我國房地產公司的管理模式

我國房地產公司的管理模式

　　在中國房地產業持續健康發展的浪潮中，房地產企業更加關注的是價值創造。價值創造的空間大小，又往往取決于管理模式， 為本企業選擇合適的管理模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產企業所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環境的變化、行業內部競爭的加劇正在改變房地產企業的生存狀態。以前那種“粗放式”經營管理的日子一去不返。

　　但面對日益嚴峻的生存環境，房地產企業紛紛開始強練內功，提升內部管理水平。現在的房地產企業都有比較多的項目公司、區域公司，所以現在企業管理模式最重要的環節就是怎樣對下屬項目公司進行管理控制?怎樣對房地產開發單元、持有物業經營單元、物業管理單元以及其他多元化投資單元進行有效的管理和控制?如何選擇符合本企業實際的、有效的管控模式?

　　我覺得基礎的才是最踏實的。如管理學界提得很多的“細節決定成敗”，可以用很多的道理去闡述、去論證。其實在我們工作中，實在不乏由于忽略管理細節使自己陷于焦慮、無可奈何甚至憤怒的狀態。而當房地產企業發展到一定規模的時候，需要總部對下屬子公司或項目公司實施有效的管控。目前，房地產企業管理模式基本上可以分為以下三種類型：操作型管理模式、戰略型管理模式和財務型管理模式。

　　一、財務型管理模式

　　財務型管理模式是指企業總部對下屬項目公司或區域公司的管理控制主要通過財務手段來實現，總部對下屬區域公司或項目公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，企業總部主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。對于眾多的房地產企業而言，在非主業領域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。

　　二、戰略型管理模式

　　戰略型管理模式是指企業總部的核心功能為資產管理和戰略協調功能。企業總部與下屬區域公司或項目公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是企業總部很少干預區域公司或項目公司的具體日常經營活動。企業總部根據外部環境和現有資源，制定企業整體發展戰略，通過控制區域公司或項目公司的核心經營層，使區域公司或項目公司的業務活動服從于企業總部整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。如首創集團和首創金豐易居等就是典型的戰略型管理模式關系。

　　三、操作型管理模式

　　操作型管理模式是管控類型，大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司，比如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。

　　從上面來看，中國房地產企業“重經營、輕管理”的現象還十分嚴重，且目前國內各行業中處于相對較低的管理水平，與其本身大資本運作的地位極不相稱。管理水平的提升將直接提高房地產企業的市場競爭能力，實行明晰的戰略管理，建立完善的管理體系，形成專業化的運作能力，提高品牌的知名度，才能使房地產企業在激烈的市場競爭中更好地把握消費者需求，建造高品質產品，從而立于不敗之地。管理是未來與資本對接的基礎。作為資金密集型的房地產行業，要快速發展需要大量的資本，靠自身積累是遠遠不夠的。當房地產行業領頭大哥萬科在大力推行精細化管理，進一步加強企業內部規范運作,近年房地產新銳的陽光一百在努力借鑒其他行業管理經驗，來完善內部管理體系時，更多的中國房地產企業緊抱舊皇歷，仍在炫耀自身的關系網如何強大，讓人不免多生幾分擔憂。不可否認要適應中國房地產行業的現狀，但更重要的是著眼未來，我們的路該怎么走。當一個行業逐步走出暴利階段的時候，才意味著行業開始走向成熟，更意味著殘酷競爭真正開始。在整合成為主流趨勢，行業逐步邁入成熟，海外資本大舉進入的時候，管理水平的高低將成為一決沙場勝負的關鍵。所以未來房地產企業的管理模式是怎么樣的呢?我覺得未來房地產企業的管理模式應該是以管理模式來規范資金、土地、人才的價值空間，這樣才能在未來的競爭中不斷取得成功。

　　我國房地產開發經歷了超常發展期和調控期后開始逐步走向理性繁榮階段。目前房地產行業作為我國經濟發展的支柱產業，整體運作持續向好。我國的房地產企業也處于從單純開發型向投資運作型的轉變期，存在多種模式并存的復雜格局，精細化管理基礎上規模化、專業化細分發展成為目前房地產企業運作的主要特點。

　　隨著近幾年房地產行業的持續增長，很多房地產企業都進行的持續的擴張，項目的規模越來越大，運作的區域越來越分散，集團管控的難度也越來越大。如何降低集團管理運作的風險，特別是異地管控的風險，成了快速發展的房地產企業必須面對的問題。江蘇某大型房地產企業，根據自身發展所面臨的問題，對集團的管理模式進行了重新設計。

　　大型集團企業的管控模式大致可以分為四種類型：

　　運營管理型：總部對下屬業務單元的財務、人事、經營活動進行全面的控制，通過管理的直接介入影響集團的發展方向。

　　戰略控制型：總部通過提供集中的財務、人事等方面的共享服務，監督與控制下屬業務單元的主要經營活動。

　　戰略設計型：總部通過對業務單元的經營方向、經營目標等方面進行指導，協調發展戰略。

　　資本控制型：總部為下屬業務單元提供金融/政策支持，產業指導，不參與具體的運營管理，通過資本運營獲得價值被低估的企業，并通過業務重組影響集團發展方向。

　　與此同時，全球大型集團企業的產業選擇大致也可以分為四種：

　　非相關多元化：集團內各業務單元的產業之間不存在互補性或者協同性，集團往往通過不斷的產業擴張獲得增長。

　　相關多元化：集團內各業務單元屬于不同產業但相互存在一定的互補性或者協同性，各單元可以共享集團的相關技能或資源。

　　一業特強：集團內各業務單元基本屬于同一產業價值鏈的不同位置，可以共享集團的業務平臺或系統。

　　單一主業：集團內產業完全屬于同一產業，有很強的協同效應。

　　大量的集團企業管理模式都表現出一個共同的特點：企業管理模式與企業的產業選擇之間有著緊密的聯系。如下圖所示，大部分的企業經過戰略平衡后，管理模式落在虛線框所示的區域內，這就是大型集團企業的四種常見定位：單一主業的企業往往選擇運營者的模式，適度相關多元化的企業往往選擇戰略控制者的模式，相關多元化的企業往往選擇戰略設計者的模式，非相關多元化的企業往往選擇資本控制者的模式。

　　在進行集團管控模式的設計，應主要遵循五個方面的原則：第一是以戰略為核心的設計原則。進行集團管控模式，首先要看集團的戰略是什么，是多遠化，還是做深、做專、做精，或者是做產業相關多元化;第二是管理明確原則。要避免多頭指揮和無人負責現象，確保責任界定清晰明確，確保對項目目標有重大影響的關鍵環節在可控的范圍內;第三是權責利對等原則，每一管理層次、部門及崗位的責任、權力和激勵都要對應，合理的放權，激發項目部的主觀能動性;第四是適用與靈活性原則;第五是專業分工和協作原則。

　　管理無定式，不存在最優和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構，企業的管控模式可能隨著外部環境、領導水平和內部核心能力的變化而需要改變。關鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環境和有其完善的配套手段。

　　我們在為該房地產企業集團選擇管控模式時，主要考慮了以下七個方面的因素：

　　第一是集團的戰略。多元化的程度越高越趨向于采用運營管理型。

　　第二是地理區域。區域越分散，越趨向于運營管理型。

　　第三是項目的規模。項目越多越大，越趨向于戰略管理型。

　　第四是集團總部業務的專業化程度。往往企業在做集團管控的時候會出現一個問題，集團老板為了控制下面的企業會將職能收上來，但收上來以后根本控制不了，因為集團總部的管理人員沒有這個管控能力，而如果沒有這個能力企業根本沒法運作。總公司的能力越弱，子公司的能力越強，越趨向于戰略管理型。

　　第五是產業的關聯型。關聯程度越高越趨向于運營管理型，反之則趨向于資本控制型。

　　第六是組織發展的階段。處于創業階段的企業趨向于運營管理型的模式。

　　第七是集團分權制度。當然，集團是集權還是分權與企業家管理的思路以及中國人典型的文化特點是有關系的。

　　綜合考慮以上七個方面的因素，該集團可以采用戰略設計型、戰略控制型、運營管理型的管理模式，但是組織的戰略、產業關聯性和組織發展的階段是管控模式設計時的主要考慮因素。因此，最終對于該房地產企業我們采用了戰略控制型的管理模式。

　　房地產公司,顧名思義是一個經營企業,與其他企業一樣,他一樣需要企業經營方針、決策與策略，他一樣需要企業講究經營成本、經營利潤，所以房地產公司管理也一樣需要模式適應時代發展的要求，一樣需要模式不斷更新!

　　所有資金是有幾個人合伙入股的股份制私營企業,下設董事會、售樓部、綜合部、經營部、工程部、財務部、材料設備部。它一切圍繞利潤為中心，購買了土地之后，根據需要設立房地產公司、建筑公司、勞務公司、監理公司，所有材料均有總公司材料設備部采購，施工班組木工班、鋼筋班、泥工班等均采取招標形式清工承包。

　　首先，他集開發、施工、監理于一身，名分不清。雖然他一切圍繞著“前途”、“錢途”中心，唯利是圖，但是風險極大，時刻面臨國家政策法律法規的調整變化所帶來的禍害。項目開發成功皆大歡喜，萬一開發過程中出事，就會面臨滅頂之災!

　　其次，這種管理模式由于混亂，雖然利潤豐厚，但由此造成的管理工作效率低下所帶來的結果，往往是項目開發工期延長，經營成本增加，經營利潤減少。原本一年可以開發見效的事，他至少要二年完成。

　　最后，這種管理模式的管理部門設置不合理，管家婆多，各部門之間協力不足，對待員工的“以人為本”的關懷不夠，企業文化、休閑娛樂生活缺乏，管理人員人心渙散，企業凝聚力不足，這種結果直接導致項目開發漏洞百出，管理決策層為個人利益勾心斗角，我們可以想象這種模式下項目開發的周期會有多大、經營成本及經營利潤會有多高!

　　當然，發展是硬道理，一個企業要生存發展，一切管理模式都可以試驗，只是你的試驗步伐、規模、構思及所有的操作，都要符合時代前進發展的步伐要求!