飯店管理論文

飯店管理論文1

　　現代飯店服務質量管理

　　[摘要] 服務是飯店的生命，是永恒的課題。本文通過找出我國飯店服務質量管理與國外飯店的差距，指出提高飯店服務質量管理需注意的問題。

　　[關鍵詞] 服務服務質量管理

　　隨著市場經濟的發展，服務質量從認識、觀念、內涵到要求、標準都有了很大的變化。把服務質量的管理看成是飯店的生命，可以說是市場激烈競爭的結果。對于飯店而言，最重要的是服務質量的競爭。因此，加強對服務質量的管理，如何保證飯店服務質量，是擺在許多飯店店面前的問題。

　　一、我國飯店服務質量管理與國外飯店的差距

　　1.服務態度的差距。 我國一些飯店的員工在文明素質方面與國外飯店相比還存在著一定的差距。例如：管理人員的管理水平缺乏藝術性，導致員工工作懈怠，不積極主動，造成服務質量下降;服務人員缺乏熱情，表現為“機械式”的微笑和“無感情化”的言談;廚房工作人員在客人還未離開餐廳之前，就隨意地在餐廳內穿梭等。造成這種差距的原因是我們歷史上就有輕視服務工作的傳統思想，很少有人把服務當作自己的事業來干。國外飯店員工的觀念恰恰相反，他們能正確處理角色的轉換，在工作中，能兢兢業業地做好服務工作，能細心觀察賓客的需求，及時提供針對性服務、主動性服務;下班后善于調整自我，為明天的工作做好充分的準備。

　　2.工作效率的差距。在國際上，效率的具體化就是明確的時間概念。上菜是幾分鐘;叫出租車是幾分鐘內到;房內設施壞了，多長時間內維修好;總臺結賬幾分鐘內完成。如此大大小小的服務都有著定量的服務標準。盡管在具體數量上有所差距，但快捷簡便是共同的原則。而我國部分飯店還未樹立服務效率的意識，在最需要體現效率的地方往往是通過模糊的概念來表達的。諸如用“差不多”、“馬上”、“很快”、“等一會兒”之類的詞語回答客人，實際上是不負責任的，結果必然造成客人不滿意，尤其是對十分講究時間效率的外賓來說，任何拖沓就是金錢的損失和浪費。在國外工資計量單位越小，工作率越高，兩者成反比例關系。國內的飯店一般以月計工資，以季度計獎(還有年度獎)，這樣就很難與員工的工作效率明掛鉤，即使出現了偷懶+浪費等現象也無法直接從相應的間報酬中扣除。

　　3.服務規范的差距。服務規范是企業服務質量應達到的規格和標準，是企員工必須共同遵守的準則。 國外飯店業把服務規范稱為業內部的法律。我國一些飯店尚未建立完整的服務規范制度，以致員工在工作中容易因飯店服務質量問題而引起顧客的投訴。如餐廳沒有當天特別菜的菜單，而日常菜單又有缺貨，當天供應不上;服務員斟酒功夫不到家，收碗筷乒乓乓旁若無人，破壞了餐廳氣氛;夏天冷氣通風差，汗味、油味濃;不嚴格執行營業時間，有些飯店甚至沒到時間開始翻桌面，倒垃圾，明顯是在攆客人走。這在國外簡直是不可思議的;客房服務員在打掃衛生時擅自移動客人物品、房間必備品不齊、一次性客用品質量太差、無法滿足客人的需求;個性化服務不明顯，不能體現飯店特色等等。

　　二、為確保飯店服務這個“食宿”環節在我國旅游業的發展中不斷滿足各類游客的需求提供保障

　　1.創造出良好的情景氛圍。飯店也是個小社會，服務對象是“人”，以“人”為中心，很好地滿足形形色色不同程度、不同職業的客人的愿望，是飯店業深層次的責任和任務。當然，創造出舒適又方便的環境已不容易，而創造出情與景交融的心理氛圍就更難。“五星級”飯店的硬件標準很具體，但誰能說出“五星級”飯店的“心理”標準呢?當今世界，無論是富人還是窮人，無論是外國人還是中國人，無論是偉人還是凡人，都有各種各樣的欲望，但最大的愿望莫過于“心靈的平衡”。如果飯店能創造出一種最易溝通、易交融、易理解的“家”的氛圍，豈不更有意義嗎?從小事做起， 能很好的把握客人的心理脈搏，服務到實處，親切而不是殷勤，周到而不是繁瑣，標準而不是呆板，熱情而不是流于形式，讓客人從內心自然舒適，從而產生“享受人生”之感，雖然人已走，但情未盡，回味無窮，希望再度光臨。

　　2.打造出獨特的飯店個性。人們常說：“飯店，飯店，一是住店，二是吃飯”，這只是道出了飯店的共性。但是真正體現飯店的個性的，仍然是一些不為人注意的“細微”之處。無論是“硬件”設施，還是“軟件”方面，不放松每個“細微”之處，甚至飯店的主體、服務員的服裝、發型、裝飾、餐具的顏色都能體現出有別于“其他”的“我”的這個飯店的特色。飯店服務質量的內容包括飯店的設施條件和服務水平，所以無論從設施方面來講，還是從服務水平方面來講都應從普遍中從細微中體現“惟我獨有”，突出飯店的個性，表現出你無我有，你有我優，你優我轉。再如，在服務方面，要以獨特的周到細微之處，讓客人感到你的飯店不同于其他飯店。

　　3.一切“以人為中心”。飯店服務業是以“人”為中心的行業。服務對象是“人”―――給飯店帶來財源的是“客”;給飯店創造財富的也是“人”，是每時每刻默默無聞從事平凡瑣事的員工。尊重人、關心人、理解每位員工的個性，最大限度的發揮他們的潛能，從他們的一言一行、一顰一笑中洞察到折射出的企業精神光輝，是企業管理最核心的問題，也是企業領導者最根本的任務。服務員控制好了這一細微之處。要讓每位員工發揮潛能，就必須讓他們具備發揮潛能的技巧和素質，對每個崗位，每道程序，制定出具體的操作性強的標準規范，是飯店最基本的課題。硬標準、硬培訓、硬執行、硬罰款也是飯店管理的基本功。這幾硬過關，員工的服務技能也就過關。他們工作起來也就得心應手，許多“細微”之處也就能在“熟能生巧”的過程中得到盡善盡美的發揮。

　　在實踐工作中,不少飯店管理人員片面地強調上檔次、上星級,不認真了解賓客的實際需要,把大量的資金用于改善飯店的硬件設施,過分追求有形設施的豪華、高檔。筆者認為:在飯店產品和服務整體組合中,無形的服務成分更重要,這種做法并不能提飯店質量投資的收益。各個飯店的有形產品成分往往比較雷同,近年來,各飯店在客房等硬件設施上的差別越來越小,飯店很難通過有形產品成分,與競爭對手區別開來。飯店只有提高服務質量,才能既有效地提高賓客滿意程度,又能與競爭對手區別開來,在競爭中脫穎而出。

飯店管理論文2

　　[摘要]餐飲企業要擴大規模，進行規范化的連鎖經營，需要高素質的管理人才。人才短缺，已經成為制約中式餐飲連鎖企業經營前進步伐的重要問題。中式餐飲連鎖企業應樹立以人為本的人力資源管理理念，建立內部培訓體系，加強內部激勵機制和企業文化的建設，有效地培養和開發餐飲管理人才。

　　[關鍵詞]中式餐飲連鎖；人力資源；開發

　　餐飲連鎖經營是指直接或間接控制和擁有兩家以上的餐廳，在平等協商、共同發展的基礎上以相同的店名、店標出現，實行統一經營方式、統一管理模式、統一操作程序和服務標準，集中采購、分散銷售、以獲取經濟效益的聯合餐飲經營模式。連鎖經營改變了傳統的小生產經營方式，有效降低經營成本，擴大市場占有率，給企業帶來了巨大的規模效益。

　　一、中式餐飲連鎖企業的人力資源現狀

　　(一)中式餐飲連鎖企業的快速發展與人才匱乏之間存在矛盾

　　近年來，餐飲業逐步改變了多年來沿用的單店經營模式，積極發展連鎖、配送、網絡經營，在全國涌現出一大批餐飲連鎖企業。以連鎖經營、品牌培育、技術創新為代表的現代餐飲業快速替代傳統餐飲業手工隨意性生產、單店作坊式經營、人為經驗型管理，向產業化、連鎖化、集團化的方向邁進。據烹飪協會對20xx年餐飲百強企業調查，連鎖業態成為餐飲企業快速發展的首選經營模式。百強企業中采用連鎖經營方式的87家企業，其營業額337．92億元，占前百名企業營業額總和的94％。20xx年我國擁有限額以上連鎖餐飲業法人企業236家，門店數5451個，從業人員30．2萬人，營業收入252．9億元。其中，正餐企業143家，占60．1％，快餐企業78家，占33．1％，這兩類業態占限額以上連鎖餐飲企業的90％以上。表明我國餐飲業連鎖經營發展勢頭持續強勁，連鎖企業的規模不斷擴大，速度加快，市場份額持續攀升。

　　在中國餐飲連鎖企業快速成長的過程中，明顯的出現了專業人才缺乏的問題。由于餐飲業入行門檻低，形成從業人員來源廣泛的局面，餐飲企業普遍存在從業缺乏高素質的餐飲職業經理人才隊伍、人才流失率高等問題。

　　(二)中式餐飲連鎖企業人力資源需求狀況

　　連鎖經營一是種技術含較量高的流通經營方式，也是一種高度專業化、規范化的運轉體系。中式餐飲連鎖企業急需高素質的人力資源。

　　1．中式餐飲連鎖品牌經營管理人才。中式餐飲企業在從單店經營到連鎖經營的成長過程中，紛紛出現了品牌發展策略模糊，缺乏特色而規范的經營管理模式等問題。急需一批既懂得餐飲行業特點，又具備戰略規劃能力的經營管理者，實施戰略規劃，加強投資風險管理，實行標準化的營運。

　　2．中式餐飲企業經營管理人才。餐飲企業正常的經營管理和內部管理體系的建立和實施保障，需要一支有著一定管理經驗、具備現代管理理念和管理能力的職業經理人和店長后備隊伍。

　　3．中式餐飲產品研發人才。現在大多數的中式快餐店還都沒有專門的研發部門，產品的開發只是將各地小吃和已有成品進行簡單組合。而對比肯德基，其在全世界擁有的一百多名專業技術人員，90年代就在中國建立了產品研發團隊和試驗廚房，每年都花費其銷售額的8％—10％的費用來專門進行對產品的研究。中式餐飲連鎖企業在產品開發上，需要一支能運用現代化生產技術的研發人員，加大產品生產工業化、標準化的程度，提高食品的營養價值。

　　4．物流配送管理人才。現在許多餐飲企業內部的支撐體系還沒有健全，物流配送網點不足，原材料供應沒有規范，急需一批懂得現代網絡信息技術，具備物流管理知識的人才來加強企業配送中心和中心廚房的建設。

　　5．中式餐飲烹調技術人才。餐飲制作人員的烹調技術直接決定了餐飲產品的質量，而餐飲行業普遍缺乏高技能、高素質的烹調技術人員。

　　6．熟練的餐飲服務人員。餐飲企業不僅提供食物，還同時提供服務與環境質量。餐飲連鎖企業要提高服務質量，必須培養一批具有熟練的技術本領、一定的服務藝術和良好職業道德的餐飲服務人員。

　　(三)中式餐飲連鎖企業的內部人力資源管理體制落后

　　我國許多中式餐飲連鎖企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段，未將人力資源管理提升到企業發展戰略的層次上來，認為員工只是被一種簡單的“給錢干活”關系與企業聯系在一起，人事經理關心的只是管理、招聘、安排培訓和計算工資。在這種落后的人事管理體制下，員工的工作滿意度下降，流失率上升，影響了企業的可持續發展。目前，在全國連鎖餐飲企業中，私營企業占到40％以上，而業界還有著中國民營餐飲企業平均壽命只有2．9年，五年的存活率也只有10％的說法。餐飲連鎖企業目前還主要是采取家族管理模式，當餐飲企業的擴張達到一定規模后，家族管理模式的弊端就會日益尖銳，人才的匱乏和對外來人才的排斥，是導致企業發展停滯不前甚至是面臨滑坡的主要原因之一。

　　二、中式餐飲連鎖企業人力資源管理與開發的對策

　　(一)實施“以人為本”的戰略人力資源管理

　　人力資源是餐飲連鎖企業持續發展的動力。必須樹立人力資源是企業第一資源的觀念，關心和培養員工，為員工創造良好的工作環境和公平競爭的人才環境。將人力資源開發與管理提到戰略的高度，與企業發展的總體戰略相配合。戰略人力資源管理，一方面，要求根據企業戰略目標的要求，確定一定時期內企業人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及預算安排；另一方面，要求企業制定一套完善的人力資源管理職能體系，通過實施人力資源規劃、人員招聘培訓、員工職業生涯的規劃、績效考核、員工激勵、交叉培訓、員工參與等人力資源管理的有效方法，吸引人才、留住人才和培養人才。

　　(二)建立餐飲連鎖企業培訓體系

　　中式餐飲連鎖企業的人才培訓不僅僅是對連鎖店數量擴張的一種有力的人力資源支持，更重要的是對人力資源的質量進行符合餐飲連鎖企業管理標準的再造與控制。

　　1．規范管理，制定明細的培訓手冊。統一的經營管理理念和企業識別系統、餐飲產品制作與服務的標準化、營運與管理的標準化是餐飲連鎖企業經營的基礎。餐飲連鎖企業必須制定管理規范，在保證產品和管理營運是可復制的前提下，組建無差異的培訓基地，消除因人為因素造成的服務與管理差異，復制出一批標準化的生產、服務與管理人才，使餐飲連鎖企業各分店都以無差異的形象出現在大眾面前，提供具有質量保證的產品與服務。同時，通過對制作、服務、管理流程的細化和規范，使復雜的操作簡單化，可以提高企業自主培養人才的能力并降低人力資源成本。

　　2．建立分級培訓體系，實施針對性和專業化的培訓。中式餐飲連鎖企業應建立分級培訓體系，有計劃、有目的地進行專業化培訓。培訓體系應從基層員工到店長等，都有不同內容、各有偏重的培訓，并定時、定人、定崗，予以制度化、規范化、流程化的培訓。如基層側重于操作方法，中高層側重于溝通、管理等培訓。分級培訓，不僅可以根據崗位需求有針對性的進行培訓，同時可以激發員工的上進心、積極性，使他們對企業充滿信心，增強企業的凝聚力。

　　3．加強與院校、研究機構的合作，增強企業的培訓與研發能力。要實現中式餐飲業連鎖經營，必須提高餐飲業的科技含量。餐飲連鎖企業應加大對中餐品種、質量的研究，將傳統烹飪技藝與現代食品工業化操作手段相結合，完成由傳統經驗型向科學化、數據化、標準化的轉變，提高生產能力和水平，逐步擺脫手工操作的隨意性。但是，中餐品種豐富、制作復雜，既要保持中餐在配料、烹制技術和產品色、香、味、形上的基本特點，又要與現代化工藝結合，無疑增加了其工業化和標準化的難度。同時，餐飲從業人員的科學文化素質的普遍偏低，制約了我國烹飪科學的發展。餐飲連鎖企業通過與院校、專業研發機構的合作，建立“研發中心”和“培訓學院”，可以解決高素質人才缺乏的問題，對傳統的烹飪技藝進行科學的總結和提煉。

　　(三)完善企業內部的激勵機制

　　員工激勵是人力資源管理的一個重要內容，實施有效的激勵政策，可以提高員工工作的積極性和對企業的認同，從而實現企業的經營管理目標。

　　1．物質激勵。物質激勵的內容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，它決定著員工基本需要的滿足情況。中式餐飲連鎖企業應建立有效的績效考核體系，對員工的工作業績做出客觀公正的評價，并使績效考核結果與薪酬有機銜接，實施外具競爭力、內具公平性的薪資制度。同時，完善各項福利保障制度，提高員工工作安全感和對企業的忠誠，充分調動員工的工作積極性。

　　2．職業發展激勵。任何員工的工作行為不僅僅只是為了追求金錢，同時還追求個人的成長與發展，以滿足自我實現的需要。餐飲連鎖企業應站在每位員工的角度，幫助員工設立個性化的職業發展規劃，不但有助于員工認識到自己在組織中的地位和未來的發展方向，幫助員工克服在職業目標實現中的困難和挫折，而且還可以有針對性地進一步開發員工的潛能。企業要為員工提供各種可供選擇的發展機會和平臺，不僅從管理層級上晉升，還可以從技術等級提升、工作輪換、工作重新設計等方面有針對性地為員工提供職業發展的培訓和指導。

　　3．工作激勵。餐飲連鎖企業應建立員工參與管理的分權和授權機制，這樣更容易激勵員工，提高工作的主動性。企業應充分信任和尊重員工，一方面，建立開放式的雙向溝通渠道，讓員工參與到企業管理和發展的實質性工作中；另一方面，讓員工在工作中擁有一定的自主權，按照自己的方式完成任務，員工在參與中感到企業的信任，能激發員工工作的熱情和對企業的歸屬感。

　　(四)加強企業文化的建設

　　一個現代化的餐飲企業，需要深厚的企業文化做支持，企業文化的發展水平是企業成熟度與生命力強弱的重要標志。企業文化是一種粘合劑，它是企業全體職工的內在認同，是企業職工在長期的生產經營實踐中所形成的、共同的行為準則。在企業的日常工作中，企業文化的建設極大地改善了人際關系，管理層與員工之間、員工與員工之間，互相關心、密切合作、互相尊重，形成了對企業的強大認同感、歸屬感、榮譽感和依戀之情，形成了對企業的凝聚力和向心力。企業文化可以不斷培育著員工，使企業與員工共同成長和發展。

　　三、結語

　　中式餐飲走連鎖經營發展之路，是21世紀把中國餐飲業做大、做強的有效途徑，是中國也是世界現代餐飲發展的必然趨勢。中式餐飲連鎖企業的持續、健康的發展需要管理人才、技術人才的保證，行業應加大人才開發的力度，建立中式餐飲連鎖人才的梯隊。

飯店管理論文3

　　摘 要：伴隨著飯店的擴張與發展，飯店集團逐步形成并發展成為重要的飯店組織形式，集團的人力資源管理問題也成為現代飯店管理面臨的重要挑戰。鑒于此，飯店集團應該在遵循以人為本、以德為先、以和為貴、以無為有為的原則下，對于總部與實體成員的人力資源功能進行分別定位，對兩者的職責權限進行區別劃分。

　　關鍵詞：人力資源管理 飯店集團 人力資源

　　一．相關理論概念

　　（一）人力資源管理

　　對人的管理在經歷了勞動管理階段、雇傭管理階段、人事管理階段后發展到現在的人力資源管理階段。巴克、比爾、萊文和舒勒等人在德魯克之后對人力資源管理內涵作了進一步闡釋，指出人力資源管理是管理人員所具有的一種廣泛意義的普通管理職能，人力資源管理的職能對于組織的成功來講，與其他管理職能如會計、生產、營銷等一樣是至關重要的，其目的是為了對工作場所的個體進行適當的管理，具體包括：理解、維持、開發、利用和協調一致。

　　（二）飯店集團人力資源管理

　　飯店集團人力資源管理是指，根據飯店集團發展的戰略要求，通過有計劃的對人力資源進行合理配置，采取各種措施，激發員工的積極性，充分發揮他們的潛能，更好的促進生產效率，工作效率和社會經濟效益的提高，進而推動整個飯店集團各項工作的開展。

　　二．飯店集團人力資源管理的必要性

　　人力資源管理可以幫助飯店集團提高員工滿意度、提高顧客滿意度、幫助企業外塑形象、幫助企業生存、成長、直至基業長青。

　　三．飯店集團人力資源管理的實施原則

　　（一）以人為本——仁愛精神

　　創造以人為本的環境，尊重人性，開發人性，充分發揮每個員工的主動性、積極性和創造性。

　　（二）以德為先——義制利思想

　　荀子對人才的使用提出了重德思想“論德而定次，重能而授官”。提倡成長中的自我完善，強調道德激勵，激發事業心，培植進取精神。

　　（三）以和為貴——整體原則

　　營造和諧的人際氛圍，開發團隊工作。

　　（四）以無為有為——道為規則

　　尋求個人成長規律，提供一切合適的途徑使員工生涯得到開發，使每一位員工在合適的崗位上發揮特定的作用。

　　四．飯店集團人力資源管理總部與實體成員功能定位

　　（一）飯店集團總部人力資源管理功能定位

　　1.監管中心

　　有效的監管是各項政策得以順利實施的保證。作為集團人力資源管理的總控，集團總部的重要任務是做好集團各項人力資源工作的監督與管理。

　　2.服務中心

　　總部人力資源部門需要起到以下作用：培養核心人才、后備人才；搭建交流平臺，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺；建設企業文化，集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍。

　　（二）飯店集團實體成員人力資源管理功能定位

　　實體成員人力資源管理部門為集團人力資源工作的實施中心。實體成員執行集團總部制定的各項政策，確保各規章制度的應用。進行實體日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

　　五．飯店集團人力資源管理總部與實體成員權責劃分

　　（一）總部職責權限

　　1.人力資源規劃：制定集團年度人力資源規劃并推動執行；下達實體成員人力資源發展重點要求；審核實體成員人力資源計劃；制定實體成員高級人才規劃。

　　2.招聘：制定統一招聘計劃、招聘制度、流程；公司核心成員的招聘、調配。

　　3.培訓與開發：確定整體培訓策略；制定集團核心人員培養與開發計劃；制定后備人才培養計劃；審核實體成員人才培養和開發計劃。

　　4.績效考核：制定集團績效管理政策、制度、流程；進行核心人員績效考核；監督實體成員績效管理制度的執行。

　　5.薪酬福利：制定集團的薪酬福利政策并監督執行；審批實體公司薪酬福利預算及方案。

　　6.員工激勵：制定集團人員激勵總體計劃；進行核心人員激勵實施；監督實體成員激勵政策的執行。

　　7.員工關系管理：對集團核心人員及總部人員的員工關系進行管理；處理相關的各種矛盾糾紛。

　　（二）實體成員職責權限

　　1.人力資源規劃：在集團人力資源規劃指導下，制定自身人力資源規劃；提交本實體年度人力資源需求計劃。

　　2.招聘：執行招聘制度、流程；基層員工招聘的執行并報集團備案。

　　3.培訓與開發：搜集整理培訓需求；制定實體成員的培訓計劃經批準后組織實施。

　　4.績效考核：組織本實體員工的績效考核、收集數據；統計考核結果上報。

　　5.薪酬福利：制定本實體薪酬福利預算及調整方案；進行薪酬福利核算；制定月度報表。

　　6.員工激勵：制定實體內部人員激勵計劃經審批后進行實施。

　　7.員工關系管理：管理實體內部人員的員工關系各檔案，并報總部人力資源部門備案；處理實體員工糾紛；做好實體員工溝通工作。

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