員工的激勵機制

員工的激勵機制1

　　理論模型

　　1. 需求層次理論（美國心理學家A·H·Maslow）

　　——各需求包括：

　　● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

　　● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業和喪失財產

　　● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

　　● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

　　● 自我實現的需求。其特征是自發性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創造力、講民主的性格

　　——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。

　　——在不同時期，需求結構在動態變化，大致是逐步從低到高、從外部向內部滿足。

　　——滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

　　——挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

　　2. 激勵—保健雙因素理論（美國心理學家F.Herzberg）

　　激勵因素（內在因素） 保健因素（外在因素）

　　工作成熟感 企業政策與行政管理

　　工作中的信任和贊賞 監督

　　工作本身挑戰性和興趣 薪資

　　工作職務的責任感 人際關系

　　工作的發展前景 工作環境或條件

　　個人升遷機會 工作安全感

　　職務、地位

　　個人生活

　　——激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

　　——保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。

　　3. 公平理論（美國J.S.Adams,1963）

　　Qa/Ia比Qb/Ib

　　Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

　　（1） 當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；

　　（2） 當以上公式左側大于（〉）右側時，當事人感到占了便宜，行為有：

　　——當事人產生歉疚感，從而更努力工作。

　　——當事人心安理得。

　　（3） 當以上公式左側小于（〈）右側時，當事人感到吃了虧，行為有：

　　——當事人爭取更多的獎酬、待遇。

　　——當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。

　　——當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。

　　——當事人想要參照者工作干得更多。

　　——參照者心理上調節對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

　　——改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自我慰效果。

　　——在企業沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

　　（4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統偏差。

　　4. 綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

　　萊曼·波特（Lyman Porter）和愛德華·勞勒（E.Lawler）將激勵過程看作外部刺激、個體內部條件、行為表現和行為結果的共同作用過程。激勵是一個動態變化循環的過程：獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意→努力，這其中還有個人完成目標的能力，獲得獎勵的期望值，覺察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果。

　　誤區

　　1、單純的物質激勵便可以

　　如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當然會愿意從事任何工作；倘若在肯定其工作的同時，輔以一定的獎金刺激，員工們將會非常開心（除非他們對獎金原本有更高的期待）。當薪酬提升時，員工們確實工作起來更加賣力。但據伯特咨詢曾在20xx年展開的一項調查發現，物質激勵只能帶來短期的快樂。半年以后，這種動力將會逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時那么歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數目都記不起來了。這是因為，金錢本身并不能對一個人產生持續的刺激作用。

　　認同感及對個人地位的肯定，則能夠產生源源不斷的動力。假設在一家高科技產品銷售公司中，一位銷售人員的業績比其他人都好，老板公開給他發放了獎金。每個員工都知道銷售大獎的得主是誰，而這名銷售人員則認為自己既得到了客戶的肯定，又獲得了團隊中其他同事的認可。認同感及團隊中的地位是激勵員工的兩大關鍵，而金錢充其量只能在短期內給員工打氣。

　　那么，作為管理者的你該怎么辦？應該建立起一套健全的機制，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認同感、讓他們工作得很充實；同時給與進步的機會及上升的空間，員工將會十分珍惜這些機會。

　　2、讓員工保持快樂就能帶來更高的生產力

　　管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設立娛樂室或者允許員工免費撥打長途電話等。管理者一廂情愿地認為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉化為一種工作動力。

　　員工們確實都很享受休息時間，并期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感并不一定就會轉化為更高的生產力，也不意味著在工作中會有更好的表現。

　　3、忽略沖突便萬事大吉

　　很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種心態——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問題的態度。管理層關心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠來看，對其成長反而是不利的。

　　4、一些人簡直無藥可救

　　對某些員工存有偏見，對他們徹底失去信心——這是一個最普遍存在的誤區。其實，每個人都是可塑之才，只是點燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個辦公室時，看到員工在玩電腦游戲或者發送私人郵件，他可能會在心里認定：“這個人對工作沒有積極性，因為他根本就沒有認真工作。”其實不然，這些看起來在“玩耍”的員工，一樣有飽滿的激情，甚至比那些正在埋頭苦干的人更有積極性。只不過他們沒有把精力直接投入到工作中來而已。

　　如果這位員工有可取之處，那么，企業領導者應該找出激發他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。

　　5、響鼓無需重錘

　　美國社會格外重視聰明人。幾乎每個企業主都渴望吸引聰明人加入，因為這些人學得更快、上手也快。于是，老板們便想當然地認為這部分人不需要費心了，他們會自律。

　　然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒有必然的聯系。不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導致對工作興致寥寥，效率低下。

　　那么，究竟該如何動員員工的積極性？聰明的老板應該了解怎樣去營造良好的工作氛圍，以讓每個員工都活力十足；同時洞悉員工們的“動力閥門”，知道他們的優點及興趣點，人盡其才，讓每個人都在自己鐘愛的崗位上發光發。

員工的激勵機制2

　　當前世界已進入知識經濟時代，知識型員工是民營企業發展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業人力資源管理的核心。以下是“論知識型員工的激勵機制”，希望能夠幫助的到您！

　　知識型員工不同于傳統工業時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰。我國民營企業從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創新，使得企業難于發揮知識型員工應有的優勢。因此，只有了解和尊重企業中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業獲得核心競爭力，實現可持續發展。

　　一、研究知識型員工的重要性

　　“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。20xx年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產率，而組織（包括企業和非營利性組織）最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。書中指出了知識型員工的三個特點：（1）知識型員工通過正規教育而獲得工作、職業和社會地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業知識轉化為工作績效。

　　美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發揮20％～30％ ，如果得到激勵．一個人的能力則可以發揮到80％～90％。也就是說科學、有效的激勵機制能夠使員工的能力發揮提高3～4倍。

　　國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長(34％)，工作自主(31％)，業務成就(28％)和金錢財富(7％) 。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。

　　我國知識型員工的實證研究發現，激勵中國企業知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個人的成長與發展（占23.91%）、有挑戰性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。

　　隨著時代的發展和研究的深入，國內學者普遍認為“知識型員工”的定義也已經有所擴展。南京大學的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識型員工流動的特點、原因與對策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識型員工的概念時，他實際上所指的知識型員工是一個經理或者執行經理。現在這個術語在實際使用中已經被擴展到大多數白領或者職業工作者。”同時，在經驗的基礎上，國內學者也對知識型員工的特點加以補充。他們認為知識型員工的特點還包括：

　　（1） 知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內部滿足感。

　　（2） 知識型員工更多地忠實于自己的職業而不是企業，他們有自己的福利最大化函數，自主地選擇所加入的企業。并且如果待遇不公或者未達到其期望值，他們可能自謀出路。

　　（3） 為了和專業的發展狀況保持一致，知識型工作者需要經常更新知識，他們對專業的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時，每周工作5天。

　　（4） 知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權，同時也看重支持。

　　（5） 知識型工作者的勞動過程難以監控，勞動成果難以衡量。

　　（6） 知識型工作者往往蔑視權威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產生影響。知識型員工的工作特點使得他們并不崇尚任何權威。

　　我國學者在數據調查的基礎上，對我國知識型員工流動的現狀進行了描述。總體上，我國知識型員工的流失現象表現為在不同地區和不同類型企業間的流動趨勢。地區流向為：貧困地區→發達地區→中小城市→大中城市→核心城市→國際都會，呈現梯形分層次流動。企業流向為：國有企事業→民營企業→外商合資企業→原本土外商獨資企業→新進入的外商獨資企業，最終成為國際通用的人才。

　　根據國內外的研究結果，20xx年股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授，在中小企業知識型股權激勵中指出：中小企業提升企業核心競爭力的重要條件，就是要培育和創造出愿景明確、管理完善、領導有效的合作型企業文化，能提高知識型員工的活力和企業的凝聚力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作。企業對知識型員工管理應該打破常規，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵應該注意組織目標與個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合的激勵方式。

　　知識型員工在經濟發達地區和大中型企業中占有比例比較高，在一般地區和小型企業中卻是鳳毛麟角，但是他們人數雖少，卻在中小企業的發展過程中起著舉足輕重的作用。中小企業對這些知識型員工的激勵，需要更靈活多樣和有針對性。

　　二、 知識型員工的特點

　　所謂的知識型員工，按照股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授的說法：簡單說就是指那些主要依靠腦力勞動創造價值，通過創意、分析、判斷、綜合、設計等手段，從事知識的創造、傳播和應用的一類員工。主要包括專業人員、具備高度專業技能的輔助專業人員和中高層管理人員。企業知識型員工主要有以下特點：

　　1、獨立性

　　知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會讓他覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

　　2、創新性

　　創新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，他們從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身擁有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，對推動技術進步，更新產品和服務起到了積極的作用。

　　3、流動性

　　識型員工由于占有特殊的生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。

　　4、成就性

　　與一般員工相比，知識型員工更注重實現自身價值，以期得到社會的承認與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

　　5、復雜性

　　復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是整個團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。

　　三、知識型員工的管理對策

　　根據以上分析，知識型員工的特點決定了對他們與非知識型員工在管理上的區別，傳統的管理模式不再適應對他們的工作進行管理，必須采用適應知識型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個對策，以提高對知識型員工的管理水平。

　　1、優化自主管理的工作環境

　　現代企業處于知識經濟時期，管理呈現靈活性和不確定性。企業要鼓勵知識型員工進行創新活動，必須建立一種寬松的工作環境，不能給他們太多的規定，限制他們的創造力，不宜采取過程型管理，應是結果型管理，使他們按企業目標，自我管理，自主地完成任務。

　　(1)授權管理

　　企業根據目標任務和員工職責，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進行過分的監控和指導甚至采取強制性規定的處理方法。

　　(2)創造條件

　　企業為員工提供開展創新活動所需要資源，包括資金、物質上的支持，包括對人力資源的調用。允許員工在創新過程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。

　　(3)實行有限彈性工作制

　　由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環境、時間安排、僵化的工作模式會限制員工的靈感、思維和創造力的發揮。管理者在工作設計中，應考慮企業工作目標與員工的專業特長、工作意愿，實行有限彈性工作制。包括彈性工作時間、彈性工作地點、工作分擔計劃等。在實施彈性工作制時，管理者也要注意避免員工過分強調自主管理所帶來的負面效應，采用“風險分擔，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現象的發生。

　　2、形成完善的激勵機制

　　美國哈佛大學的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發揮20％～30％，如果實行激勵，一個人的能力就能發揮到80％～90％。知識型員工管理的一項重要內容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來滿足知識型員工的多元化需求，從而激發他們的工作熱情和創造力。

　　(1)要提高知識型員工的薪酬和福利。盡管對知識型員工而言，薪酬并不是其需求的重點，但一份體現自我價值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，組織要建立科學的績效評估體系，盡可能科學合理地評價知識型員工的勞動成果。

　　(2)組織要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，例如員工持股、期權制度等等，通過多元化的激勵措施來激發知識型員工的工作熱情。

　　3、加強員工的培訓與教育

　　由于科技發展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此知識型員工非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。

　　四、知識員工的激勵策略

　　根據知識員工的特征, 股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授認為，從報酬、工作、組織、企業文化和股權激勵五個方面對知識員工的激勵策略，或許更有效：

　　1、報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在我國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業和員工都十分關注的話題。因為薪酬所提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和發展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢財富的多少，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志，使人的價值在分配中得到體現。

　　2、工作激勵——設計具有挑戰的工作目標。與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們更熱衷于具有挑戰性的工作 , 把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。因此，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。

　　3、組織激勵——建立學習型自我管理團隊。知識員工作為企業的創新主體，面對日趨激烈的市場與團隊內外環境的競爭，只有不斷地加強學習、更新知識與觀念，提高自身綜合素質才有可能在強手如林的團隊成員中變得出類拔萃。構建學習型自我管理團隊，使自我管理思想和學習的成長方式在團隊中積極融合，這樣才能把團隊的有效性發揮到最大。

　　4、文化激勵——建立合作、創新和學習的文化。通過共同的價值觀、行為準則、道德規范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業文化，能夠很好的在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使知識員工產生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識員工對企業的認同感與忠誠度，調動員工為企業奉獻的積極性和主動性。

　　5、股權激勵——股權激勵股權激勵是一種人才價值的回報機制。人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻，使員工參與關系到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，并真正對此負責。

員工的激勵機制3

　　1.TD公司業務性員工為什么會出現頻繁流動？

　　TD公司的人員出現人員流動頻繁主要因為其員工薪資待遇水平偏低。TD公司員工很多是剛走出校園的大學新生，且TD公司對企業文化重視不夠，企業文化體系還未成熟，員工沒有歸屬感，因此這些新入職“菜鳥”把TD公司作為跳板而不是作為長期工作的平臺，在掌握了業內經驗后選擇跳槽。員工的晉升標準單純以績效作為考核標準，沒有起到量才使用，一些業績較少但管理能力強的員工沒有得到晉升機會。在員工激勵方面，一些跟隨蘇總從小做大的老員工的工資并沒有隨著公司的一步步壯大而得到應有的“人情”類津貼，在以人情面子充斥的中國職場中尤其顯得較為冷漠。在北京、上海的高房價環境中，TD公司并沒有為員工設立住房公積金，這也進一步使得員工產生跳槽的想法。作為董事長的蘇總自認為有較強的人格魅力，但從公司內部調查問卷可以看出，蘇總的品格魅力、領導能力、溝通能力還有很大的提高空間。

　　TD獵頭公司在人員招聘中門檻過低，導致一些不適合做獵頭公司業務員的人從事這一行業，且TD公司的業務員沒有明確的方向感，員工的職業規劃不明晰，晉升標準過于繁復。祥龍團隊的負責人張勇認為遇到的所謂工作瓶頸，覺得TD公司這個工作平臺不能提供更大的發展空間，工作沒有動力，隨著年齡的增長，經濟壓力愈大，張勇逐漸認為TD公司的工資與工作經驗和年齡不成正比，遂產生跳槽的想法。

　　2. TD公司業務性員工在調查中認為公司收入水平低是什么原因？

　　員工認為自己所付出的勞動與勞動所得不符。員工的底薪與獎金占比不合理，底薪占比少而獎金占比過多，導致員工的年薪多數停留在5萬以下。業務型員工如不完成當月、當季度的標準則會直接影響到工資，考核標準過于嚴苛。且公司辦公地點設于北京、上海等房價很高的城市，且公司未設立住房公積金，員工的工資支付房租用于大半，生活質量下降，相比其它設立住房公積金的公司員工用于房租的成本更大，相襯出工資較少。專業的獵頭公司在人員的入職方面應該做出詳盡的分析，觀察新人是否能夠勝任此工作，這不僅需要人力資源管理或相關專業畢業，更要通過一系列的心理測試來評判新人的語言表達能力、抗壓能力等，否則一些不符合獵頭公司標準的員工入職后，不能完成公司業績標準，必然會因業績低而工資水平低。

　　3.TD公司業務型員工在調查中認為公司考核標準和考核程序、方法不完善，是什么原因？

　　績效考核管理是制度的重要組成部分，是人事行政的重要內容，是培養、發現和選拔優秀人才的重要途徑。然而，在具體的實施過程中，TD公司績效管理往往只做到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的把握。因此，在考核時只是對員工的業

　　績作為唯一標準。如有員工超額完成全年任務指標但是未完成當月任務指標，則會被扣減當月獎金，這樣對公司整體業績有很大支撐的員工就會對激勵機制產生一定的抵觸情緒。考核結果與激勵起不到必然聯系，激勵作用不能及時發揮，影響著激勵效果的減弱。

　　4.TD公司業務型員工激勵機制該如何改進？

　　①改進公司員工績效考核標準，適當提高業務型員工的底薪占比。

　　②設立彈性考核制度，將考核時間間隔適當拉大到季度、半年、全年，取消月度考核標準。對新入職的實習期新人半年內不進行業績考核。

　　③設立多樣化晉升標準，不僅以業績論英雄，將具有管理能力的員工酌情晉升為小組領導。簡化晉升步驟，使員工看到晉升希望而產生動力。

　　④設立住房公積金或對公司員工住房補貼。

　　⑤加強企業文化建設，提升蘇總的人格魅力于領導能力。 ⑥提高公司入職門檻，對新入職新人進行嚴格的心理測試。 ⑦以團隊考核作為績效考核的標準之一。

　　⑧根據本人獵頭公司市場的調查，績效應分為淡季考核旺季考核，考核標準區別對待。