管理者與領導者的區別聯系

時間：2024-11-07 10:54:31 偲穎總裁研修我要投稿

管理者與領導者的區別聯系

　　一個企業，它既需要管理者也需要領導者，每個企業高層都希望自己的中層和主管做好管理者和領導者。下面是小編整理的管理者與領導者的區別聯系，僅供參考，歡迎大家閱讀。

管理者與領導者的區別聯系

　　區別聯系1：

　　一個主管或經理，一旦有了下屬他就具備兩個角色：管理者和領導者。利用自己的專業能力使下級能輕松正確地完成工作，諒是一個好管理者;用思想和愛心引領下級與時俱進，就是員工心中的好領導者。

　　每個員工都希望自己的主管或經理是一個通情達理的人，能與員工友好相處，特別的新員工，因為他們希望能從主管或經理那里了解更多企業的文化、市場、業務，也希望主管或經理能多教一些技術、技能，引導和指導他們做事。

　　一個好的管理者，他必須有很強的專業能力，且對業務很熟練，因為只有這樣才能滿足員工們的需求和愿望。

　　對于一些比較大的企業，員工一年都見不著老板幾次，說話的機會更不用說。通常他們對企業的認同感和歸屬感，對企業的熱愛和信賴全都來自主管或經理的影響。此時他們的領導應該是一個有思想、有愛心的主管或經理。使他們能從中感受到企業的文化和責任，也能從中體會到企業對他們的關注和關愛。

　　一個中層或主管，他們既是專業型人才也是管理型人才，但他們并不是一開始就同時具備專業方面的專長和管理方面的能力，其實他們在介于專業型人才和管理型人才之間的時期時是他們最難受的時候，因為此時的他們有專業方面的執著但欠缺管理方面的統籌和變通，或是有做事的能力但容易陷入事務之中，專業能力不夠強，技術型思維與管理思維之間容易出現瓶頸。所以這個時候他們需要得到高層的關注和關心，希望在管理能力上得到幫助，指導他們在心理上有角色感。他們希望得到引導和肯定，因為他們需要成為一個名副其實的管理者。

　　如果得不到下屬的支持與擁戴，如果下屬覺得你對他們來說并不重要，那么你的位子和權利是維持不了多久的，而且也很難得到晉級和提升的機會。

　　每個年輕人希望能從工作中學到很多東西，掌握很多技能，這對他們的心態和志向是都非常重要的，而一個企業的新員工和基層員工大多是年輕人。所以不管是主管還是部門經理，都是他們的管理者和領導者，是他們的關鍵性人物，影響著他們的思想、心理、能力以及以后的發展。他們希望能熟練業務和掌握更多的技能，這就需要有一個好的管理者在安排工作的過程中，在管理過程中，幫助他們熟練業務和掌握更多的技能。而一個好的領導者主要是加強他們對社會和企業發展趨勢的觀念和意識，激發他們愛崗敬業的精神和激情，幫助他們在做人和做事的過程中樹立一個符合社會主流的價值觀，完善他們的人格內涵。一個部門經理在業務和技能上成熟了，并不代表他了解的管理思維和高度認識管理角色，并不說明他們在創新和決策上賺足了底氣。所以他們還需要高層的指導和肯定，幫助他們理順目標、經營、管理之前的關系;幫助他們開發產品創新、市場創新、管理創新、思維創新的途徑;以及區分企業發展類決策、項目定位類決策、日常事務類決策之間的層次。部門經理需要他們的高層領導者幫助他們在管理過程中端正心態，提高承壓能力，幫助處理日常人事關系和對外關系，以塑造個人品質與人格魅力。當然部門經理的人格、人品也需要完善，心態、心力、心能也需要健康成長。

　　作為一個管理者和領導者，當你的下屬優秀的，才能說明你成功了，也就證明了你的管理能力和領導能力。做好管理者和領導者，那么你的人氣和人格魅力也就得到了實現，且自己的職業和角色也就更有價值。

　　一、【概念】：

　　領導者：領導者是一種社會角色，特指領導活動的行為主體，即能實現領導過程的人。

　　管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動、擔負管理職能的人，即負擔對他人的工作進行計劃、組織、領導和控制等工作，以期實現組織目標的人”。 “管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權力，領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，領導者可以不運用正式權力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動。”

　　二、【聯系】：

　　領導者和管理者都是在組織中擁有權力的個體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標都是為了組織發展，他們的工作對組織的發展產生重大影響，二者之間沒有根本的利益沖突，只有二者無間合作才能使組織更好的發展，“理想情況下，管理者應該同時就是領導者”。

　　三、【區別】：

　　對于領導和管理的區別，約翰.科特是這樣說的：“領導是用來做什么的?是用來構建一個遠景和策略的，是用來協調、擬定策略和協調相關人士的，他要排除障礙，要提升員工的能力，以實現遠景。什么是管理?管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運用計劃、預算、組織、人事、控制以及問題來解決、維持既有的體系。”

　　領導者和管理者有著如下區別：

　　一、在工作范圍方面：首先從領導者方面來說，領導者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發展方向，為組織制定長期規劃，而且要時刻思考如何打破固有秩序，不斷創新，通過進行創新型活動來進行組織變革。領導者要解決的是本組織發展中的根本性問題，同時還要對組織的未來進行一定程度的預見，總的來說，其工作要具有概括性、創新性、前瞻性。其次從管理者方面來說，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規劃指導下做好細部工作，為組織日常工作做出貢獻，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態并使之穩定保持，因此有時管理者會進行一些重復性的工作，管理者對待問題不需要過分追本溯源，他們要做的是將已出現的問題很好的解決，總體來說，其工作具有具體性、重復性、現實性。

　　二、在自身素質方面，不同的工作也對他們提出了不同的素質要求。

　　(1) 就像許多文章中提到的那樣，領導者在活動中主要運用的是個人魅力，好的領導者用個人魅力影響其下屬，使他們愿意去聽從領導者，愿意遵照領導者說的去做，而管理者似乎更傾向于運用組織上賦予的權力去做事，管理者用權力樹立威嚴，讓下級“懼怕”，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。

　　(2)“領導者要求做正確的事情，有關于任務的愿望，習慣從外向內看事情，喜歡深入第一線，知道如何做，對生活充滿熱情，首目標驅動，關注對的事情。管理者要求正確的做事情，知道做什么，有對任務的看法，習慣從里向外

　　看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅動”。

　　(3) 領導者積極、大膽，具有拓展創新精神，喜歡討論且性格隨和善于搞好人際關系、安撫員工，認為工作是一種樂趣，對待工作主觀性較強，較為隨意。管理者相對于領導者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開拓，獨立自主性較強，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看作是完成任務的過程，為工作而工作，工作似乎成為一種負擔，對待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。

　　(4)一個好的管理者是可以通過學習而培養出的，而好的管理者更傾向于天賦性。

　　三、在工作側重點方面：

　　(1) 領導者看重的是結果是否符合他的預計，不過多關注過程，而管理者強調的是完成目標的過程是否符合要求，有無偏差。

　　(2) 雖然都對效率和效益有追求，但手段不同。“領導者是通過人與文化的運作，因此是柔和而溫暖的;管理者則是以階層和系統運作為主，所以是剛硬而冷酷的。”

　　(3) 領導者關注人，管理者關注生產;領導者提出問題，管理者解決問題。

　　(4)“領導者強調‘有機的情感非邏輯’，管理者強調‘機械的效率邏輯’”。

　　四、在工作方法方面：

　　(1) 領導者工作較為隨意，靈活性強，不按理出牌，工作與領導者個性有很大關系，管理者，管理者以冷酷無情形象示人，把規章奉為信條，更具客觀性，因此有時領導者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。

　　(2) 領導者傾向于運用激勵，“通過調動組織成員積極性來達成目的”管理者傾向于運用控制，“按照給定條件和預定的目標，對受控對象施加主動影響”。

　　綜上所述，領導者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認識兩者的區別與聯系有助于對日常的管理活動進行更好的把握，從而促進組織的發展。

　　領導者與管理者具有四大區別：

　　【一】管理者關注的是執行，領導者思考的則是創新;

　　【二】管理者主要關注事情，領導者核心關注人;

　　【三】管理者依靠控制，領導者促進信任;

　　【四】管理者維護現狀，領導者推動變革。

　　【管理者向領導者的轉變】

　　從管理者向領導者的轉變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓、導師等傳統方式對這一轉變并沒有多大幫助。因此，簡單地以為加大對傳統管理的投入就可以培養領導者是不現實的想法，從一個管理者向領導者的轉變涉及五個層面的轉變過程。

　　一直以來，組織都非常關注培養管理者，但在培養領導者方面投入不多。這主要因為與培養管理者比較，組織對培養領導者所需的技術、個性塑造等方面缺乏正確的認識。大多數企業幾乎都認為，培養管理者的過程實際上也在促進領導者的培養。

　　然而，經驗告訴我們，事實并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養領導者的最佳方法，但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是：學院派的培訓課程，就某一個領域所需要的領導力的概念和研究結果提出來討論;參與群體性的體驗式培訓課程，了解如何做一個領導者并評估自己的能力。有意思的是，很多培訓項目中都有對領導者特點或行為方式的分析，似乎在暗示：“培養和發展這些特點，你也會成為一位領導者。”

　　但，在現實生活中，這種情況是不會發生的。領導力是一個內在發展的過程，而這些培訓項目提供的卻是被動的外部指導。領導力的發展是一個強烈的個人的發展過程，盡管外部的投入還是很有價值，但除非針對內在發展設置了補充項目，否則這些培訓課程仍然是無效的。正因為如此，我們也就不難理解：為什么不少人都知道何為領導力，但卻不能有效地踐行領導者的職責。

　　領導力需要有高度的靈活性去調和各種標準，慢慢形成一個整體的模式。這需要個人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經學習、掌握到的很多東西。從一個管理者向一個領導轉變，需要做出下述五個層面的轉變。

　　轉變一：【從 “事實”和“數據”管理向“情感”管理轉變】

　　美國國際電話電信公司的海洛德。吉尼恩就是數據處理者的最好例子。他和他的高管團隊投入大量的時間收集越來越多的數據，并進行非常嚴謹的分析。然而，盡管擁有數據的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因為當時的ITT公司需要的是一個清晰的長期戰略和一個牢固的核心價值觀。

　　許多管理者掉入一種理念的圈套，認為好結果的關鍵是如實又不帶情感地分析，情感不應該帶到決策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。

　　印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫。巴賈吉在設立公司所必需的一個自動退休方案時非常痛苦。當一個工人問他，為什么自己在公司工作了30年卻會被解雇?是否他的工作效率不佳?他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時，巴賈吉發現回答這些問題非常困難。

　　管理培訓是不會為處理這種情況提供準備的。對巴賈吉提出疑問的那個工人頂多被視為一個討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對其他數以百計的人有益這點，無法對工人的質疑提出一個合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。

　　管理和經營責任、忠誠、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強權的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認為“不可預知的”和“不合理的”人是不順眼的。他們在工作上投入的時間越多，碰到的困難也會越大，不幸的是，他們認為這是領導力所必須經歷的過程。

　　轉變二：【從一個“情感管理者”到“情感觸動者”】

　　要成為一位領導者，管理現有的情感是不夠的，引發合適的情感才是不可或缺的。引發這些情感并不需要經過一個邏輯的過程，事實上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項目結束時給予巨額獎金就可以產生強烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規劃現實的情節，而是創造希望和夢想。

　　領導者必須善于用簡練的語言捕獲組織所代表的意義并引發情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一詞——代表正直、關心、公平而沒有剝削的社會。1990年，Vellore維羅納基督醫學院在伊娃。斯庫德的領導下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務”的理念開始經營醫院。管理者的工作是在一個為了報酬或為避免處罰的激勵系統下進行的，而領導者是在激發熱情的基礎上工作，這種情況下人們樂于奉獻不是因為有利可圖，而是因為值得這么做。

　　這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負的領導者需要一個跳躍深淵式轉變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當受有形獎賞的鼓勵時，人們是在利益的驅使下工作，沒有熱情可言。而領導者是在熱情的驅使下工作，不是憑借對環境的現實理解，也不是這樣做對其個人意味著什么的準確計算。領導者首先需要能夠由目標驅使迅速進入狀態，然后必須有能力推動其他人投入到目標中。這也是為什么多數時候領導者容易失敗：就是因為他們不僅無法感染他們自己，也不能驅動其他人的熱情。

　　領導者怎樣才能成功地調動其他人呢?首先，他們必須找到一個能激發他人的目標因素，激發并忠于這個因素，而且領導者要通過創造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現這個因素。其次，領導者必須精確估計追隨者對

　　他們的所做會有什么樣的反應。他們不會因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領導者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。

　　轉變三：【從一個標準的跟隨者到標準的制定者】

　　有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊里這可能是對的，但對一個領導者而言卻是錯誤的。領導者有能力看到一個新的愿景、一個新的機會、被大家所追隨的理想，而且這包括了對現狀的創造性破壞。從這個意義上說，領導者不是秩序的卓越遵守者，而是一個傳統標準的破壞者。這對一個渴望成為領導者的管理者有著非常重要的意義，特別對那些已經被訓練遵守規則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個有潛力的領導者對現狀會產生一定程度的不安并提出一種設想，他/她必須決定應該怎樣以及什么時候表達自己的不安及設想。這些不安和設想可能會給組織和個人的生活、職業帶來混亂。整個職業生涯被有效地制約著，大多數管理者都是在危急時刻才會改變對策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動做出改變。

　　轉變四：【從一個現實主義者到一個夢想者】

　　在組織內，一直以來管理者都被教育自己應該是一個現實主義者，一個“實踐”者，同時也被告知不要“夢想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對所做的工作將會起到什么樣的現實作用做一個實際的檢驗。一段時期以來，管理者開始從一個“現實”的角度看問題，而且開始習慣性地摒棄新的思路和指責提出創造性思想的人。

　　領導者不必然是現實主義者或很“實際的”人。領導者是不斷夢想奇妙愿景的夢想家。沒有持續的夢想，思維就會淤塞。然而，夢想卻不是管理者訓練過程的一部分。做夢需要一個特定的時間來進入，處于靜止狀態下，什么也不做，只是沉思。做夢的人會被貼上游手好閑或是白日做夢的標簽，被認為不適合賦予較高的職責。但往往是那些善于夢想的人才能帶來重要變化。當然，只有夢想而沒有行動跟隨是沒有用的。而沒有夢想的行動則是盲目的、空洞的，有可能激發了很多熱情但卻只完成了一點點。

　　轉變五：【從一個完美主義者變成妥協者】

　　管理教育假定從一開始管理者的職責就是最優化利潤、收益、股東價值等經濟參數。在上面提到的三個參數中，可能出現的兩難是，利潤的最大化卻無法使股東價值最大化。舉例來說如果一個產品(如某種藥物)經過長時間的高成本研發后，最后發現這種藥物可能有副作用，這時公司是繼續推出產品，干脆否

　　認;或者繼續投入資金去試驗、研究;還是退出產品線?這就是短期利益和長期利益的沖突所在。美國的主要煙草公司的長期股東的利益都與堅持反吸煙運動相悖的，今天，他們之中的許多已經被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業早期的行動不也是為了他們的股東嗎?

　　這里并不是怎樣去選擇對錯的問題，但是，正如巴達洛克所說的，在正確與正確、錯誤與錯誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個折中的妥協。而那些接受了傳統管理教育的人可能很難接受這個問題沒有正確答案的現實。的確，最終還是要做出選擇，結果也必須去面對。所不同的是，領導者必須持續把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。

　　這里涉及長期和短期的選擇問題，涉及同事之間關系、企業與團隊、個人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動對自己、對他人、對現在和對以后的影響。對一個步入領導角色的人來說，把握好這種權衡的尺度非常困難。領導者要表現出來自己的勇氣，同時他們肩負著非常沉重的責任。

　　【管理者的角色轉變】

　　以上提到的五點是對管理者向領導者轉變的一個整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學習的需求。傳統管理教育和培訓的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰略管理等，本質上還是采用一些理性的分析推理，以“事實”和“數據”為基礎的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎發展已經出現危機。

　　經驗也不是一個可靠的指導。如同歌德曾經寫到，“經驗只是其中的一半，另一半依賴于經驗的詮釋，以及與目前環境相關的因素。”所有對事實的解釋其實都是被主觀化了的。因此，我們對經驗應該采取的態度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個領導者應該具備的認識。

　　然而，一個管理者怎樣去應對角色轉變成為一個領導者呢?答案其實就在自身的發展過程中。這看起來是個老套的說法，但這的確是一個非常困難、復雜和個人化的過程，需要一個有激情的領導者的不斷努力。

　　努力嘗試這一轉變的管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢討自己的缺點和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發現自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無意義的自責，公正、不帶偏見地正視自己!

　　轉變的第二步是“變成你自己”，人們表現出的其實并不總是真實的一面，都戴著面具，表現得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時間以后就會失去自己，失去自己的特點。在組織內一段時間后，都會變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實的自己。的確，回歸自己是領導力至關重要的一個因素，有時，人必須跳出長時間工作留下的思維方式的烙印。既然一個人今天的想法是其過去的產物，那么就更應該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

　　最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領導者。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關聯。這要求一個反省的對比：一個人是什么、要成為什么?在另一個層面，一個人要成為什么、實際上能夠成為什么樣的。

　　區別聯系2：

　　管理者和領導者是截然不同的兩類人。在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，二者有很大差異。

　　第一，管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。

　　第二，對待管理目標，管理者很少投入感情，他們設立目標是為了完成管理任務。但是領導者卻主動設立目標，并以極大的熱情去實現目標。

　　第三，管理者傾向于把工作當成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價以及賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協接受問題的解決方案。但問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領導者對長期存在的問題，首先會創造性地給人們描繪出振奮人心的遠景，然后才制訂解決方案。

　　第四，在面對機遇時，領導者的個性決定了他們會主動冒險，而管理者則較為保守。

　　第五，在與其他人的關系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不愿過多投入感情；而領導者卻能喚起人們強烈的情感。這是因為管理者關心的是如何做事，而領導者關注的是事件和決策對于參與者有何意義。

　　第六，為了調和出雙贏的狀態，管理者往往把別人的注意力轉向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時，管理者喜用暗示而不用明示。在領導者主宰的組織中，人際關系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會鼓足人們的干勁，產生意想不到的結果。

　　第七，管理者是“生而處優”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環境有歸屬感，他們認為自己是現有秩序的維護者和監管者，社會化賦予了他們指導組織以及平衡現有社會關系的管理能力。而領導者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自己超越的欲望推動著他們去爭取心理和社會的改變。

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