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
　　3．驕傲性

　　 專業技術的和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。
　　4．流動性

　　在信息，技術飛速發展，國家與之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。
　　5．成就性

　　與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
　　6．復雜性
　　復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。

　　三、知識型員工的管理策略


　　信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。


　　1．充分發揮員工獨立自主性

　　由于知識型員工具有獨立自主性特征，應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

　　2．員工與產品平等對話

　　在的公司中，分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發明，去創造。

　　3．鼓勵員工參與企業管理
　　與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的決策和各級管理工作的和討論。處于平等的地位商討組織中的重大，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

　　4．創造一個良好的軟環境

　　良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。《財富》雜志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。


　　5．正確的激勵

　　激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。激勵是一種特殊的活動，它自身是有規可循的。具有普遍意義的激勵活動主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。



　　6．加強員工的培訓與



　　由于發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。



　　7．積極創造個體發展空間



　　知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關系，如：已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。



　　8．管理方式分散化



　　知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為的陳跡。為謀求決策的性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。




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　　吉雷：“淺淡知識型員工的管理” 《培訓》，2001年第4期，第59～60頁。



　　呂兵，張鋼：“知識型員工的激勵機制建設策略”，《西南》，2001年第1期，第22頁。



　　肖光強：“知識型員工的管理策略”，《企業改革與管理》，2001年第2期，第13～14頁。



　　孫建國：“論信息條件下知識型員工的激勵”，《前沿》，2001年第3期，第9～12頁。



　　(美)保羅·S·麥耶斯著，蔣惠工等譯：《知識管理與組織設計》，珠海出版社，1998年版，第42～43頁。



　　張向前：“知識經濟與人力資源管理”，《與管理》，2000年第3期，第51～53頁。