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關于團隊管理的若干想法
八月份，經人介紹俺接了一個4S店做經理人，于是怎么做好這個崗位就擺在了俺的面前。作為4S店而言不外乎是財務、庫存、售后、銷售及促銷幾個方面達成業績，而支撐這些則需有一個健康的團隊。所以如何管理一個團隊，并使之健康運轉就成了我的入手點。
所以這里思考和講述的只是團隊管理的幾個階段，而不涉及管理的具體細節，實際上講述管理的書籍汗牛充棟，不需要我在狗尾續貂了。但是團隊管理很重要的不是如何進行管理，而是如何在什么實際進行合適的管理方式才是最要緊的，而這個卻很少見到有什么書籍進行描述。很多團隊的崩潰不是因為管理理論有問題，很多事在不恰當的時機選擇了錯誤的管理方式所致。
好吧，廢話了半天，我想說的就是這個，如何判斷團隊的狀態與階段，選擇合適的管理方式。
話說在我到任的前一天，同品牌的另一家店也迎來了他們的總經理。很有意思的事，俺倆幾乎是兩個極端進行著管理，對方顯然更加的正規和學院派，做事也相對俺有條理的多。于是這就成了最好的事情，俺的思考可以有很明顯對比，沒有比這更有趣的事情。
實際上俺倆接手的團隊都相差無幾，區別是我選擇了嘻嘻哈哈，毫無正經的與下屬相處，做事但求大體上過得去就好。而他則更像個經理人一樣嚴肅而認真，強調成熟的策劃和完美的執行，總體來說他顯然比俺更像一個合格的經理人。至少包括俺在內的很多人都這樣認為。
所以過段時間后果不其然，俺店里的銷量(訂車+交車)相比他們店，多了幾乎一倍。
其實原因很簡單，根據團隊所處的環境不同，作為經理人要扮演的角色也需不同，在什么樣的時段做什么樣的事情才是關鍵。
在俺看來，團隊管理有三個階段，分別的保護、管理和服務。而這三個階段對應的則是凝聚、執行與創造。很有意思是嗎?管理的第一階段是保護……
第一段：保護
每個人在潛意識里希望自己與眾不同，但真正在做事時候卻不自覺的趨同于同一種模式。事實上這就是人性。但站在管理者的位置上時候，尤其剛剛接手這個團隊的時候，如何快速的接盤整個團隊，則是很多人遇到的唯一且最大的難題。
我們小時候都有這樣的經驗，與伙伴們相爭，想避免或者減輕責怪的最佳途徑是先于其他小朋友告狀，因為人總是習慣先入為主的，所以惡人先告狀總是俺避免責備的不二法門。雖然很多人并不知道這個原理，但是先自我標榜，在通過責怪或者苛責下屬(或經銷商)的方式為自己奠定威信，是相對便捷的途徑。因為人們往往更迷信威嚴、嚴肅而不茍言笑的人，認為他們更規范化。這也是我們這個行業所謂的‘裝逼貨’越來越多的原因，畢竟讓自己不茍言笑的成本更低且見效更快。
但問題往往處在這一步，除非是剛組建的團隊，事實上即使剛組建的團隊也同樣面臨這樣的問題，那就是團隊的凝聚力不足，大家都缺乏安全感。而一般換了經理人的團隊這個問題尤甚，這個時候的隊伍甚至都不能稱作團隊，因為大家沒有共同的目標。
而‘管理型’人才的問題在于，他的體系里，或者說被各種理論灌輸的體系，更傾向于標準、流程、執行等標準化的東西，當然標準量化的東西的確更正規與好實行。但這個階段的團隊因為缺乏基本的凝聚力，而越是標準量化的東西越需要團隊配合，越需要各流程的順暢，這就造成實際上的管理與執行的脫節。直至最后團隊崩潰……
我遇到的大多數抱怨下屬執行力不足的原因就在于此。
一個沒有核心凝聚力的團隊往往缺乏信心和安全感，他們正處在對公司、對前途的迷茫之中，而前方的未知，讓他們缺乏對工作最起碼的安全感。
他們缺少的不是制度與規范化，而是被保護。所以這個階段的經理人首先是一個保護者，甚至僅僅是個保護者就足夠。
那么作為保護者的領導人需要做點什么呢?從職業道德上來說，為股東謀取最大的利益是職業經理人的最大職責，然而沒有什么事情是一蹴而就的，整理團隊更是如此。所以整理團隊才是持續發展的前提，這就涉及到一個根本問題，怎么才能使團隊擁有凝聚力。
這個階段的團隊是缺乏安全感的，而安全感的缺乏是因為對未來的不自信，所以如何給團隊自信就是保護者階段的任務。
我們總說權利與義務相伴，首先就是對團隊各人分配權限，拿銷售團隊來說最好的做法是在大家共有的工作的基礎上，各讓其承擔一類輔助工作，并且在當眾授權其對該工作的權威。這樣做的好處的是，在不耽誤各自本職工作的基礎上，大家都實際上承擔項目經理人的角色，越是對團隊有過付出的人越難以割舍這個團隊。并且這也是為以后挑選部門經理的準備。這是治療凝聚力差的第一點。
再者就是澄清對未來的迷茫，實際上缺乏安全感的主要原因是對自己的產出無法計算造成的。很多不夠自信的團隊我們總會發現其薪資結構總是混亂，沒有人能計算出自己的所得。這是最糟糕的情況，沒有之一。所以俺首先要做的就是公布一種簡單的易計算的薪資方式，哪怕它看起來很粗糙很簡陋(這是很多‘裝逼型’經理人所不能忍受的)，教會團隊能夠計算自己的產出，并能接受這些規則。實際上不需要太復雜的道理，僅僅讓大家對自己的未來能夠計算，這就是保護者階段的工作原則。
需要注意的是，這個階段的團隊一定不能提出過于復雜的規則，雖然灌輸和使其接受規則是這階段的要務，但是過于復雜的規則會嚴重挫傷本就不足的自信心，反而更糟。讓大家看到未來，并且可以計算自己的未來，安全感自然就會補足。而團隊的凝聚力自然沒有問題了。
有了凝聚力的團隊才能談到執行力。所以在某個臨界點，就要進行升級了。
我們就要向團隊的第二階段邁進，那就是管理者階段。
第二段管理
艱難的部分是如何是團隊擁有凝聚力，所以首先需要以保護者姿態給與安全感。但這只是團隊初期的一個狀態，過度的保護是危險的，這會造成團隊對經理人過度的依賴感。這將會造成經理人執拗與無限的細節而無法脫身。
這就要升級到管理者階段。實際上這是一個同行眾多的階段，究其原因就是關于這階段的書籍和理論特別多，顯然這個更容易入手。
規范化、標準流程和強調執行力是階段的主旨，管理者對應的就是執行者。由于這方面的理論特別多，所以這里就不贅述了。這里主要說說管理者階段需注意的事項。
管理者階段最忌諱的就是向過度管理發展，因為此時的團隊已經擁有起碼的凝聚力與團隊協作能力，這就是執行力的基礎。
管理型團隊要求管理者擁有高度的組織能力，合理調配公共資源是確保團隊執行力的保證。
災難就隱藏在這里，制度與流程的越來越精細化必然帶來管制過度，這就無意中有管理者變成管制者。隨著團隊成熟度的發展，團隊各人會渴望獨立負責某些職能，但一個已經過度管制的公司會本能的排斥，這將意味著管理者的充分授權，而授權即意味著分權。這是管理者恐懼的根源，失去管控能力。
所以管理者階段很容易越來越規范細化，通過各種規章制度與標準流程來捆綁團隊中的不和順者，進而迷信制度而壓抑創新，所以我們可以看到很多不健康的公司反正都有很細膩的規章制度，這就是過度管制的表現。
因為管理者階段沒有分權，所以管理者的權威是管理的基礎，所以很多事情是依賴行政命令的形式直接強壓下去。這就造成兩端獲利，而將成本轉嫁給了實際執行者。管理者獲得了銷量，而客戶獲得了足夠的優惠幅度，而因為是行政命令的強壓，比如通過增加每個人的銷售任務(未完成則倒扣底薪)提升銷量，這時候的銷售成本實際由銷售顧問來承擔了。
因為長時間執行者得不到合理的補償，團隊則會輪回到崩潰的階段，團隊渴望保護者的出現，在經歷一次輪回。
所以管理者階段也有它的極限出現，這個極限表現為依靠規章制度管理而不是靠充分授權進行作業。所以管理者階段的下一步就是升級到服務者階段。
第三段服務
說起來有點悲哀，俺基本沒碰到幾個服務者階段的公司，尤其汽車行業尤甚，僅在新疆碰到過一家這樣的公司，稍后會舉例。
隨著團隊業務能力的逐步提高，總有些人表現比較突出的，普遍產生獨自承擔某項職能的要求。按我黨的標準語言來說：這是積極要求進步的表現。所以經歷了保護者、管理者的經理人，最終要蛻變到服務者的角色。
經理人的服務者階段主要標志是對各類業務的充分授權，通過充分的授權促進各業務口的發展，而各業務口通過獲得經理人的授權，通過自己不斷產生利潤進行作業。經理人在這個階段只需對團隊進行有限的管理，更多的是為團隊提供授權、啟動資金和銷售政策等。
服務者階段因為少見，所以沒必要過多的論述細節，記住能充分授權就行了……
現在舉例，這個例子是新疆烏魯木齊的一家經銷商，經營著浙江的一個自主品牌，很神奇的地方在于，致其開業開始他們一直穩居在該品牌前五名。出于好奇，俺專門跑去請教了一番。
該公司的制度很有意思，就銷售部分來說他們一般店里常規意義的銷售部門，而是一個以一個銷售管理團隊進行統籌。在店面的銷售顧問分為若干個小組，采用小組承諾銷量、定額返款等方式;而在賽博特汽車城、地州等地采用小組承包，只限定定額返款，除了鋪貨得的若干臺車外，每返款一臺車才能另提回一臺樣車。
該公司雖然并不是嚴格意義上的服務者階段，但俺找不到其他例子了，因為實在太少。
其實該公司只是提供開始鋪貨的費用，每臺車收取定額的返款數額。看似賺的少很多，但是因為每個小組都獲得了充分的授權且超出返款數額后的錢盡屬自己，各小組內部之間的團隊協作更強，有利于搞定客戶。
這是他們成功是的關鍵!
實際上很多店里的錯誤在于，選擇性的忽視第一步，總認為人很多，隨便一個招聘啟事就大把人來……所以根本沒有必要對員工懷柔。所以懂得管理就夠，所以懂得制定規章制度就行了，員工要么執行，要么滾蛋。
所以很有意思的現象就出現，我見過很多一團糟糕的4S店，他們與經營健康的4S店之間最大的差別是，他們有著更完善的規章制度和更高效而苛刻的執行手段。是的，從某種意義上來說，這類4S看似有著更為優秀的管理方法。這是因為這類4S店往往習慣從員工天然的不求回報的完美執行者來進行設計，而故意忽視掉員工的真實目的——賺錢。所以往往過度迷信制度的約束，逐步異化為追求程序正確而不是實質正確。
這類店是目前汽車行業的主流，實際上如果想提升市占率，首先不是探尋競品，而是應該內部梳理。
其實不管采取什么階段的管理方式，歸根結底是為了讓生意更加紅火而已。但隨著保護——管理——服務三個階段逐步升級，實際就是逐步授權給各級負責人的過程，經理人的職權需要趨勢逐步壓縮的，所以唯一要警惕的就是，在授權的同時確保生意的安全制度的順暢。
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