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總裁要做好七件事
如果您即將上任總裁，或者正在總裁位置，或者正在輔助總裁治理一家公司，這篇文章可能對您有幫助，歡迎閱讀和討論。
總裁要做好七件事
一、總裁 第一件事情,最重要的工作就是：“思考”。
好的總裁每天做的頭一件事就是思考，自己作對了什么事情?自己做錯了什么事情?每天都要檢討自己。每個總裁都是靠頭腦思考賺錢。要多思考自己的企業 如何改進、如何創新、如何超越別人。檢討才是成功之母，改進缺點，比發揮優點更重要。
要問自己和員工 ：你今天哪里做的最好?哪里還需要改進?哪里作對了?哪里做錯了?明天如何才能做的更好。怎樣讓自己和員工每天都進步1%。
二、總裁第二件事情，最重要的工作就是：“招兵買馬”。
1、怎樣留住人才 ?最好的人才是最貴的，也是免費的，因為最好的人才，
他做出的成績遠遠蓋過了工資，不好的人每天做錯事、出漏洞、損失公司的業績，
企業絕不要廉價的庸才。選擇人才如果心太軟，就是對團隊的損失和不負責任。企
業不用是非和種雜草的人。企業不用沒有團隊精神的人。
2、好的人才他會看公司有沒有發展的潛力、前景、前途、學習的機會。有發展前途和潛力的企業才能吸引優秀的人才，優秀的人才能吸引更多的人才來一起發展，好的人才需要良好的環境，要為優秀的人才創造歸宿感和安全感，要給他們獨擋一面的機會，不能有恐嚇的感受。
三、總裁第三件事情，最重要的工作就是：“推銷”。
1、總裁要到第一線去做銷售，第一線才是總裁的辦公室。要研究失敗的規律才能守住成功。要避免失敗和總結別人失敗的原因。
2、領導是用行動去領導，而不是用口頭去領導，自己做才能說服員工，了解員工，發現問題才能及時得到解決。
3、總裁對外銷售的是企業的愿景、使命、文化，核心價值觀，自己的理念。
四、總裁第四件事情，最重要的工作就是：“與員工溝通”。
1、要“與員工打成一片”：拉近距離，要有親和力，要對員工的動向、信息了如指掌。一個好的總裁，首先要學會傾聽員工的意見，要了解他們最需要解決的困難，了解他們在想什么。
2、“關心部屬”：一個頂尖的總裁，凡是要以關心的態度與員工溝通，而不是以責備的立場與員工溝通。管理既要嚴格，又要有關心和愛心。多關心部屬才有辦法真正地留住人才。‘人才不只是為了金錢，人事管理第一要抓人的心態管理，第二要抓企業文化才能凝聚人心，第三要抓戰略管理，統一方向、統一思想、統一行動’。
五、總裁的第五件事情，最重要的工作就是：“傾聽顧客的意見”。
總裁要多與顧客打交道，顧客的意見非常重要，顧客對我們的產品質量、服務質量、價格最有說服力。以便我們在今后的工作中進一步改進。顧客是上帝，顧客是我們的衣食父母，顧客始終是對的。我們每一分錢都是從顧客手中賺來的。
六、總裁的第六件事情，最重要的工作就是：“獎勵”和“激勵”。
1、重要的人做重要的事，做出重大的業績，企業就應該獎勵他們，個人賺的是小錢，企業賺的是大錢。重賞之下必有勇夫。
2、要激勵團隊，不要激勵個人。要激勵團隊精神，因為團隊的目標大于個人目標，團隊的利益大于個人的利益，要讓團隊一起前進。“團隊精神”永遠高于一切。
3、領導者不是領導利潤，而是領導使命、責任感、團隊精神和團隊目標。嚴格要求自己和下屬，才是對團隊、對企業、社會的負責。
七、總裁第七件事情，最重要的工作就是：“選對人”。
1、人才的競爭是企業成功的關鍵，因為任何事情都是人做出來的。有一流的企業就有一流的人才，有一流的人才就會生產出一流的產品。領導力就是挑選對人，挑選人才首先要列出人才的標準：人才的工作態度、工作能力、忠誠度、三者非常重要。要多用成功經驗的人才，不用失敗者，我們是需要成功人來幫助我們，有成功的總教練，就能帶出成功的團隊。
2、企業不要錄取以賺錢為動機的人。要了解每個人想要什么，優缺點是什么，動機是什么。要錄取在行業中的第一人。錄取一個人要確保團隊的向心力為標準，只要有人反對就不能用這個人。錄取人要看他做事的細節，做大事先從小事做起，往往大事來自小事，比如：飛機上的機頭引擎、外殼、螺絲釘誰重要?其實誰都重要。企業不是價格、產品、服務的競爭，而是人才的競爭。錄取的新員工一定要給試用期限，如果第一個月他全力以赴都不能達標，以后他就更不可能。
3、屬于“資產”的人才，就要讓他增值，屬于“負債”的人就要除惡。要對全公司的人進行打分，要進行績效考核，要實行末位淘汰制，給一定的時間經培訓，還不能改變達標的，就要狼性的淘汰，不能心軟，心軟就是對團隊、對投資人不負責任，這點永恒不變。
4、對員工要進行投資、不斷地培訓，調整員工心態，把每一個員工都鑄造成精品，您的企業在同行業中才有堅實的核心競爭力。祝愿您的企業基業長青!
作為企業總裁應具備哪些能力？
在這里我們必須提及一個研究系統的原理――結構決定功能，系統的各個元素的功能構成了這個系統的總體功能的極限。雖然各個元素功能可以組合，但任何系統也無法產生本來就不具備的功能，就像誰也沒有辦法把白開水變成葡萄酒一樣。是領導人的能力與素質結構決定了他對企業這個系統的掌握與駕馭程度和能力，任何這種能力和素質的缺失，都意味著這個系統有結構缺陷，那幺導致某些功能的不靈光也就不是太出乎意料的事了。哪些嚴重遭受挑戰的能力恰恰是必須和決定性的能力
第一節系統思考的能力
我們認為，新時期的總裁必須有這樣一種能力，他可以系統思考，他面對的不再是一個孤立的，由一些功能組成的一些對象，必須是一個系統，我們不光是把企業看成一個系統，而且是把企業和它的競爭者看成一個系統。不僅如此，要把企業和它的供應鏈看成是一個系統。把企業和它的生存環境看成是一個系統。
要建立這樣一個系統觀，要求總裁不僅企業是由一些實體的一些人，行為構成的，更是一些思想觀念構成的，是一些價值觀構成的。只有這樣的一些思考才可以使企業的系統思考更深入。不僅總裁要建立系統思考，而且他要有一種能力來領導這個系統。領導一個系統就意味著，一方面，他要有足夠的能力去破除和遏制復雜。另外，他還要能夠在破除和遏制復雜的同時，能夠給這個系統一個方向。這個方向是與復雜相反的，是與盈利保持同一個方向的。這就是總裁必須產生的一種能力，領導系統。領導系統一方面來源于對復雜的深刻的認識和對復雜規律的運用，一方面來自于總裁本身對自己系統的修煉，對自我能力的提升。那就是他的戰略思考，他的全局觀，他的系統觀，以及他的內在邏輯的統一性。
因為知名的諸葛亮草船借箭故事，有的人拿他當神仙。其實他也是普通的人，只是他比普通人高明，并且具有系統思考問題的能力而已。諸葛亮借箭要成功，必須具備大霧天氣敵人難辨虛實、曹操謹慎不敢貿然出擊、霧散云收東風乍起能夠順風脫身而去這三大因素，他系統的考慮了天文、地理和心理的因素，并作了縝密的安排。所以他后輕松達到了目的，卻氣壞曹操羞死周瑜。
第二節理解變異
總裁的能力來自于對未來變異的準確判斷。未來的總裁必須了解一件事情，計劃與變化之間、想與做之間、知與行之間有著巨大的落差，而且這個巨大的落差并不是隨機出現的，并不是因為我們想讓它出現它就出現的，是因為復雜的存在。這兩個事物之間有一堵永恒的墻，這堵墻就是復雜。當然除了復雜之外還有其它的因素，但是這些因素與復雜相比都變的不再那幺重要。只有了解了這種變異，只有了解了做的決策和實際的結果之間一定會有一個變異，你才可以走到事物的前面去。
毛澤東作為中國國家，對世界局勢的變異一直保持高度的警覺。1969年中蘇邊界武裝沖突之后，毛澤東、周恩來指定陳毅、葉劍英、聶榮臻、徐向前研究國際形勢。歷經年余，四老帥建議：打開中美關系，建立中美蘇平衡。1972年，毛澤東基于對世界形式發展的判斷，對外交戰略作了重大調整，用小球轉動地球，“乒乓外交”促使中美關系解凍，一場颶風撼動冷戰世界。
總裁做了這樣一個決策出來，可能是和你的決策并不完全一致，只有你預先想到了這個結果是這樣的，你才可以根據下一個可能出現的結果做出一個更全面的決策，從而利用出現的結果。這樣，你就走到了變異的前面。既然我的行為會改變這個系統，那幺我能不能一次地做一個決策，既能夠改變這個系統，而且這個系統回饋過來的因素我也能把它利用起來？這就是總裁在變異面前的思考。
第三節學習能力
總裁還必須產生另外一種能力，他必須了解人們是怎幺樣學習的，企業是怎幺學習的，企業是怎幺改善的，企業是怎幺發展的，一個思想在企業里面是怎幺傳播的。同樣，一個謠言在企業里是怎幺傳播的。還有，一個人在什幺位置上面會思考什么事情，企業通過怎樣的實踐可以變的更聰明。
未來的文盲，不再是不識字的人，而是沒有學會怎樣學習的人。
世界發展變化的速度正在不斷加快，新的技術新的思想理念不斷涌現。據專家研究和統計：十九世紀初，人類的知識每五十年翻一番；二十世紀初，人類的知識每十年翻—番;本世紀七十年代，人類的知識每五年翻—番；本世紀八十年代，人類的知識每三年翻—番；進入九十年、二十一世紀后，這個速度更快。沒有足夠的學習能力，將肯定落后于時代。毫無疑問，這樣企業將無法看清新出現或者即將出現的發展機會，也無法清醒的覺察到悄悄逼近的威脅。盲人騎瞎馬，夜半臨深池，對一個企業或者組織而言，沒有什么是比這種狀態更令人擔心了。
第四節領導能力
總裁還應該具有這樣一些能力，領導企業實現戰略意圖的能力。總裁應該領導企業的學習行為，領導員工的學習行為，領導企業的改善行為，領導企業的發展行為，總之在與企業戰略發展有關的重要環節都是總裁領導關注的焦點。應用好總裁的領導能力具體要求是落到實處。不僅僅是空想和計劃，而且是要實施和完成。
松下幸之助曾經有一段非常精彩的話：當我的員工100名時，我要站在員工的前面，指揮部屬工作；當員工增加到1000名時，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到10000名時，我只要站在員工后面，心存感激即可。
對總裁而言，把握公司的愿景、正確的決策、合適的產業選擇等能力的要求，將遠遠超過一般的領導能力。相比之下，總裁是否有親和力，是否采用人性化管理、有否適當授權、是否鼓舞士氣，都是從戰術層面上的考慮。需要特別強調指出的是，對于不同規模的企業和不同的領導層級，領導力的要求也是不同的。
第五節對人性的了解
總裁還必須具有一種重要的能力，那就是對人性的了解，對人們的行為的了解和對人們思想的了解。只有這樣一種了解，才可能使他的所有管理觀念落實在人身上。畢竟所有的行為是透過人來進行的，畢竟人并不是單一的人。除了他是個經濟人之外，他還處在復雜系統當中，扮演著種種各異的角色，有各種各樣的欲求。他不僅要思考，還要受到復雜系統的影響。他不僅在努力，他還在復雜系統中掙扎。他只有了解了這樣一些人，只有了解了這整個系統在和復雜做斗爭，那幺他才能夠領導人們，領導人們走出復雜。
第六節了解系統，變異，學習和人性之間的關系
總裁還必須了解什么是系統，什么是變異，什么是學習以及人們所有活動之間的相互依賴和互動關系。一個人的學習肯定會改變另外一個人的學習；一個經驗的獲得肯定會帶來另外一些新的想法的獲得。這樣一些行動之間一定會產生一種關聯。這種關聯是什幺？一種能力和多種能力的關聯是什幺？如果總裁自己要學習，要發展的話，首先應該提升哪一種能力？如果一個員工要發展的話，首先要提升他的哪一種能力？只有了解了這樣一種關系了以后，總裁的這種能力才可以洞察，才可以使他產生一種洞察力。即使沒有了解某些微觀情況，即使沒有得到足夠多的報告，他也能夠產生一種洞察力，這才是總裁修煉里面的一個重點。
在綜合以上能力之后總裁會產生超越他本身的能力，可以達到他原來的能力所無法企及的地方。在這種能力下，總裁身體在現實的此岸，而思想已經到達遙遠的彼岸，他展開他的思緒，看到了企業發展的未來。他能給組織以戰略方向上的全局上的正確指導。只有達到這樣境界的總裁才即把握宏觀，又深入微觀。在他的領導行為之下，企業源源不斷地破除復雜、遏制復雜，走向一個更高的境界。
《天龍八部》里有個“破解珍瓏”的橋段：想要取得絕世武功的各路高手們，在棋局前被心魔所困，紛紛敗下陣來。最終破解棋局的，竟然是心思單純的小和尚虛竹。
虛竹最初一招，專業人士稱為“俗手”，也就是局部棋式還有一線生機，偏偏被自己斷送的笨招。然而就是這個笨招，反而讓全盤局勢天地一寬，可以更加游刃有余的部署戰略。
只顧及大局成敗，不在乎局部得失，這就是做正確的事。為什么挑戰珍瓏的高手們都想不到這一層？因為高手往往自尊心太強，對眼前每一步的求勝欲過高，以至于一葉障目不見泰山。
在管理學中也是同樣的道理。決策者想要堅持做正確的事非常難，要因為它是反人性的，是延遲滿足，是預見風險，是急事慢做，是大象跳舞。
1、長期主義才能長盛不衰
有時候，看似正確的決定會變成致命錯誤，看似失誤的決策背后，反而有長期的合理性。
根據阿里巴巴財報，2019年第二季度各項業務中，增長率最高的是聚劃算86.5%，淘寶增長了70%，天貓增長了34%。可以看出阿里的各業務線增長是不均衡的，主打下沉市場的聚劃算增長最快。
2020年5月，拼多多的市值已經突破700億美元，成為僅次于阿里巴巴、騰訊、美團的中概股第四大互聯網公司。拼多多主打“下沉市場”的成功，讓很多人誤以為阿里的聚劃算是不是在跟風行動。
其實看似新崛起的“五環外”下沉市場，早就是阿里當年決定上市后放棄的蛋糕。
很多人都還記得，阿里最初做淘寶的時候以中小電商為主打，下沉市場份額增長最快，而付出的代價就是被平臺商家的假貨和次品的問題深深困擾。
為了尋求上市，阿里忍痛割掉了很多中小電商的市場份額，開始大力扶持天貓，平臺80%的流量都傾斜到品牌商戶。
今天的聚劃算，原本是阿里在最早一批拼團業務時期形成的業務模型，就像早就在運營的阿里媽媽和淘寶特價版一樣，阿里雖然前幾年按兵不動，卻從未放棄重啟下沉市場的打算。
如今平臺、渠道、流量和監管機制都鋪好的阿里開始補貼聚劃算，這一決定讓淘寶的增長再次拉升，去年雙十一幾乎是一天可以漲一個億的用戶。
作為一家目標是活102年的企業，阿里的增長勝負手，在2013年上市之前已經鋪墊好后招，才能在今天的群雄環伺中穩坐頭部電商第一。
由此可見，得失不在于每一步的勝負，在于堅持長期目標下的取舍和執行。步步爭勝，步步貪得，只能掙得眼前小利。
2、管理的本質在于人
年初的一場疫情，讓很多老板感嘆說，以前憑運氣掙的錢，現在憑本事賠掉了。
20年之前是靠資源和關系做生意的時代，10年之前是追風口的時代，而現在全球所有的產業賽道都進入了惡性競爭時代。
這個時代很多企業的增長變慢了，生意不好做了，隱藏在管理體系和組織架構中的問題，一下就爆發出來。
我們說，老板要做正確的事，就是管好人、管好錢、做好業務增長。
很多老板在酵母做咨詢的時候，都會問怎樣才能做好業務增長。絕大多數這么問的人，恰恰是沒有管好人和錢。
這些企業的業務目標和人是斷裂的。老板在設置考評體系的時候不關心怎樣激勵人，管理者在實際執行上也不去追員工的工作過程，大家只關心銷售額有多少、最終結果如何。
管理者不追過程的根本原因，肯定是老板自己不關心業務中的方法和策略。
對于老板來說，管好人就是彌合業務與人的斷裂，設置追過程的系統，幫助員工成長，才能拿到業績提升的結果。
管好人的最終目的是培養人，培養的不是業務能力，而是面向未來的崗位勝任力。很多企業留不住新人，老員工培養不起來，就是業務與人斷裂導致的最壞結果。
人力資源是企業決策者的核心工程，老板在指導人力資源的老大來設計體系的時候，需要配合未來三年的戰略，先梳理出組織架構。
組織架構搭完之后，要分析架構里面哪些是核心人才，核心人才的勝任力是什么。沒有勝任力，就不知道招聘誰，也不知道怎么培養和考評。
更進一步說，老板應該先培養自己的勝任力，也就是在企業組織構架中安排好人、財、務三大體系的能力。
3、老板要用好數據儀表盤
人力資源系統是企業發展的一條腿，財務就是另一條腿。
雖然傳統上的財務人員傾向于保守，為企業合理節流、預防風險。然而財務系統的核心也是驅動業務，好的財務不僅能給企業踩剎車，在適當的時刻也會運用資本力量，給業務加油門。
阿里在蔡崇信擔任CFO的時期，很有預見性的把員工股權激勵早早明確下來，在很早的時候請了全球最大的會計師事務所普華永道，來做公司的審計師。
2007年B2B、1688去香港上市的時候，阿里的財務規范程度很高，財務報表很干凈，不像有一些公司上市前還需要“洗個澡”。
阿里的歷次融資，不管是第一筆高盛的投資，后來軟銀的融資，到淘寶發展起來以后中國雅虎的并購和雅虎全球10億美金的融資，蔡崇信的功勞都非常大。可以說沒有蔡崇信這位CFO，就沒有現在的阿里。
公司興盛不一定是財務的作用，但是公司倒閉或者衰亡，90%的原因一定是財務有責任，其中最大的一個原因就是你的流動性不行了，你的造血能力持續不下去了。
兩三年前，有一大批互聯網創業公司倒閉，其中不乏商業模式備受青睞的潛力選手。但這些初創公司很多都存在創始人不懂財務、不追過程，仗著高額融資盲目擴張、開銷浪費嚴重等問題，導致公司賬面資金撐不到下一輪融資。
所以對于企業來講，財務、人力、業務三大塊的數據，加在一起就是決定企業發展方向的儀表盤。老板不管是什么專業出身，都要懂得人力和財務，才能善用數據儀表盤，讓企業健康增長。
作為企業的最高決策者，老板最應該關注的就是長期價值。
達到目標的過程中放下專業的驕傲，放下堅信的理論知識，放下短期競爭的勝負欲，放下近在眼前的利益，根據長期目標不斷調整自己的心態和企業戰略。
水無定勢，兵無常形，不爭一時的高下，要在道上見真章。
正如德魯克所說：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果”。
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