美的集團戰略分析

時間：2023-06-19 18:38:15 戰略管理我要投稿

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美的集團戰略分析

　　在日常生活或是工作學習中，大家一定都或多或少地了解過戰略分析相關知識，下面是小編為大家收集的有關美的集團戰略分析相關內容，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　在當今市場競爭日益激烈的環境下,美的空調、壓縮機、電風扇、微電機等九大主導產品產銷量仍均居全國前三名。

　　一、美的集團成本領先戰略介紹

　　(一)成本領先戰略定義

　　成本領先戰略也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰略的成功取決于企業日復一日地實際實施該戰略的技能。

　　成本領先是企業努力發現和挖掘所有的資源優勢，特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先戰略，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略，它的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

　　(二)美的集團成本領先戰略

　　美的集團的前身是1968年由何享健先生集資5000元在北窖創辦的一家鄉鎮企業。1980年進入家電行業，1981年正式注冊使用“美的”商標;1993年成立美的集團。目前，美的集團員工13萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。探尋美的成功之路，成本領先戰略是其制勝的法寶。

　　1.技術創新

　　成本領先不僅僅是簡單的生產費用的節約，在激烈的市場競爭中，要想保持成本上的優勢，必須依托技術創新。1985年，美的進入空調行業。1998年收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域。2004年，美的與東芝開利組建合資公司，聯合開發國際領先的直流變頻技術和相關產品，這意味著美的已經掌握了空調生產的兩項核心技術：壓縮機和控制器，建立了擁有完全自主知識產權的變頻空調技術產業鏈。美的不斷在研發方面加大投入，成立制冷研究院及技術專家委員會，建設國內一流的研發基地和實驗中心，使美的空調的研發能力達到世界先進水平，引領中國空調產業不斷升級。向美國、日本等發達國家輸出最先進的變頻技術，實現我國家電行業向全球制造業產業鏈高端轉移的飛躍。

　　2.規模經濟

　　1980年，美的進入家電行業，面對國內、國際巨大的市場需求，企業從大規模生產經營中獲得競爭優勢，實現單品的規模經濟和多品協同的范圍經濟。美的實現規模經濟的途徑包括：一是沿著企業既有主導產品的價值鏈進行縱向一體化合并。例如，美的“微波爐產業鏈”包括產業鏈上游的磁控管公司和變壓器公司，在做大家用微波爐市場后。又進軍工業微波爐、烤箱、微波路面養護機械市場。二是通過進入與企業產品基礎具有協同效應的市場從事多元化生產。美的是從生產電風扇開始進入家電行業，后來生產空調、冰箱、微波爐、洗衣機等產品。目前，美的集團擁有中國最大最完整的空調產業鏈、微波爐產業鏈、小家電產品群和廚房家電產品群。

　　3.效率驅動

　　2011年，在全球制造業遭遇嚴冬的季節，美的集團提出了“成本效率管控”、“效率驅動”方案。系統推進美的在組織、機制和管理上的變革與創新，以再造新的成本優勢審時度勢，沒有最好，只有更好的管理理念使美的集團在成本領先戰略的應用上不斷邁向新的臺階。美的以前的盈利模式屬于“要素驅動型”，靠大規模、低成本盈利。但是這種模式與當前大的經濟環境已不相適應，傳統家電市場的國內、國際需求量都不能和10年前相提并論，企業不能單靠規模獲取利潤，而要回歸到如何降低成本、提高效率的根本上，企業對成本管理由“要素驅動”轉變為“效率驅動”。比如，以前是貼牌生產，現在要做原始設計商，要向價值鏈高端移動，以前一個部門100個人，現在能否降到50個人;庫存周轉率

　　能否再提高，交貨期能否再次縮短。讓美的全體員工參與到降低成本，提高效率的活動中，將各項成本指標一一分解，以求建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，將企業不同產品的生產、管理、營銷進行整合，實現資源共享與協同，提高企業生產效率、管理效率、營銷效率。

　　應用這一方案，美的把空調、冰箱、洗衣機的營銷進行了整合，整合后銷售規模擴大，營銷費用降低，2011年上半年公司銷售費用率同比下降3%，管理費用下降了0.5%。

　　二、美的集團成本領先戰略影響

　　成本領先戰略是美的集團能夠保持競爭優勢的關鍵。美的集團通過著眼于技術創新、管理創新、規模經濟、供應鏈管理、自主品牌、效率驅動等高層次的管理要素來實現成本的降低，對企業形成了良性的影響，打造出了可持續的成本優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　(一)整合了價值鏈

　　對于制造業而言，倉儲成本和物流成本在總成本中所占比重很大。美的集團利用信息平臺，對業務鏈后端的供應體系進行優化。為供應商安裝先進的財務軟件，實現供應商管理庫存，即VMI運作模式。在美的需要零配件時，通過互聯網下訂單，供應商確認后。進行資金劃撥、取貨等工作。在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。實行VMI模式后，美的零部件庫存由原來平均的5-7天存貨水平，降低至3天左右。資金占用降低，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉。倉儲成本直線下降，美的集團流通環節的成本降低了15%-20%。

　　美的在關注業務鏈后端供應體系的同時，對前端銷售體系的管理也在不斷改進。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了。美的對自己要生產多少產品也做到了心中有數，經銷商缺貨，美的會及時送貨。通過這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減產品存貨，成品庫存周轉率提高，使企業資金風險下降，加速資金周轉。以美的空調為例，庫存周轉次數提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。

　　美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，在網絡平臺上實現資源共享，信息及時傳遞。一方面，從原材料的庫存管理做起，與供應商建立戰略合

　　作伙伴關系，追求零庫存標準;另一方面，針對銷售商，采用適時適量的生產方式，按市場需求生產所需產品，建立合理庫存。對供應鏈的前端、后端實施全過程控制，加速資金流、物資流的周轉，提高企業經濟效益，實現供應鏈整合的成本優勢

　　(二)實現了總成本領先

　　在不同的發展階段，美的始終堅持與企業發展相匹配的成本領先戰略，不斷賦予其新的內涵。以空調產品為例，美的在其發展過程中經歷了粗放式經營的行業“擴張階段”，也經歷了以產能規模與產品技術為基礎的“規模效益階段”。目前，在與行業其他巨頭的競爭中，依靠的是總成本領先，而不僅僅是技術領先，或者是規模效益。

　　在市場競爭進入白熱化階段之后，核心品牌的綜合實力都在伯仲之間，以產能為核心的成本效益不會構成企業核心的競爭優勢，任何一個環節的失誤都可能會引起連鎖反應。這種競爭不再是某一優勢的比拼，而是綜合實力的比拼，企業要實現在產品研發、采購生產、渠道管理、內部信息管理、資本及品牌重組、市場營銷、售后服務等各個產業環節上協調發展，從而形成以產能和效率為基礎的總成本領先的戰略優勢。

　　三、美的集團成本領先戰略的啟示

　　對于日前正處于日益激烈的市場競爭環境，美的集團戰略的成功實施為我國企業提供了很多的有益經驗和啟示。

　　(一)從戰略視角規劃成本管理

　　美的的運作模式是以市場為核心，從戰略視角規劃成本管理，通過成本領先，帶動技術與品牌的發展，在降低成本的同時，確保產品功能和質量的提高，以建立和保持企業長期的競爭優勢。在市場經濟條件下，價格是由市場決定的，企業應根據市場選擇具有競爭力的價格，依據價格和企業利潤倒推產品成本為了降低成本，企業應從設計開發階段考慮，通過技術創新降低產品成本，如果產品設計不合理，不必要的成本被固化其中，勢必造成后期無法消除的浪費。為了保持總成本領先，企業應在設計環節、材料采購環節、生產環節、銷售環節、售后服務環節對成本進行全過程控制。傳統的成本管理重在控制生產階段的耗費，在范圍上局限于企業內部。美的的成本領先戰略超越了這一局限，成本管理體現在價值

　　鏈的所有環節，包括上游供應商和下游經銷商的企業間信息交換系統，使其相作用，共同進行成本控制。

　　(二)成本領先戰略實施的與時俱進

　　如果認為成本領先戰略已經過時，則是對該戰略的一種誤解，實施成本領先戰略，努力建設節約型社會，以較少的物力、人力投入生產具有高附加值的產品，是中國制造業的發展趨勢。成本領先戰略的應用要與企業的發展相匹配，要隨著外部經濟環境以及企業內部條件的變化適時調整，不能以靜止的眼光看待企業原有的成本優勢。如果成本降低削弱了企業的競爭地位，這種成本降低方法是不可取的。從美的集團的發展壯大可以看出，成本領先戰略的核心是依靠技術創新、管理創新和自主品牌。

　　拓展閱讀：企業戰略管理經典案例分析

　　摘要：戰略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國哈佛大學邁克爾·波特教授是企業戰略傳統定義的典型代表。他認為，“戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業戰略的普遍認識，它強調企業戰略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。

　　關鍵詞：企業戰略;5P戰略;戰略分析

　　一、明茨伯格的5P戰略

　　1.戰略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰略的這個定義具有兩個特點：(1)戰略是在企業經營活動之前制定的，戰略先于行動;(2)戰略是有意識、有目的地開發和制訂的計劃。例如，因為政府已經提出將在某市的經濟崛起地區興建房屋，一家超市購買了這地區附近的一塊土地用于開發新店，為其帶來商機。此戰略是一種計劃。

　　2.戰略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產開發商A要通過媒體發表一份報告，報告上稱政府已經授予了土地使用權，允許它在開發商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點。這種戰略的目的就是要打亂開發商B的未來開發計劃，是一種計謀。

　　3.戰略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業的行為相一致的模式。“一系列行動”是指企業為實現基本目的而進行競爭、分配資源、建立優勢等決策與執行活動。計劃是有意圖的戰略，而模式則是已經實現的戰略。從這個角度看，戰略可以區分經過深思熟慮的戰略和應急戰略。在經過深思熟慮的戰略中，先前的意圖得以實現;在應急戰略中，模式的發展與意圖無關。例如，某公司自成立以來的經營方式都是進行集團化經營，通過購買成熟的企業并轉手將他們出售來獲利。因此，戰略是一種模式。

　　4.戰略是一種定位。戰略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰略，取決于它所處的時間和情況。今天的戰術問題，明天就可能成為戰略問題。在細節可以決定成敗的時候，細節就成為戰略問題。戰略問題是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可以持續的競爭優勢。因此，戰略是協調企業內部資源與外部環境的力量。例如，達意公司通過繞過傳統的零售渠道，采用電子商貿的方式來進行銷售，成為中國第一家網上購物商城。此戰略是一種定位。

　　5.戰略是一種觀念。從這個角度看，戰略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個體通過共同的思考方式或行動團結起來。例如，一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產品。此戰略是一種觀念。

　　案例：山東東星表業積極應對國際金融危機。東星是一家專業生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業，年產180萬套表殼，90%的產品出口到歐美、日本等發達國家和地區市場。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷售數量持續下滑、計時行業萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩中有升，訂單連續不斷，工廠滿負荷生產，比較好地防范了國際金融危機的危害。

　　優化產品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發達國家和地區市場的時候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能會影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩狀態。因此，東星果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60%調整到80%。目前，盡管總產量稍有降低，但東星的總產值卻上升了20%。

　　加大技術革新力度：表殼制造業通常選用塑膠作為表殼的內罩。而東星通過技術攻關，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發并生產出不銹鋼材質的表殼內罩。由于大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩定性，所以贏得了穩定的市場。

　　降低原材料生產成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了。現在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節省的原材料費用占到整個坤表表殼價值的30%。這個舉措極大地降低了原材料生產成本。專家評價：事實上，企業大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。“戰略是預先性的(預謀戰略)，又是反應性的(適應性戰略)”。

　　東星表業公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點：第一，樹立“應機”的戰略思維。東星表業公司此次金融危機中能夠及時調整產品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開發適應市場要求的新產品、拓展經營范圍等舉措的自然延續，是公司長期樹立“應機”戰略思維、不斷應對環境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰略的核心競爭力。“應機”戰略的實施，需要企業的核心競爭力作保障。東星表業公司為了能夠適應國際市場變化莫測的經營環境，持之以恒地在提升企業的核心競爭力上下工夫：加大技術革新力度、降低原材料生產成本、降低勞動力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業文化建設等。通過不斷的創造、學習和磨煉，東興表業公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質、按量、按時地完成任務。

　　戰略問題管理。戰略問題是指那些對企業實現戰略、達到目標的能力有重大影響的企業內部或外部即將出現的問題。它們可以是企業外部環境中新出現的機會或威脅;也可以是企業內部可以開發的優勢或足以危害企業績效以至生存的劣勢。戰略問題管理可以較好地處理好企業戰略兩重屬性——計劃性、長期性、全局性和應變性、風險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時性的重大戰略問題從企業的長期戰略規劃中分離出來，單獨進行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰略規劃進行繁雜的、經常性的修訂，又可以對戰略問題迅速做出反應。

　　二、企業戰略的結構層次

　　戰略決策不僅僅是企業領導者的任務，不同區域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰略的制定過程中來。企業戰略可以劃分為三個層次：(1)公司戰略;(2)業務單位戰略;(3)職能戰略。

　　公司戰略覆蓋企業整體。業務單位戰略是為公司每個業務部門制定的戰略，職能戰略則是針對企業內部的每項職能制定的戰略，職能戰略必須符合企業整體戰略。

　　1.公司戰略。處于最廣泛的層面，又稱為企業整體戰略，一般由公司最高管理層制定。公司戰略是針對企業整體，用于明確企業目標，以及實現目標的計劃和行動。公司戰略規定了企業使命和目標、企業宗旨以及發展計劃、整體的產品或市場決策。例如，是否需要開發新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業務發展、處理與外部利益相關者(如股東、政府和其他監管機構)之間的關系。公司戰略由企業最高管理層制定。公司董事會是公司戰略的設計者，承擔公司戰略的終極責任。

　　2.業務單元戰略。關注的是在特定市場、行業或產品中的競爭力。在大型和分散化經營的企業中，所屬業務部門數量龐大，首席執行官很難適當地控制所有部門。因此，企業通常會設立戰略業務單位，賦予戰略業務部門在公司總體戰略的指導下做出相應戰略決策的權力，包括對特定產品、市場、客戶或地理區域做出戰略決策。戰略業務單位是公司整體中的一個業務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業務單位相區別。競爭戰略是在戰略業務單位這個層次決定的，包括如何實現競爭優勢，以便最大限度地提高企業盈利能力和擴大市場份額，確定相關產品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。

　　3.職能戰略。在更細節的層面上運行，它側重于企業內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發、生產、采購、人力資源、財務、市場營銷及銷售等。職能戰略在促進公司戰略成功方面具有關鍵性作用。由于各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產生利益沖突，降低公司業績。

　　三、確定戰略目標

　　戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。在確定戰略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是5個英文單詞首個字母的縮寫，具體含義包括具體、可計量、可行、相關和定時。

　　案例：北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務的業績實現對社會的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環境，為城市交通增添現代、華麗、清新之風采。公司曾經開創了中國豪華大客車生產之先河。公司將一如既往地站在中國客車發展的前沿，繼續保持技術領先的優勢，努力成為中國客車制造業的中堅力量。

　　公司使命：公司將堅定不移地實施品牌發展戰略，加大品牌建設力度;依據國家與北京市發展規劃進一步拓展國內市場;積極努力尋求資源，優化整合產業鏈;在適當時機進軍國際市場。公司將在發展中不斷完善產權結構、組織體制和內部管理系統，構建開拓、進取、高效、拼搏的企業文化，力爭用5年左右時間，發展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛制造平臺，形成產品多品種、寬系列、跨地區，集資本運營、產品經營、高科技投資于一體的、充分適應市場競爭的企業集團。

　　公司戰略目標：

　　(1)2003—2005年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產品，做精現有業務，打造“北方尼奧普蘭”公司產品品牌，進一步開拓國內市場;同時，借辦奧契機，充分運用區位優勢，開發北京高檔公交客車市場。

　　(2)2006—2008年，發展創新階段，在高速公路豪華大客車業務的基礎上，確立“一業(高速公路豪華大客車業務)為主，兩輪(低地板公交客車、中高檔系列客車)并進”的發展模式，使企業做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車龍頭企業。

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