企業管理模式的實踐意義

時間：2023-02-26 04:35:09 綜合管理我要投稿

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企業管理模式的實踐意義

　　企業的發展與創新源于人才的創新，顯然一切的根本源于人的創造，就企業發展與創新而言，經常聽到很多企業家說：現階段企業發展陷入兩難境界，是前進，還是保持現狀。企業沒有辦法保持現狀，企業要么前行，要么關掉，可想而知，企業如何保持呢，不管企業發展沉淀了5年、10年、15年還是更久，總之一句話每個階段發展與創新都是不一樣的，但有一點可以肯定的是，企業發展多少年來所沉淀的在這里我稱之為企業文化，好的可以繼續發揚，不好的風氣要徹底改變或除掉，這是企業發展唯一要做的戰略決定。

　　因此，這么多年來總結認為不管企業是大是小，一個健全的企業都不離以下這些系統模式，系統模式的重要足以決定企業發展能做大能做多強能走多遠。

　　1、企業發展需要制度系統模式，所謂的制度模式，在360企業管理與天中量化管理中稱之為《公司制度基本法》;

　　2、光有制度系統模式顯然還是不夠的，要有企業量化管理流程系統模式，簡稱《流程節點基本法》;

　　3、還要有企業盈利系統模式;簡稱《企業盈利量化系統》

　　4、計劃與目標管理系統模式;簡稱《計劃與目標量化管理》

　　5、企業文化管理系統模式;簡稱《企業文化管理量化》

　　6、績效管理系統模式等。簡稱《企業績效量化管理》

　　誠然每個企業發展歷程均有所不同，所以要因地制宜根據每個企業與企業每個階段原來和現狀診斷后進行輔導，以達到標本同治的效果，確保企業發展基業常青。

　　現代企業管理模式的理論和實踐意義

　　企業作為現代社會最具活力、最為典型的組織，是利用原材料和人力資源生產出成果的一個系統，如果它的產出成果要取得卓越的績效，那么就離不開科學的組織管理。而組織管理的一個重要內容就是管理模式。所謂管理模式就是體現組織管理構造特征的重要方面。在1870年大型企業剛剛開始形成之時，還很少有管理者能夠預見管理模式的重要性，這并非是因為他們缺乏遠見，而是因為從來沒有這個概念。在當時一直存在于我們周圍的、唯一的大型組織就是軍隊。因此，軍隊的那套命令控制型組織就成了大型企業的組織管理模式。近百年來，這種由少數高層人員發號施令，而眾多底層的員工只能惟命是從的共同模式已經隨著社會競爭的激烈而幾乎在頃刻之間發生了變化。當企業發生事務的數量和復雜性決不是一個簡單的職能部門、幾個人員所能應付時，企業管理部門自然而然地向“多、全、細”發展。企業管理領域專業的細分體現了大集團、大企業細化管理的趨勢。龐大的機構和細致的分工保證了服務的質量和效率，同時無疑也增加了建立企業管理模式的需要。

　　從理論意義上說，組織管理作為一門科學起源于美國，后來逐漸推廣到歐洲、日本等地，而如今這門學問已經普及全球。無論古典管理理論還是現代管理理論，管理模式一直是管理學大師和學者專家們關注的問題。在古典管理學中，泰勒、法約爾、韋伯等都論述了組織管理的理論，尤其是韋伯在管理思想中的主要貢獻就是提出了“理性的科層組織體系”，系統地闡述了企業管理模式的原理，被后人譽為“組織理論之父”，古典組織管理理論至今仍在企業管理中得到廣泛的應用。在現代管理學中組織理論得到了進一步的發展，巴納德的組織理論將在古典組織理論的研究向前推進了一大步，他從心理學和社會學的角度研究組織管理，提出在組織設計中管理者是最為重要的因素。西蒙基于計算機在組織管理中廣泛的應用，提出組織設計的任務就是將組織變成一個由人與計算機合成的組織結構，他們的組織管理思想對后人產生了廣泛的影響。在現代組織理論中對現代企業管理影響最深刻的莫過于管理學大師彼得.德魯克。他認為，管理學由管理工商企業的理論和實際的各種原則構成，它應該從企業管理的實質出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象，將其高度概括和理論化，以便于向企業管理者傳授。德魯克的組織理論成為現代企業進行組織設計和選擇管理模式的理論信條。

　　企業是一種從事生產經營活動的經濟組織，作為管理者經營的實體，自然有著自身的目標，在企業實現其目標的過程中，管理者要了解并掌握有關組織管理的理論知識，這是其進行經營活動的基礎。正如管理大師彼得.德魯克所說，管理者有兩項任務，“其一是管好其營業，其二是建造其組織。”如果管理者要實現組織目標，管理好企業的經營活動，那么，深入研究組織管理理論是必不可少的，而管理模式作為組織管理理論的重要內容，更是管理者需要深刻把握并加以應用。

　　從實踐意義來說，企業組織理論隨著管理科學的發展而不斷深化，形成了一系列對企業管理實踐具有指導意義的管理思想和管理技術，企業的管理者對這些管理思想和方法進行學習和研究，不僅能提高自己的管理理論水平，而且更重要的是將這些理論用于指導企業管理的實踐。企業管理者首先要樹立新的管理理念。傳統的管理理念是以物為本，因此，在組織結構設計中往往體現這種傳統的理念。在傳統產業中初創時期的企業大多選擇以物為本的直線制組織結構。這種管理模式隨著企業發展，特別是知識經濟的發展越來越顯現出諸多的弊端。而現代組織管理理論越來越強調以人為本的管理理念，尤其在知識經濟的歷史條件下，知識管理的地位得到強化，這種新型管理強調尊重人才、開發人才、使用人才的新觀念，充分體現了以人為本的管理新理念，因此，要把這種人本管理理念融入到組織設計中去，按照人本管理的原則設計控制-授權機制，正確處理集權和分權的關系，從而形成以人為本的管理新模式。當今的企業組織不僅規模擴大，而且日趨復雜，這就要求管理者努力做好設計組織結構和管理模式的工作。只有這樣，才能有效地實現組織的目標。

　　企業管理部門是現代企業重要的職能部門之一，幾乎所有的集團公司總部都設有龐大的企業管理部門。隨著集團公司的規模和業務的發展，企業管理部門的分工越來越細，涉及的管理領域也越來越寬。企業分工的細化使更多的人越來越關注企業的管理模式對企業生存和發展的影響。

　　企業管理模式作為企業內部通過設置管理機構的方式或者權責分配和人事配備處理本企業管理事務的一整套制度的形態，是市場經濟條件下促進企業依法經營管理，有效參與市場競爭和維護自身合法權益的一項重要管理制度，并且隨著我國經濟體制改革的不斷深化和中國日益強大的國際地位以及高速發展的經濟而不斷得到重視。世界500強紛紛進駐中國設立公司，它們都是規模龐大和業務復雜的大型公司，并且經歷了長期的經營和發展壯大過程，也就是說，經歷了時間和環境的考驗，其組織融有效、成熟和先進于一體。而在目前階段，國內的現代企業管理模式主要由企業根據自身情況的需要來進行設置。

　　企業是構建和諧社會的重要微觀基礎，從我國企業制度化建設的演化進程可見，企業管理模式受到社會經濟發展、企業市場化運作水平、專業人才資源培育、服務中介組織的發展等多種因素制約，呈現出兩種發展途徑：一是量大面廣的中小型企業，往往沒有設置專業的問題隊伍和相應的管理機構，企業必須的管理工作，有的由辦公室或綜合管理部門監管，有的也設立專兼職的顧問或專職分管人員，甚至專業性很強的重大事務則委托社會中介機構來完成;另一類是相當部分的大企業大公司，市場競爭的需要和有關方面的專業管理要求，隨著企業管理工作從不斷從初級化到高級化，企業思維管理模式也日趨成型，并創造出很好的工作經驗和成績，隨著企業制度建設的推進，企業現代管理模式日臻完善。

　　我國加入WTO后 ,從深層次上加速開放潛力巨大的貿易和投資市場，對集團化企業而言，有了更多參與國際分工和國際合作的機會，加快了國際化經營的步伐。因此，集團化企業應對國際化經營的市場競爭挑戰，必然需要研究企業管理模式，以便提升企業管理工作水平，從而保證企業通過技術創新、產業升級、資本運作和國際化經營等提升核心競爭力的戰略措施的順利實施。通過對國內外大企業、大集團內部管理模式的分析和比較，可以得出有借鑒意義的經驗，所謂“他山之石，可以攻玉”，構建和完善集團化企業管理模式，無疑具有十分重要的現實意義。

　　我國大多數集團化運作的企業基本形成了集中管理的U型模式，盡管近年來一些企業對這一管理模式的弊端有較清晰的認識，并著手扁平化的改造。具體而言，在管理方面有關業務領域對母子公司的職責作了具體、明確的分工，凡涉及到集團利益的重大事務由母公司及其職能管理機構歸口管理，一般的普通業務管理由子公司執行。但與國外知名企業相比，U型管理模式仍然存在改進和發展的空間。集團化企業的組織結構必須明確組織活動的歸類、管理崗位的設置和崗位之間的正式溝通渠道，要使組織運作起來并使組織各部分的行為能夠與組織的總體目標相一致，這不僅需要明確各崗位的權利和責任;而且同時需要科學和有效的權責分配和人事配備。從國際上看，組織規模龐大的集團化企業，為了有效控制住組織的各個部分，使眾多崗位的行動目標和組織整體的行動目標不產生矛盾，通常建立起科學有效的權責體系。實際上由于公司的產品、地域和市場的多樣化，母公司高層管理者已經無法做好高度的中央控制。這就需要母公司管理者讓出一定的權利與下級分享，建立相應的授權-控制機制。由于集團化運作的企業管理的重心有所變化，企業管理和服務的領域不斷的擴展，相應地，管理機構設置也應當有所發展。比如，柯達公司在集團公司總部按照企業六大業務單元設立下級部門——民用影像組、醫療影像組、娛樂影像組、專業影像組、數碼影像組、商業影像組。隨著集團化的擴大，企業事務的數量和復雜性就不是總部管理機構和幾個職能部門就能應付得了的。建立適合其實際情況的H型管理模式大大提高了職責的明確性，也提高了企業管理的質量和效率。因此，U型管理模式應在現有的基礎上根據情況的變化可以借鑒其他管理模式的長處進行改進和完善。

　　由于現代組織管理上存在的新問題、新情況和新要求，企業管理者在實踐中有必要進行現代企業管理模式的創新。管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合方式，這種方式既可以在新的有效整合資源中達到組織目標和責任的全過程管理，也可以在新的具體資源整合和目標制定中開展全方位管理。在組織管理中，創新可以表現為一種全新的發展思路，創新也可以表現為創設一個新的組織結構或一種新的管理模式，并使之有效地運轉。這就是指組織總體資源有效配置實施的新型運營范式，也是指現代企業的新型管理模式。

　　企業管理模式重要嗎

　　這些年搞咨詢經常聽到許多老板口頭上經常出現商業模式、盈利模式這樣的名詞，我也不能免俗，也經常在談話中、講課中說道商業模式、贏利模式。有一天，我突然想搞清楚商業模式的精確定義、內涵、原則，就上網查詢，結果是查遍了所有關于商業模式的信息，還是沒有結果。我明白了。這是個似乎誰都知道，但誰也說不清楚的問題。

　　現在的商業模式是否也是這樣?

　　我開始留心起來，發現還真是這樣。現實中，商業模式、贏利模式、經營模式、管理模式、營銷模式的出現頻率非常高，說法也是五花八門的。它的內涵是什么，它們之間到底有什么區別和聯系，有什么規律、如何運用?研究它們對我們的企業到底有什么實際意義?

　　帶著問題看現實的賓館和餐飲業，發現模式還真是無處不在。有一天，麥當勞的總裁克羅克到哈佛商學院講課，問同學們說：“同學們，我是做什么的?”大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎?”“錯了，我是做房地產的。”他說：“如果我不做房地產，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉了。”當然，麥當勞做房地產不是獨立的經營項目，而且與快餐緊密結合在一起的。麥當勞在西方是采取特許經營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個商鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據這個地產升值的情況，進行相應的遞增。所以，克羅克認為他賺的是地產的錢，而不是快餐的錢。原來麥當勞采取的是以快餐吆喝，以地產贏利的商業模式，其經營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產的增值帶來的租金差。

　　好獨特的故事，好獨特的商業模式!其原點是滿足了客戶的內心需求，使客戶得到了很好的服務(實現客戶價值)，其獨特核心競爭力原來是整合客戶和快餐店的能力，并用真誠服務來構建競爭壁壘。是的，有這樣的模式肯定能成功。

　　托爾斯泰說：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用——“失敗的企業大體是相同的，成功的企業各有各的道路”。

　　深入研究各種成功和失敗的賓館和餐飲企業，得出的結果就是，在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的賓館和餐飲企業企業開始向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新。商業模式的競爭將是企業更高形態的競爭。

　　商業模式決定了企業的發展方向。商業模式既是策略也是戰略，所謂戰略就是向何處去的問題，解決的是企業的發展方向問題。以往的企業在制定發展戰略時，多是從企業的自身資源和長處來考慮或是由企業投資者的一種商業直覺和靈感來決定，其實這些都是不全面的。

　　企業的發展戰略應該是由顧客來決定的，顧客在什么方向，市場縫隙在哪里，戰略也就應該在哪里。如果放在社會層面來看或者是放在整個產業鏈來看，企業的長處未必是長;企業的短處也未必是短。企業的發展方向應該是放在能使企業形成核心競爭能力，能使企業有獨特生存價值的那個方向。否則，戰略就是錯誤的。龜兔第二次賽跑，迅跑的兔子又輸給了烏龜，因為兔子跑錯了方向。

　　商業模式是企業立足的先決條件。現在已經不是企業靠單一菜品或某種優勢就能打天下的時候了，也不是靠著一個小點子或是一次投機就能決勝負的年代了。要想使企業有生存空間并能持續的贏利，非得靠整體的策劃、系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。

　　對新成立的企業是這樣，對已經成立的企業更是如此。只有先確定了你的商業模式，即主要矛盾方面，才能確定其他次要矛盾方面;商業模式是主體地位，其他都是從屬地位。否則，就是舍本就末，主次顛倒。

　　商業模式是解決企業所有問題的關鍵，是治本的。我們在現實中發現許多企業反映出來的各方面問題，其實都是商業模式的問題。如品牌存活力低;效益低下;職工積極性不高;庫存積壓嚴重;資金周轉不靈;財務成本居高不下等等問題，其實就是商業模式的問題。如同病人一樣，那些都是表面的癥狀。不高明的醫生，就會腳疼醫腳，頭疼醫頭，表面上看好像已經痊愈了，其實留下了深層病根。真正高明的醫生，就不會被表面的現象所蒙騙，而是會由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術，徹底解決。商業模式就是這樣，它解決的是企業的根本問題。

　　商業模式確實是關系到企業生死存亡興衰成敗的大事，企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始。

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