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如何提高提高中層管理水平
保持一個組織持續發展和創新,關鍵的因素不在于高層管理者,而在于是否有管理和創新能力的中層管理者。那么如何如何提高提高中層管理水平呢，一起來看看!
一、對中層管理者的基本要求
管理者是管理行為過程的主體,管理者一般由擁有相應的權力和責任,具有一定管理能力,從事現實管理活動的人或人群組成。按在組織中所處的地位劃分,可分為:高層管理者(或決策者)、中層管理者和操作者。
該行每個層級的部門負責人是各級行的中層管理者。他們在管理體系中起著重要作用:1、中層管理者是戰略的執行者 。組織的成功取決于正確的決策與有效的執行,二者缺一不可。中層管理人員作為組織戰略規劃的執行者,如何有效發揮這一作用,提高他們的執行能力,是關系到成敗的關鍵問題。2、中層管理者是組織戰術決策的制定者。中層管理者不僅要嚴格的執行和組織實施高層的決策方案,還要發揮其作為一位領導人的影響力,通過有效的戰術決策,提高方案的實施效率和效果,立足于單位和自己負責部門的全局,實施領導行為,有效地實現組織的目標。3、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁 。中層管理者在組織中一方面起到將高管的決策向基層管理者進行推行的作用,另一方面,也負有將執行者在實施過程中發現的問題,向高層管理者進行反饋的職責。
中層管理者的角色特點:一是多維度管理。中層需要上、下、左、右溝通,中層比起高層、基層處理問題,工作的復雜度較大;二是業務與管理的兩難。中層既要懂業務,又要懂管理,兩方面工作都要強。三是創新與守成的兩難。中層既要維護工作的制度、流程,又要創新,不像組織的高層,主要在創新;也不像基層,主要在執行,這對中層管理者來說是一個挑戰。 有專家研究表明,中層管理者應具備四種能力:
1.智力能力。可分為概念化能力、判斷力和邏輯思維能力三個方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯系,并從系統的角度進行分析。概念化能力有助于管理者把握全局,并能深入系統地分析問題和解決問題。判斷力是對事物發展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進行部門規劃和工作計劃時,提高工作效率和準確度。邏輯思維能力是指管理者對事物進行符合常理的判斷。較強的邏輯思維能力有助于提高管理者實際工作的有效性。
2.管理能力。管理能力可分為規劃能力和行動能力。規劃能力是指充分調配現有資源,制定達成工作目的計劃的能力。行動能力是指在工作中采取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中,很多事情在行動之前不可能進行100%的準備,這就需要中層管理者能夠在有很多不確定因素存在的情況下,對環境進行客觀、正確的判斷,并采取積極的行動。
3.溝通能力。在工作中,溝通能力可分為對上級溝通能力、平級溝通能力和對員工溝通能力。對上級的溝通主要是接受上級的任務和對任務的向上級的反饋。平級溝通主要是部門協調及部門溝通。對員工的溝通主要是布置工作任務及進行工作指導等。中層管理者不但要能準確的領會對方表述的意圖,還要能準確的把自己的意圖表述給對方。
4.自我控制能力。自我控制能力包括情緒控制能力、自我估計能力和環境適應能力。對中層管理者而言,情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題,反而會讓員工喪失認同,所以,理智、客觀的對待工作中的各種問題非常重要。自我估計能力的強弱體現中層管理者是否有自知之明。適應能力的高低,決定中層在職務或者工作環境變動時,能否繼續有效地工作,勝任崗位。
二、中層不力的一般現象
目前,該行部分中層對提高專業管理水平的總目標不明確,不知道向何方努力;對提高管理水平的步驟不清楚,不知道如何分解階段性目標;對提高管理水平的方法不了解,不知道該做什么;對提高管理水平的技術不熟悉,不知道如何分析問題,創新思路開展工作。大小工作需要高層推動,指令通過中層到執行層面時,信息衰減,執行不力,工作常浮在形式上,實效差。究其原因:
(一)部分中層管理者存在職務角色的錯位
1、把自己錯位成“民意代表”。 有些中層管理者當員工有什么抱怨的時候,不去紓解開導,而是隨和抱怨,推說某某事是上級定的、上級要求的等等,自己成了上級的對立面,不能履行自己的職責,出現角色錯位。
2、把自己錯位成領主。把自己分管的業務看成自己的“一畝三分地”,自己說了算,缺乏橫向和縱向溝通,為部門爭利益、推責任。
3、把自己向上錯位。有些中層以“正確地做事,做正確的事”為借口,自己認為不正確的事不做。這么想的時候,已經向上錯位了,開始判斷上級的決定是正確還是錯誤。受個人水平和判斷力的限制,認為上級不對就不執行或者打折執行或者拖延,這樣很多組織的目標、戰略得不到貫徹。
4、把自己錯位成一般員工。 作為中層,在員工面前是一種職務行為,代表組織,而不是代表個人。如果常在員工面前抱怨、發泄不滿,會上不說,會下亂說,實際上這時候把自己錯位成基層員工了。
(二)部分中層缺乏基本的管理素養
1、沒有目標感。組織的目標一般體現于組織的績效考核指標,目前我行的績效指標只停留在組織層面,沒有分解到部門及個人。管理水平目標更是自上而下缺失,沒有規劃,也沒有建立提高管理水平的目標體系。中層管理者的工作是“等、靠”上級部門和高層管理者安排,不知道也沒有壓力主動思考業務和管理目標問題,不清楚中長期應該做什么,近期應該做什么。
2、缺乏流程概念。處理問題缺乏流程概念,想怎么做就怎么做,不能事前規劃,事中檢討,事后總結。管理粗放,事倍功半而不能自覺,對管理經驗和教訓沒有記憶能力,同樣同類的事,換一個人、一個時間,仍然會犯同樣的錯。不能把經驗和教訓轉化為正確的工作流程,積累下來,成為管理能力成長的標志。
3、沒有整體感。追求部門利益最大化,不能從組織整體利益角度思考部門工作,在人、財、物上爭資源,在工作上推責任、攬成績,重形式,輕實效。導致部門分割,配合困難,甚至部門之間相互推諉扯皮、拆臺等現象。
4、缺少責任感。遇到事情常歸罪于外,歸結于上、下、左、右及內外部客觀困難。怨天尤人,以機制、戰略問題等力所不能及的理由掩飾不作為。不去在自己可作為的空間內尋求改進,不從自己能力上尋求提高,不積極營造良好的內外部工作環境。
5、缺少方法。管理即是管人。而管人的方法在系統內是隱晦的、經驗的,少有人在管人的方法上對中層言傳身教,也缺少基本的管理理論、方法、技術上的培訓,只能靠中層自己摸索領悟。但是,管理經驗的積累與職位高低、工作閱歷相關,中層都是從基層操作人員提拔上來的,在管人上少有經驗,靠個人積累,效率低,也可能走偏。中層缺少管理方法,影響執行力,高層很多想法、目標、創新的東西一到中層就卡住,執行困難。
三、提高中層管理能力的建議
(一)強化對中層的管理理論、方法和技術的培訓。
通過管理理論的培訓,讓中層了解與社會、經濟發展的歷史相對應的管理理論發展脈絡,了解我行現階段管理觀念和管理水平在管理學體系中所處的位置,正確認識管理中存在的問題,認識我行進一步提高管理水平的階段性空間和目標,提高對上級管理措施的理解力,提高執行力的高度。
通過管理方法的培訓,提高中層的溝通協作能力,團隊管理能力,促進中層正確理解自己的角色職能和使命,提高執行力的力度。通過管理技術的培訓,了解時間管理、項目管理、績效管理、作業管理、流程管理等技術,中層是細節管理的核心,提高中層的管理技術,才能提高執行力的精度和速度。
(二)分解管理目標
把部門分解為績效貢獻部門和保障性部門(利潤中心和成本中心),提出每個部門的具體的目標。將上級績效考核目標作為績效貢獻部門的一級指標,以外部客戶的發展量、風險度及滿意度等作為二級支持指標,根據客戶需要而進行的制度改進作為三級支持指標,將部門員工的能力提升作為四級指標,有條件的單位,可將指標落實到員工。保障性部門以內部客戶滿意度為一級指標,改進性創新為二級指標,員工能力提升為三級指標。由高層管理者審核目標的合理性,避免部門利益與整體利益的沖突,將人、財、物資源盡量向績效貢獻部門傾斜。 “目標一致才能得勝利”。目標從單位分解到部門,分解到人,盡量加大考核掛鉤力度,可以提高中層的目標感和責任感,提高部門目標與整體目標的耦合度,減少中層角色錯位現象,促進中層樹立績效導向,自覺提高管理素質。
(三)高層主動幫帶中層
高層管理經驗是組織最寶貴的財富,高層的言傳身教,是提高中層管理能力的最有效方式。高層應幫助分析中層管理者現有狀況與應有狀況之間的差距,確定誰需要和應該接受培養和指導,以及指導的內容。評價中層管理者的實際工作績效以及工作能力,包括績效評價、知識技能測驗、態度評價等。
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