企業戰略管理經典案例（通用10篇）
關于企業管理戰略，有什么具體的案例分享嗎?小編整理的企業戰略管理案例后你就會明白!文章分享給大家，希望對大家有所幫助。
企業戰略管理案例 1
一、 戴爾公司簡介
戴爾計算機公司于1984年由企業家邁克爾·戴爾創立，他是目前計算機業內任期最長的首席執行官。他的 理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地作出回應。 這種革命性的舉措已經使戴爾公司成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要制造商之列。目前戴爾是全球名列第一、增長最快的計算機公司，全球有超過40,000名雇員。在美國,戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商及最大的服務器供應商。 戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統。每一個 系統都是根據客戶的個別要求量身訂制的。 戴爾公司通過首創的革命性"直線訂購模式"，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯系。戴爾公司是首個向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。這些服務形式現在已成為全行業的標準。 戴爾公司與技術開發和締造者建立的一對一直接關系，為顧客帶來更多好處。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富 競爭力的價格推出最新的相關技術。
二、 戴爾公司的外部環境
1. 宏觀環境因素分析
(1) 政治-法律環境因素分析
進入新世紀后，我們從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于戴爾公司的發展。 各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用，這無疑于對戴爾進行全球銷售有著巨大的保證。
(2) 經濟環境分析
對于中國，得益于中央為應對全球金融危機所采取的一攬子經濟刺激計劃 ，2009年中國經濟快速企穩回升 ，發展勢頭趨好，這不僅對國內企業有著刺激作用，也對戴爾這般國際企業穩固在中國的市場份額創造了條件。
(3) 社會文化環境分析
隨著全球化的大勢所在，全球各地區人們的生活方式越來越相似，價值觀也越來越貼近。由于互聯網的普及與廣泛應用，人們能夠更加方便地了解世界各地的信息，有利于這樣的國際企業(如戴爾)了解目標市場的文化，消費觀念等，可以根據不同的消費市場需求進行必要的策略選擇。
(4) 科學技術環境分析
隨著科技水平的不斷發展，電腦等產品更新換代的頻率越來越高，技術周期越來越短。
科技水平的提高使制造業的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，企業的勞動生產率大大提高，減少了生產成本，提高了利潤空間。
戴爾公司要應對宏觀環境的不確定性，應該做到：主動把握趨勢，使企業戰略順應趨勢;積極尋找商機，準確判斷經營風險，為企業制定戰略目標和措施提供依據。
2. 競爭分析：波特的五力模型
(1) 現有企業間的競爭
電腦行業如今競爭無比激勵，無論是戴爾，惠普，蘋果還是聯想，華碩等品牌電腦都在“爭搶”這中國這個潛力巨大的市場。據20xx年xx月xx日媒體報道，市場研究機構Gartner和IDC發布的最新報告稱，全球PC市場再次重現強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯想和宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的`模仿，采取了更靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使得戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。可見，現有電腦企業間的競爭實在是太激勵了。
1) 潛在替代品的開發
現在電腦行業(臺式機和筆記本電腦為主)的潛在替代品主要是平板電腦，最新的即是蘋果的ipad。比之筆記本電腦，平板電腦除了擁有其所有功能外，還支持手寫輸入或者語音輸入，移動性和便攜性都更勝一籌。
據國外媒體報道，一項針對iPad用戶的調查顯示，44%的iPad用戶購買iPad作為筆記本電腦的替代品，41%的用戶由于購買了iPad將不再購買iPod touch。而中國的華碩也在策劃著推出自己的平板電腦，暫名為Eee Pad，與蘋果的平板電腦極為相似。
2) 潛在競爭者的進入
對于戴爾直銷的模式，很大的潛在競爭者莫過于組裝機營銷，特別是在各大賣場的組裝機商鋪，給消費者提供各種詳盡的電腦配件指導，這無疑與戴爾網絡直銷在某種程度上有異曲同工之妙，且更適合與喜歡DIY的青年們，對戴爾的網絡直銷產生一定的威脅。
(2) 供應商的討價還價能力
戴爾最受矚目的是其網絡直銷模式，從1999年起，戴爾從在華直銷范圍13個城市到2004年的100多個城市，惠及廣大的中國消費者。之所以采取網絡直銷模式，直銷拋棄了中間渠道，采取點對點的銷售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本，據稱，直銷產品要比同類產品價格低15%--20%,這給戴爾帶來了較好的效益。直銷是廠家直接面對客戶，從而獲得對供應商的控制，與供應商的談判中達成較多的有利條款。
(3) 顧客的討價還價能力
由于在中國PC行業有著太多的電腦品牌，因而顧客也有著眾多的選擇，有著較強的討價還價能力。對于較強的顧客討價還價能力，戴爾遂選擇較好的售后服務和親民的價格等方式贏得顧客。
三、 DELL內部環境分析
1. 管理
計劃—最大化的投資回報
組織----規模化，完備化，優化
激勵---獎勵，學習發展
用人---多樣性
2. 營銷
直銷模式：經過任何代理商、經銷商或終端零售商，實現了廠家和消費者之間無縫“虛擬整合”
大規模定制：①能夠充分利用最先進的技術;②能夠最大限度地滿足顧客的要求，真正實現個性化服務
客戶關系管理:據客戶的狀況，把客戶分成：T型、R型、及R型中的大客戶
3. 財務會計
20xx財年第一季度財報。報告中稱，戴爾第一季度銷售額為203.9億美元，比去年同期的185.4億美元增長16%。2009財年第一季度，戴爾的凈利潤為14.31億美元，每股收益28 美分。截至4月29日這一財季，戴爾有15.34億美元的凈利潤，每股收益37美分。其中戴爾的筆記本電腦業務營收為50億美元，比去年同期的38億美元增長22.2%
4. 生產作業
生產能力：主要在亞洲市場方面
庫存及庫存管理模式：戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天
四、 戴爾公司戰略選擇
1 組織結構
直銷模式是戴爾企業運營成功的一大專注點，戴爾的市場聚焦在目標客戶方面，戴爾根據客戶人員數量、用戶的行業、用戶區域等情況的不同，進行分類配備相應的市場部門和直銷人員——戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結構，而不是以產品為中心來組織企業內部的“事業部”。戴爾的銷售部門是戴爾最龐大、最重要的部門，也是員工人數增長最快、數量最多的部門。戴爾根據直銷模式及目標市場的細分程度將簡單的“事業部”調整為按照不同的目標客戶的不同特點、喜好、采購習慣等建立了三個大銷售部門：大客戶部(LCA)、重要客戶部(PAD)、小型企業及家庭用戶部。
2 市場細分
根據不同標準對客戶群體進行細分，針對其不同的需求和行為進行銷售和服務，這是市場營銷的一個基本策略，這是因為“物以類聚，人以群分”，根據消費者在年齡、性別、收入、職業、居住、受教育程度、心理、行為等細分變量可以將消費者劃分成有一定共同特征的不同小分著群體，最終得到細分市場，這樣有助于是企業的生產、銷售、服務針對不同的客戶群體集中力量有的放矢的收到良好的效果，并發現和掌握更多的商機。 在用戶需求呈現多樣化、電腦市場走入細分或超細分的時代，對PC廠商提出了更為“精細”的要求，市場細分的變量有許多，一般認為主要細分依據是地理因素、人口因素、心理因素和行為因素等四大類。下面我們根據這些細分變量對戴爾公司消費者進行市場細分。
1) 地理細分
城市消費者：城市消費者講究時代感，跟得上時代潮流，并且注重產品多功能
鄉村消費者：看重的是實在、樸實，他們對電腦的外觀和多功能不是很重視。
2)人口細分
性別，男性和女性對產品的需求是不同的，對PC產品一樣也不會例外。女性對于產品的外觀要求比較高，如顏色，形狀，體積等有較高的要求。而男性則不是很注重產品的顏色，他們注重的是實用功能，比如游戲。
年齡，由于不同年齡斷的人所處的環境和所從事的職業不同，因此對PC產品的需求也存在差異化。將消費者按照年齡劃分為低年級學生，高年級學生，專業人士、一般私人用戶、家庭用戶和年長消費者。
1)低年級學生 ，由于兒童對于電腦產品的購買可以歸因于父母親的購買，他們主要是為了讓兒童能夠很好的學習，所以兒童電腦主要是在學習方面的功能對其他的功能要求較低，并且對于筆記本電腦要求質量較輕。
2)高年級學生 ，高年級學生一般在18到25歲，他們之中購買電腦有的是父母出錢還有一部分是自己花錢購買，他們對電腦產品的需求很大，由于大學生所處的環境和大學生消費特點，大多數大學生是喜歡追隨潮流，并且產品的多功能要求較高，更新換代較快，另外，由于大學生的專業要求，對某些與專業有關的功能有所要求，例如工程制圖，軟件開發
3)專業人士 ，他們購買電腦等產品主要是用于工作需要，大多數是偏愛筆記本電腦，而且他們一般不會很在意價格，主要注重的是性能和質量。
4)家庭用戶 ，家庭用戶一般比較喜歡臺式機，而且會比較在意性價比，另外，家庭用戶對產品的服務要求較高而且產品的更新換代較慢。
3產品定位
以上是對戴爾電腦市場進行的市場細分，在細分中我們了解了不同消費者群體對產品的不同的需求,在進行市場細分后接下來我們要對戴爾產品進行定位。在進行產品定位時要考慮到其主要競爭者，戴爾在中國的主要競爭者暫定為：聯想、惠普、宏基、華碩。
戴爾由于其特殊的直銷方式，并且低庫存，大大降低了成本，因此在產品價格上和其競爭對手相比有一定的競爭優勢，然而在品牌知名度方面卻不敵主要競爭對手，在中國聯想，惠普的知名度要遠遠超過戴爾的知名度，因此我們認為戴爾應當通過大力宣傳，提高質量等方面來提高其品牌知名度，這樣在我們根據消費者行為的品牌忠誠度這一因子細分的市場上就可以吸引許多潛在的消費者(中度品牌忠誠者、轉移型品牌忠誠者)，即使得戴爾的市場占有率進一步加大大。高品牌知名度再加上較低的價格，那么戴爾的產品競爭了就會大大增加。在服務質量方面，戴爾一直奉行著以“客戶為老師”的生產和服務理念，因此在服務方面戴爾公司做的還不錯。在前面的市場細分中，我們根據規模分出了大型客戶中的政府這一細分市場，他他們一般不重視價格，而更多的關注產品的可靠性，他們通過通過產品分析、測試等手段檢測產品質量，購置比較專業化。因此戴爾公司可以將產品定位到高質量和幼稚的服務，以此來吸引一般會大量訂購的政府機構，由于他們對價格并不是很敏感，戴爾可以適當的加大投入來提高產品質量，進一步完善服務。這樣那些政府部門就會將戴爾產品作為其購買時的首選，再加上政府部門有一定的權威性，政府部門在該公司購買產品，就從側面顯示了該產品的優質性，在一定程度上做了廣告宣傳，這樣從多方面加大了市場滲透力，增加了市場占有率。
五、 戴爾公司戰略評價
1、深入加強與大型零售商的合作，使之與“網絡直銷”并駕齊驅：根據《世界經理人情報》消息，從2007年，戴爾開始在北美沃爾瑪銷售某些型號的PC，打破了23年來只通過直銷渠道銷售產品的歷史。據分析，在零售店中銷售PC使戴爾更有機會展示其先進的PC機型，同時有利于塑造良好的企業形象。雖然現在在大陸各大賣場的確有戴爾專營賣場，但并沒有搶盡先機，并沒有占到優勢，所以根據我們的矩陣分析以及加權得分，我們希望戴爾要深入加強與大型零售商的長期合作。
2、PC以及服務器的專業化的市場滲透戰略。隨著工作越來越依賴于網絡與計算機，在商務環境中，電腦的作用愈發明顯。家里可以沒有電腦，但是辦公室中則至少得有一臺電腦是用來協助工作的，所以在關注家用電腦的同時，我們戴爾可以更加關注商用電腦。以往戴爾商務電腦只是它PC業務中一部分，但通過分析我們可知，戴爾的PC業務是其龍頭業務之一，那么可以借助此優勢加強其在商用電腦業的地位。
我們提議，戴爾為了能夠更好的滿足商用環境的需要，可以專門設計通話軟件，通過和VOIP適配器還有Skype等軟件的合作，實現在線通話功能，這無疑可以提升其現有商用電腦的競爭地位。
企業戰略管理案例 2
經過12年的艱苦創業，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發展。目前公司總資產2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，（優勢1：實力強）并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。（市場增長率快，為金牛企業）制藥業和輕工業是集團的兩大支柱產業。制藥公司設備先進并擁有數個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩定。輕工方面市場需求增長很快，產品嚴重供不應求，但該行業市場進入壁壘較低，生產廠商眾多，競爭激烈。（多元化經營，但發展不平衡）公司目前的困難直接體現在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業基礎，但作為民營企業其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業發展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創業的元老們忠誠有余但不具備現代企業管理能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的`匱乏問題一時內難以突破。（劣勢：融資困難、人員問題）李先生意識到企業今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內完成企業向現代企業的轉型，完成對老企業的改造，確立更明確的戰略發展思路，迅速壯大企業規模，為此他希望在以下幾方面著手進行企業變革，使企業在更高的層次能有進一步的發展。
1、公司戰略的制定：方法和框架
2、公司高層的平穩順利調整和人力資源系統的構建
3、符合公司實情的資本運作思路
請你對上面三個問題提出你的看法。
分析：
1、公司戰略的制定包括戰略分析、戰略制定、戰略實施三個環節。三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的動態過程。其中，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標的設定；戰略制定主要包括公司戰略、競爭戰略、職能戰略及戰略方案的評價與選擇；戰略實施主要包括戰略實施、戰略控制。
2、民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規范：
（1）營造現代企業文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。
（2）人力資源管理機構設置與提高人員配備專業化程度。
（3）加強人力資本的投入。
（4）建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉變為任人唯賢的科學管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業發展壯大。
3、如果公司高層要平穩順利調整，
（1）平衡好與元老們利益關系，對元老們在一次創業過程所做的貢獻予以充分的肯定。
（2）做好溝通。二次創業，需要具有現代企業管理能力和素質的人才，使元老們信服新人的已經超過了他們。
（3）以老帶新，采用權利委讓使用戰略，逐步過度，使人才具備忠誠度。
4、符合公司實情的資本運作思路
（1）及時地由家族制向現代公司制企業制度的轉換。使經營權與所有權的兩極分離，突破家族制企業產權單—的模式。
（2）借助資本市場實現產權多元化和流動化。產權多元化和流動化可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利于企業的迅速壯大和擴張。
（3）上市。增加融資手段。
（4）實施財務戰略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現資金收益最大化。
（運用戰略管理、人力資源、財務戰略的知識進行分析，彈性大）
企業戰略管理案例 3
一、公司概況
成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業，2008年實現銷售收入420.32億元，凈利潤19.67億元，2010年營業額608.07億，利潤42.76億，2011年上半年營業收入402.39億。連續八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。1995年至今，格力空調連續14年產銷量、市場占有率位居中國空調行業第一；2005年至今，家用空調產銷量連續5年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。
作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產基地，5萬多名員工，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20幾大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術專利數千項，自主研發的GMV數碼多聯一拖多機組、超低溫數碼多聯中央空調、新型高效離心式大型中央空調、G10變頻空調、超高效定速壓縮機等一系列國際領先產品填補了行業空白，成為從“中國制造”走向“中國制造”的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。
二、外部環境分析
（一）PEST分析
1、政治環境
中國鼓勵支持自主創新，要求加快家電行業轉型升級。2009年12月工信部出臺了《關于加快我國家用電器行業轉型升級的指導意見》，到2015年要達到國內自主品牌產品在國際市場中比重達30%，培育5個左右具有綜合競爭實力的國際化企業集團。
此外，隨著目前我國隨著入世的承諾逐步實現，正在實施普遍的產業準入政
策，削減乃至取消關稅和其他貿易壁壘，改善企業經營環境。同時，中國現行的稅制和稅收政策要做重大調整，其中包括實行有增有減的稅收政策;按照國民待遇原則統一內外資企業所得稅，按照擴大稅基、降低稅率原則，減輕內資企業稅負，取消外資企業稅收優惠將使我國空調企業獲得公平的競爭環境。高效、環保、節能型空調主機受到政府產業政策的支持。
2、社會環境
（1）消費者消費習慣向信用消費，超前消費轉變。
（2）消費者更加注重產品品牌和服務，且維權意識有所增加。
（3）人口老齡化嚴重，家庭結構規模出現變化。
3、經濟環境
在全球范圍內，我國經濟一枝獨秀，國民經濟呈連續穩步增長趨勢，社會購買力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點，蓄積了雄厚的集團購買力。在未來的若干年內，中國仍將是世界上經濟增長最快的國家之一，中國的整體經濟實力必將進一步增強。
4、技術環境
為了節約能耗，開辟新能源的利用，空調技術的研究發展很快，主流空調有：變頻空調、燃氣空調、太陽能空調。其中，變頻空調憑借其在節能、降噪、舒適等方面的優勢，越來越受重視。2010年4月27日，在廣東省輕工業協會組織的“新一代G-Matrik(又稱“G10變頻引擎”)低頻控制技術”科技成果鑒定會上,格力電器自主研發的“G10變頻引擎”低頻控制技術被專家組一致鑒定為“國際領先”水平,其中格力G10變頻空調被鑒定為“國際先進”水平。這是我國空調產業第一項“國際領先”的變頻技術,填補了行業空白,標志著我國變頻空調產業開始從“跟隨型制造”向“引領型創造”轉變動格力空調的發展。
（二）行業競爭分析（波特五力模型）
1、潛在進入者的威脅：主要是進入壁壘的高低
（1）規模經濟：作為制造業的空調行業對固定成本的投入較高。
（2）差異化程度：近年來國內空調市場競爭從低層次的價格競爭逐漸轉變為為滿足不同需求的差異化競爭。物聯網空調，太陽能空調，銅抑菌家用空調，熱霸
空調等等。隨著對空調市場的不斷細分，顧客的不同需求不斷被滿足，產品產異化程度不斷提高，行業進入壁壘會不斷增大。
（3）技術壁壘：技術是空調行業核心競爭力的來源，整個行業對技術研發的投入不斷增加，并且行業內技術的更新較快，同時國家鼓勵支持企業自主創新，技術創新，要求產業轉型升級，因此對企業技術創新能力要求很高。
（4）品牌集中度越來越高，名牌效應凸顯。
（5）產品質量、能耗指標要求高。
2、供應商的討價議價能力
（1）上游行業狀況：控制器、壓縮機（毛利率25%)、原材料廠商的控制力很強；
（2）資源供應狀況：鋼鐵、銅等基礎原材料價格將大幅波動；控制器、壓縮機的控制力減弱；
（3）供應品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產成本并減少對稀缺資源（銅）的依賴性
（4）供應者集中度：控制器比較集中，主要為日、韓廠商；壓縮機的控制已打破，美的、格力自建壓縮機廠。
3、替代品的威脅
替代產品是行業內的產品的更新換代，主要為太陽能空調、地熱空調系統、燃氣中央空調等，但目前不是主流。
4、顧客的討價議價能力
（1）消費者：
客戶壓力：能效比、安靜、價格、質量、售后服務、技術、環保
客戶集中度：低，但由于產品供大于求，客戶議價能力強。
客戶盈利能力：城鎮居民人均可支配收入：增長11、2%，增長期還很長。
（2）大型零售終端：
以國美、蘇寧為代表的零售終端掌控著渠道，議價能力加強，但隨著格力為代表的生產商自建渠道，零售終端的議價能力下降。
5、行業內競爭對手分析
中國空調行業的五大國產品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調行業75%以上的市場份額和關注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優勢，體現在戰略計劃和營銷等方面的各異。美的：作為空調行業的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業老大的決心日益凸顯。
優勢：
1．美的空調在質量和技術上和格力不相上下，但其在營銷和服務方面遠勝于格力。
2．美的在全國各地的公司統歸總公司統一指揮調度，控制力和戰略的'執行力較強，其銷售網絡體系覆蓋面大和數量多，同時其民營的性質，也保障了最高管理層在決策時會最大化的實現美的品牌和股東的利益。
劣勢：
在空調行業的新的一輪的競爭中，美的大打變頻技術這張牌，加速推進了中國空調行業的變頻技術發展之路，也使空調行業面臨了一輪洗牌，在國產品牌變頻技術尚待進一步檢驗，而美的大力推出變頻空調，此舉目標直指行業老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調的成長無疑是揠苗助長，會使消費者對變頻空調質量的穩定性存在質疑，也不利于變頻技術的進一步發展
海爾：優勢：中國白色家電的行業龍頭，其在世界范圍內的影響力也是其他國產品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費者對其品牌的認可度也是十分高的，同時海爾在服務上做到了較高的滿意度。
劣勢：海爾在快速擴張之際，其多元化戰略必然會導致其無法專注于某一產品的研發生產上，在產品技術的革新上也遠遠落后于格力、美的、海信等對手。海信：作為國產品牌中第一個研發變頻技術的，從1997年開始，始終堅定不移的做變頻，海信變頻空調無論在技術還是質量上都是中國變頻行業的標桿和領軍品牌，變頻銷量已連續13年穩居第一。08年海信推出360度R410A無氟直流變頻，09年8月又研制出360度、低頻10HZ“雙模空調”，海信再度站上空調行業世界頂峰位置。在當今變頻空調逐漸成為市場主流之時，其技術的先進優勢彰顯無遺，長期的研發也保障了其空調在使用中的穩定性和質量的保證。
企業戰略管理案例 4
星際公司的經營戰略
星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建于北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。
經過6年的苦心經營，到今天已發展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。
公司的業務范圍涉及通信、安防、網絡應用等十幾個領域，經營的產品多達500余種。
公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。
在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，就是尋求穩定的'大企業作為自己比較固定的合作伙伴。
他們認為，小企業除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。
這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。
公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星際公司采用了什么經營戰略？簡要介紹該戰略。
答：星際公司采用了依附型經營戰略。
所謂“依附”，就是把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為該企業系列化生產中的一個組成部分。
對于小企業來說，“依附”是在專業化基礎上實現企業群體化的有效途徑。
如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。
2.你認為星際公司作為小企業還可以采用哪些經營戰略？
答：作為小企業，星際公司還可以采用地區導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。
企業戰略管理案例 5
為什么通用電氣能歷經百年而不衰？戴爾憑什么成為了世界PC機的市場老大？這些世界頂級企業的核心競爭力來自何方？得到的回答是：源于優秀的企業文化。
同樣，建設百年江銅，打造一流井下銅礦山，也離不開文化的支撐。
大家知道，加強企業文化建設容易，但要讓文化真正“落地”，就不是一件容易的事情。
那么，如何才能讓江銅文化有效落地，使得江銅文化理念植根于員工的思想意識，并轉化為員工工作方式和習慣，這是自江銅文化導入以來，武銅一直在探索的一項重要命題。
從2005年開始，武銅以精細化管理為載體，開展了推動江銅文化在礦山“落地”的探索與實踐。
為了抓好管理精細化推進工作，我們建立了“三條保障線”。
1、加強了組織保證。成立了以礦黨政領導為組長的推進精細化管理領導小組，下設生產技術、經營、財務、多經后勤、黨群等五個精細化工作小組。
2、形成了理論基礎。組織了礦山管理精細化的理論攻關，
建立了武山銅礦管理精細化工作推進六大模型，
3、建立了政策和資金保證。從2005年起每年對推進管理精細化工作作出具體安排，并且每年拿出60多萬元資金用于推進管理精細化工作的考評、獎勵，形成了強力推進管理精細化的工作格局。
工作思路確定之后，關鍵就在于抓“落實”。
六年來我們堅持不懈地努力，形成了抓精細化建設、推動江銅文化“落地”的“三步曲”。
第一步曲：大規模、高強度、持續不斷地開展精細化理念宣貫，讓精細理念入心入腦。
充分利用報紙、電視、廣播等各種資源，全方位、多角度、深層次地反復開展精細化理念的宣傳。
高密度的組織精細化管理培訓。六年來，僅礦級培訓先后共組織30余場，近4000多人次接受文化培訓。
舉辦精細化管理推進研討會、企業文化故事會、案例交流、企業文化辯論賽等活動。
第二步曲 ：從管理層入手，在管理層中開展管理精細化實踐。
從2005年開始，以精細化項目為抓手，在礦兩級機關部門以及工區段中開展管理精細化建設，重點是圍繞本單位、本部門制約礦山生產經營、改革發展的“瓶頸”問題，通過梳理工作流程、優化制度、控制好關鍵節點，達到補齊“短板”，提升管理
效能。
第三步曲：關注基層、基礎工作、在執行層中，推進精細理念融入員工的操作行為。
從2009年開始，我們以流程化管理為依托，在全礦一線班組中推行流程化管理，計劃用三年時間，使全礦班組達到流程化管理。主要做法是，對每一個崗位的操作流程進行梳理、評審，讓精細理念融入操作流程中，形成崗位操作的流程圖，通過員工的規范執行，實現員工精細化、標準化操作。
一份耕耘、一份收獲。六年的堅持、換來了豐碩的成果。 成果一：先進理念帶來了人們思想的`巨變。
多年來文化熏陶，讓這座崇尚“豪放、粗曠”老礦山，干部員工的思想發生了悄然的改變，精心做事、用心做事正在成為大家的自覺行動。在武銅五千噸核心采礦工藝——膠結充填的攻堅過程中，為了解決造漿系統穩定性問題，采礦車間技術人員陳天華把加工的零部件帶回家，用高壓鍋蒸煮，仔細對比研究，終于研制出了高性能的逆止閥，使這一難題迎刃而解，正是因為有許許多多像陳天華一樣，精心做事、用心做事工程技術人員、才使武銅膠結充填工藝達到了國內一流水平。
成果二：小項目推動了礦山大發展。
有這樣一個案例，在全球金融危機期間，武銅運用精細化管理理念，成功地破解了“井下供風系統”這一困繞礦山幾十年的成本“難題”。
為什么稱它“難”？是因為：其一供風的計量目前市場買不到計量設備；其二，成本分解極為復雜。井下幾家單位用風時，你中有我、我中有你，而且經常動態變化。就是這個復雜的管理難題，我們通過組織關系的理順、管理制度的創新、流程優化、關鍵節點的控制等綜合手段的運用，在沒有任何投入的情況下，讓這一“難題”迎刃而解，使這一往年超成本二、三百萬的“湯手山芋”，如今成了年節約一、二百萬的“香脖脖”。讓我們在金融危機中順利地渡過了難關。
這只是武銅推行精細化管理的一個普通故事。像這樣的故事在礦山還有很多：
在武銅五千噸建設的過程中，武銅干部職工運用精細理念，經過對選礦磨礦系統進行技術攻關和流程治理，把原本只有三千噸處理能力的老設備，使其能力提升到五千噸，不僅讓老設備煥發出的新活力，而且也為集團公司節約了大量的建設投資。
六年來，武銅先后確定并實施了精細化項目180多個，不僅產生了巨大的經濟效益和良好的社會效益，而且提升了礦山整體素質，促進礦山科學發展。
成果三：一張流程圖，改變了員工粗放的工作方式與習慣。 崗位流程圖為員工崗位操作提供了清晰的路徑，它告訴員工應該先做什么、后做什么，按怎樣的程序來操作，不僅避免了工作中的疏漏和誤操作，而且長期堅持，就能達到規范員工行為，
形成精細的工作習慣。班組流程化管理推行近二年來，共梳理崗位流程216個，涉及人數1485人。經過崗位流程培訓、考核以及流程執行，按標準操作已經逐漸成為廣大員工的自覺行為，隨著班組流程化管理的深入推進，我們相信精細化管理必將成為提升一線員工素質、推動礦山科學發展的重要力量，為實現武銅創建一流井下銅礦山的目標打下堅實的基礎。
武銅六年來的文化實踐，只是江銅推進文化建設的一個縮影，江銅文化從2001年導入以來，無論從員工的思想觀念，還是行為習慣，都無不產生巨大的變化。正是由于這種文化的支撐，江銅在邁向世界五百強的道路上，才變得越來越自信，步伐越來越堅實。當然，推進的過程卻充滿著挑戰，也付出了常人難以想象的艱辛。
六年來的工作實踐，讓我們深深地體會到：
1、 文化的推進就是改變人的思維方式和行為習慣，其過程是非常艱難的，因此，實現江銅文化的“落地”是一項長期的、復雜的系統工程，只有長期的、堅持不懈的付出艱辛的努力，才能取得實實在在的成效。
2、 文化的“落地” 就像飛機落地一樣，飛機的落地有賴于跑道，而文化的“落地”必須借助于好的載體。企業理念、價值觀只有根植于企業流程、制度之中，與員工思想與行為結合，文化才能“落地生根”、“開花結果”，才能產生無窮的力量，煥發出勃勃生機。
企業戰略管理案例 6
一、網絡營銷渠道概述
網絡營銷逐漸成為企業或不可缺的營銷手段，而網絡營銷渠道是網絡營銷重要一部分。
(一)網絡營銷渠道的概念
網絡營銷，就是以國際互聯網為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式，網絡營銷極具發展前景，必將成為21世紀企業營銷的主流。網絡營銷渠道是網絡經濟時代的一種嶄新的營銷理念和營銷模式，是指借助于互聯網絡、電腦通信技術和數字交互式媒體來實現營銷目標的一種營銷方式，是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑，主要分為通過互聯網實現的從生產者到消費(使用)者的網絡直接營銷渠道和通過融入互聯網技術后的中間商機構提供的網絡間接營銷渠道。
(二)網絡營銷渠道的功能
與傳統營銷渠道一樣，以互聯網作為支撐的網絡營銷渠道也應具備傳統營銷渠道的功能。一個完善的網上銷售渠道應有三大功能：訂貨功能、結算功能和配送功能。
1.訂貨功能。它為消費者提供產品信息，同時方便廠家獲取消費者的需求信息，以求達到供求平衡。一個完善的訂貨系統，可以最大限度降低庫存，減少銷售費用。
2.結算功能。消費者在購買產品后，可以有多種方式方便地進行付款，因此廠家(商家)應有多種結算方式。目前在國內除了大家懂的支付寶和財付通外，國內付款結算方式還有經歷比較久的郵局匯款、貨到付款、信用卡等。而目前國外流行的幾種方式是信用卡、電子貨幣、網上劃款等。
3.配送功能。一般來說，產品分為有形產品和無形產品，對于無形產品如服務、軟件、音樂等產品可以直接通過網上進行配送，所以一般配送系統以有形產品為討論問題。對于有形產品的配送，要涉及到運輸和倉儲問題，而對于這兩個問題，我國有幾個很好的企業為企業提供專業的服務，專業的配送公司崛起進一步加快了企業對網絡渠道建設的重視，也就加快了我國電子商務行業的發展。
二、網站建設與網站營銷
1、 網站的特點
一個好的網絡營銷離不開一個制作優秀的網站，耐克公司的網站則是商務網站中的佼佼者之一。耐克官方網站并不像傳統網站一樣直接出售和推銷自己的商品，它是利用各種聊天室和論壇以及賽事介紹和運動裝備介紹等方式建立出一種商業氣氛較低的體育愛好者同盟會或者俱樂部。網站吸引了來自全球各地的球迷，給眾多的愛好者一個聚集和發表看法的空間場所。在討論比賽的同時注意到了耐克在運動中的一點一滴，深入人心，借此還能了解球迷所想要的產品，突出了體育的精神。讓瀏覽者在看琳瑯滿目的商品時感受到剛剛結束的比賽中體會到耐克產品給他們帶來的激情。
2、網站內容與構架
耐克的官方網站是由幾個大的'分類站點組成的，為產品更好的選擇了受眾群體，使得網站的內容更加緊湊，網站擁有良好的組織和設計信息環境。較大的版面為內容的更新得以迅速完成。
隨實時體育大事的舉辦，耐克公司網站的背景不斷變化，快速反應全球各大賽事，吸引青年和球迷的人們站點比如在足球分類上，背景才用了正在舉行的歐洲冠軍杯賽賽場截圖作為背景;籃球的分類上則使用NBA的球星作為背景，是網站的風更良好的統一起來，讓瀏覽者簡單的檢索到所需要的信息。
2、 顧客人群的定位
耐克的主要消費群體是14-30歲的青少年人，而這部分年輕人大部分的時間則是消耗在互聯網上的，你耐克選擇的網絡營銷渠道恰恰適應了年輕人所常常關注的焦點，“百度”“騰訊”都是在中國備受年輕人喜歡使用的網站。在百度搜索引擎中能搜索到4000多個網頁。這樣公司在他們主要的消費群體的曝光率大大增加，低廉的宣傳成本帶來高效的宣傳，大大超過了戶外廣告。
三、耐克公司的網絡營銷競爭策略
1、發現消費者的需要
耐克公司采取消費者個性化產品生產營銷模式，把企業的生產和消費者的需求結合起來，在企業和市場中建立良好的交流紐帶。耐克為其客戶建立數據庫和個人信息的專用檔案，把客戶所需要的信息儲存下來，為其更好的生產所需要的產品，也更好的追蹤客戶的動態，做好產品的售后服務，而這一切都來源于耐克的網站和數據庫服務。耐克的官方網站提供了NIKE ID的個性化定制服務，顧客可以根據自己的喜好和款式定制只屬于自己的鞋子或者衣服，加上獨一無二的自定義LOGO，給年輕人留下充分的想象空間，發揮他們旺盛的頭腦。
2、明星效應
在各種雜志以及社交場合看見穿著耐克品牌衣服的各種明星早已不是什么新鮮的事情，耐克公司包裝的體育明星早已為他們帶來無比巨大的利潤。從1984年開始，耐克公司開始包裝喬丹，這個動作無疑是非常成功的，當喬丹奪得總冠軍的最后一扣，耐克把喬丹的這個扣籃做成了廣告，耐克成為了市場的領先者。為他們當年戰勝了阿迪達斯 彪馬等三大巨頭體育用品企業奪得了銷售榜的守衛。
3、非奧運贊助商的耐克
作為世界級的體育用品商，奧運會是一個向世界展示自己的絕佳機會，沒有花重金爭奪奧運會贊助上的耐克并沒有銷聲匿跡，而是將自己的王牌放在來互聯網上，巧妙的避開了阿迪達斯奧運會贊助商的爭奪，借助擁有兩億網民的騰訊，刮起了了網絡奧運的暴風。與其在門戶網站上彈出令人厭煩的彈窗廣告不如利用騰訊網以及QQ和旗下各種產品為奧運冠名，利用騰訊網絡直播的優勢將耐克融入到消費者心中。耐克運用病毒式的網絡營銷手段以騰訊作為媒介，將自己的理念和品牌形象通過即時、互動的網絡信息傳輸方式覆蓋到了每一個網民，耐克的網絡營銷成本以及效果，絕不亞于作為奧運贊助商的阿迪達斯。
4、NIKE的網絡廣告戰略
中國網絡廣告市場規模突破200億的大關，網絡時代的網絡廣告成為眾多商家的新寵，但是好的網絡廣告卻是不可多得的。
耐克網絡廣告的特點是簡潔、精煉。在短幾秒時間內將耐克勾標志重復呈現在用戶眼中，一次又一次是你難以忘記這個文化標志。而在廣告中加入明星形象更能吸引上網者的關注，使其留下深刻的印象，而不是去屏蔽廣告。
門戶網站的廣告點擊率低下，日益泛濫的網絡廣告雜亂無章，虛假垃圾信息充斥網絡廣告，使得互聯網用戶屏蔽廣告的心理愈發堅決。如何使得網絡廣告點擊率上升，是耐克公司發布網絡廣告首先需要解決的問題，于是視頻廣告悄然升起。
四、結語
通過以上分析發現，耐克公司選擇了合適的營銷組合，反映產品或服務的種類和本質以及消費者的獨特個性。本文通過對耐克公司的營銷策略進行分析，發現其營銷方面采取了如下的手段：發現消費者的需要、明星效應、病毒式網絡營銷、簡潔的廣告等。耐克公司能切合中國的實際國情，參考中國人的生活和購物習慣，注重抓住時事熱點，緊貼時尚趨勢。耐克公司的網絡營銷策略的目標是明確的，就如同上面所提到的，耐克公司在土豆網載入了植入性廣告，土豆網的用戶群體非常之廣，公司可以借這個龐大的用戶群，來提高自己產品的知名度，從而達到很好的營銷效果。
企業戰略管理案例 7
啤酒與服裝、房地產與奢侈品、可樂與音樂……這些看似風馬牛不相及的產品通過跨界實現營銷雙贏，得到強強聯合的品牌協同效應。這些經典的跨界營銷可謂“老鼠嫁給貓”,只有想不到,沒有做不到。
跨界營銷就是指依據不同產業、不同產品、不同偏好的消費者之間所擁有的共性和聯系，把一些原本沒有任何聯系的要素融合、延伸，彰顯出一種與眾不同的生活態度、審美情趣或者價值觀念，以贏取目標消費者好感，從而實現跨界聯合企業的市場最大化和利潤最大化的新型營銷模式。
本文中，便力圖梳理產品跨界、渠道跨界、文化跨界、營銷跨界、交叉跨界幾類經典營銷案例。
渠道跨界，中國郵政賀卡觸網
營銷渠道一直是市場營銷的重要環節，是產品占領市場的必要條件。對于快速消費品而言，占領了商超，就占領了市場。渠道跨界是指產品或者品牌跨越不同于常規的發行渠道，獲得不同領域的消費者。
來看下中國郵政賀卡渠道跨界的案例。中國郵政賀卡其特殊的產品屬性決定了其營銷渠道具有兩大特點。第一，消費者選購賀卡和使用賀卡(寄發)是在同一個地方，即郵政營業廳;第二，這一渠道幾乎是唯一的、壟斷的，而且持續了上千年的歷史。這一特殊的渠道模式，也奠定了中國郵政在賀卡市場的絕對領導地位。然而，隨著時代的發展和科技進步，賀卡替代品的不斷涌現，郵政渠道模式慢慢成為賀卡發展的“枷鎖”，其繁瑣、費時的寄發方式已經不能適應人們高效率的生活節奏，尤其是熱衷于網絡的年輕一代，對賀卡的接觸率越來越低。
為提升賀卡發行的便捷性，中國郵政開始尋找新的發行渠道。例如，在大中城市的商場超市開設賀卡專柜，允許商店經銷郵政賀卡。然而最具革命性的渠道變革應該是“郵政賀卡網上發行”模式，這一模式與增加銷售網點的本質區別在于，徹底擺脫“消費者只能通過郵政窗口寄發賀卡”的傳統，實現了從傳統渠道到網絡渠道的“跨界”。通過郵政賀卡官方網站，消費者可以在線完成賀卡的選購、支付及投遞業務，而不再需要到郵政營業窗口辦理。
產品跨界，奔馳、阿瑪尼強強聯手
產品跨界是最常見的跨界模型，即兩個或者多個不同領域的品牌依據自身的優勢，來進行產品研發。奔馳、阿瑪尼;彪馬(Puma)與德國高檔服飾品牌Jil Sander的合作、東風雪鐵龍C2與意大利知名時尚運動品牌Kappa的合作都是如此。
巴黎車展上，奔馳展示了由喬治?阿瑪尼設計并賦予了個性化特色的高級特別版CLK敞篷跑車。這款阿瑪尼版高級CLK敞篷跑車，采用暖砂色系的特殊油漆和高品質內部材料相搭配，使這款車散發出豪華、動感和陽剛的氣度。
公眾對這款車的熱烈反應讓合作雙方意識到，僅僅將它擺放在展廳中絕對不是個好主意。于是他們決定限量生產100臺喬治?阿瑪尼CLK，“用最好的材質和特殊的涂料，并且能夠按照顧客的喜好定制”。當然，僅有這些是不夠的，喬治?阿瑪尼對內飾、車身色彩的處理以及細節的設計才是這款車最為與眾不同之處：淺砂石色的亞光車身，棕色馬鞍皮革結合灰色三維紡織面料的座椅，做舊處理的金屬部件和散布在各處的黑色操控按鈕。這樣的搭配恰當地表達了他們對這款車最初的設想：高雅、精致、不容易過時。喬治?阿瑪尼本人成為該款車的第一個擁有者。新車融合了阿瑪尼的“少即是多、注重舒適”的設計哲學。喬治?阿瑪尼說：“我們很快就找到了共同語言。我看到梅塞德斯—奔馳如何將我的設計理念轉化為現實，并且極為注重細節，這簡直太吸引人了。
文化跨界，星河灣跳出地產賣地產
當產品的物理屬性差異漸漸抹平后，文化與品牌的比拼成為了競爭的殺手锏。在文化層面，跨界是非常有效的選擇，主要是通過對產品進行文化借勢嫁接而激活產品，提升產品的品牌價值的方式。
阿高端地產星河灣倡導“跳出地產賣地產”的理念，一直在做著不務正業的跨界營銷。自星河灣地產出現的那天開始，星河灣致力于與高端品牌的合作和交流，為業主營造頂級的生活氛圍，最終就成了一個高端人群和豪奢品牌跨界匯聚的社區。這里接待過無數國內外名流，舉辦過眾多品牌盛事。世界營銷實踐大師菲利普科特勒布道星河灣;國際奧委會終身名譽主席薩馬蘭奇和各大奧運知名巨星曾參觀星河灣;奧運期間楊瀾等出席了一系列的奧運沙龍高端社交活動;世界奢侈品展，星河灣春夏時尚派對;軒尼詩百樂廷財訊顯赫晚宴、豪華車展，TOP奢侈品沙龍私屬定制生活館……
你會發現，星河灣的跨界不僅僅是不同領域的“混搭”，在這背后，有一條營銷理念的精髓始終貫徹其中——精準的市場定位和對產品價值的真正理解。沒有真正領悟跨界的精髓，那么一次次的“跨界”活動，最終也就只能成為一場場秀，對于品牌和營銷而言，都將是徒勞。 通過跨界營銷，星河灣漸漸形成了一種“氣場”，一種氛圍，將財富階層聚集起來，不但能為既有客戶提供增值服務，還將吸引大批潛在客戶。于是，“星河灣不是在賣房子，而是在賣一種生活方式。”星河灣成為這樣一個社區，它是一個世界性的平臺，可以和世界一流的企業，一流的資源去對接，這才是星河灣真正的價值。
交叉跨界，阿凡達跨界營銷八爪魚
交叉跨界，顧名思義，是多種跨界方式的綜合，從產品到渠道，到營銷均有，可以說是以上我們看到的多種方式的融合體。今年熱播的《阿凡達》就是交叉跨界的典范。電影之王詹姆斯?卡梅隆是他籌劃了的《阿凡達》近日與影迷見面，這號稱史上最貴的電影如何收回成本?一場全范圍的品牌攻堅戰怎樣展開?阿凡達的.跨界營銷故事比3D外星人本身還精彩……阿凡達交叉式的跨界，伸出八爪魚之手，可口可樂、麥當勞、育碧、松下、LG等大公司都加入其中，它們和20世紀福克斯公司一起打造了這部有史以來空前規模的跨界大戰。
麥當勞，多管齊下
1、玩偶周邊
作為影片合作方的麥當勞便推出六款相關玩具。玩具均為電影中的角色，有蘇杰克、奈蒂莉、迅雷翼獸、靈鳥等。有趣的是，如果人物和坐騎生物對接正確，便可以亮燈，十分絢麗。只要購買兒童套餐(注：分15.5元和16.5元兩種)就能獲贈一款阿凡達玩具，顧客也可以單買，一款10元錢，一套60元。為了攢齊全套阿凡達玩具，不少影迷發動朋友們合買六份套餐。
2、擴增實境，麥當勞阿凡達撲克卡
在美國市場，巨無霸套餐隨機附送八種麥當勞阿凡達撲克卡(McDonald’s Thrill Cards)，卡片運用擴增實(Augmented Reality)技術，通過麥當勞網站下載軟件進入“麥當勞幻境”游戲，將套餐中收到的卡片對準攝像頭進行掃描，電腦屏幕上就會出現一個3D的玩偶，使用者通過在卡片上點擊，就可以控制電腦中的3D玩偶做出各種動作，在《阿凡達》的潘朵拉星球探險，實現真正的“彈指神通”。
3、阿凡達變臉器
除了上述招數外，麥當勞推出的“阿凡達變臉器”的宣傳效果頗為顯著，網友只要上傳一張自己的清晰頭像照片，就可以瞬間變身為潘多拉星球的藍皮膚黃眼睛的“納威人”。網友們對這款軟件的創新，恐怕讓麥當勞方感到意外。在某著名論壇上，一個名人版阿凡達的帖子大熱，其中，阿凡達版的李宇春、姚明、小沈陽、曾軼可都被網友PS出來。
官方游戲玩高配置引電腦升級熱
美國游戲發行商育碧研發的《阿凡達》官方游戲便搶先推出。游戲內容并非簡單地對電影內容進行改編，而是有很多創新設計，一套正版《阿凡達》港版PS3游戲售價335元。同時，由于玩這款阿凡達游戲對電腦配置要求高(3D API、獨顯、寬屏分顯示器等)，一些電腦商也趁機推出“玩阿凡達最優配置”、“阿凡達顯卡”等服務。此外，iPhone公司還開發出一款同名冒險類游戲，手機用戶可以通過互聯網來下載。
零度可樂“阿凡達”各國版本網上熱賣
可口可樂零度就為《阿凡達》啟動了一個名為“阿凡達計劃”的網站，該網站以文字、圖片、視頻的形式描繪了電影《阿凡達》中地球與潘多拉星球兩個迥異的世界。之后，可口可樂重磅推出了科技感十足的電視廣告。廣告片中，一個男孩用帶有“AVTR”字樣的“零度”飲料罐激活飛船后，仿佛真的來到了潘多拉星球。同時，可口可樂推出“阿凡達”易拉罐和禮品“阿凡達”塑料杯，很受影迷歡迎。
松下：3D電視沖鋒
松下、索尼、三星等巨頭估計都相信下一代電視是3D立體電視的天下。松下先行一步，與《阿凡達》綁定推廣自家3D系統。導演卡梅隆說：“我相信我們將在不久的將來用3D來看電影、玩游戲。3D不只讓你看，還讓你感到你進入到了現實的世界。”
1.松下將組織幾輛裝載3D電視的房車在美國和歐洲各地周游，電視將放映《阿凡達》。
2.在日本，廣告由人氣女星加藤小雪出鏡代言，并可以看到不多的《阿凡達》畫面。
3.《阿凡達》還將搭載藍光光碟推出家庭版。松下與《阿凡達》的合作是排他的，你只有用松下立體電視機才能看出真3D效果。
LG：手機里的高清電影片段
LG全新巧克力手機中預存了《阿凡達》預告片，以此充分展現其最大賣點—4寸21:9超寬高清顯示屏的播放效果。
1.推出手機電視廣告，強調了《阿凡達》影片令人身臨其境的立體效果，廣告片中的男主角置身影片中，嘗試了一回杰克“化身”阿凡達后驚心動魄的冒險。
2.LG與英國電影雜志《TotalFilm》合作，將《阿凡達》的獨家片花植入網站，影迷又能如愿以償地挖掘《阿凡達》最新畫面。
中國電子商務協會網絡整合營銷研究中心簡介：
中國電子商務協會網絡整合營銷研究中心隸屬于中國電子商務協會。在中國電子商務協會章程以及相關文件規定的統一規范下，就網絡整合營銷的學術研究、普及教育、企業服務、行業規范、市場維護、樹立標桿、投訴監督、權益保護、良性競爭等領域開展工作。
營銷跨界，《網絡整合營銷兵器譜》中國第一例虛擬世界、微博、SNS聯動發布會
在營銷傳播層面的跨界，主要是指在營銷傳播層面，多個不同領域的品牌聯合起來進行推動，合力進行傳播，共享營銷成果。凱迪拉克、Zegna的合作就是營銷層面的跨界。身著男裝極品Zegna，駕著頂級跑車凱迪拉克XLR，由兩大頂級品牌共同匯演的“鋒尚匯”。專業模特在凱迪拉克跑車身邊分別展示了Zegna極具代表性的正裝和休閑裝，并分別由馳赫和Zegna的有關負責人從到場嘉賓們里面評選出“最具凱迪拉克精神獎”和“最佳著裝獎”。
營銷跨界的另一個經典案例是《網絡整合營銷兵器譜》中國第一例虛擬世界、SNS、微博聯動發布會。虛擬世界是以計算機模擬環境為基礎，以虛擬的人物化身為載體，用戶棲息、生活、交流的網絡世界。用戶可以選擇虛擬的3D模型作為自己的化身，以走、飛、乘坐交通工具等各種手段移動、以文字、聲音、音頻、視頻等各種媒介交流。在世界范圍內，second life可謂先驅，在中國《由我世界》是3D虛擬世界的領先者。
2月4日，《由我世界》中一派熱鬧景象。來自新浪、sohu、網易、奧美、艾瑞、遼寧出版集團、梅花網、阿里巴巴、龍之媒等網絡業界知名專家虛擬形象，開車或者開私人飛機紛紛趕到清華大學禮堂。網絡營銷專家劉東明老師和司儀已經在《網絡整合營銷兵器譜》的發布會現場等候。《網絡整合營銷兵器譜》是中國第一部網絡整合營銷實戰讀本，主要面向的讀者正是網絡、營銷屆人士。發布會正式揭幕后，各位專家致詞、劉東明老師介紹、媒體提問。知名動漫形象PP豬獻上了熱舞和鮮花;同時，并為各位嘉賓表演了精心設計的劉東明老師拼圖游戲。隨后劉東明老師打開了幸運香檳，噴射出虛擬特效“預祝新書大賣”的字樣。推介會的最后環節將場地轉移到了《由我世界》最娛樂的“神唱”3DKTV中，不管是專家、記者還是觀眾這下都來了一個無障礙近距離接觸，為這個圖書推薦會劃下了一個最別出心裁的句點。
而在外圍媒體報道方面，新浪微博為《網絡整合營銷兵器譜》開設了V認證帳號，以微博的形式對《由我世界》中發布會進行實時播報，大大增強了活動的影響力。同時，北京和信銳智技術支持，實現了全國十幾家微博、SNS網站同步聯播，以及向20萬和信用戶客戶端進行推送報道。因此，此次圖書推介會成為了中國乃至全球第一例融合虛擬世界、微博、SNS跨平臺同步聯播的發布會。
這是一個多贏的跨界圖書發布會中，各方提供了自有的資源，共同運作，形成資源聚合效應，而又共同受益。這次發布會的主角由我世界和《網絡整合營銷兵器譜》成就了中國第一例虛擬世界、微博、SNS跨平臺同步聯播的發布會。無論是圖書營銷屆還是虛擬世界中，這個案例都會成為一個里程碑，會擁有無數的二次口碑傳播。新浪微博作為風頭正勁的新媒體形式，又多了一個運用微博營銷的經典案例，可以作為和同類微博競品比拼的砝碼。和信銳智通過技術支持，獲得更大的品牌知名度。更重要的是這個案例中，多方的目標受眾人群都是高端網絡、營銷屆人士，這正是發布會中多方共同的目標受眾。這次營銷的跨界可以說是“共同圍獵，一起吃肉”的模式，多個跨界方的資源都得到了充分的運用和回饋，讓資源效率最大化。
企業戰略管理案例 8
［摘要］為改善煙草企業經營狀況，拓寬企業營銷渠道，促進企業發展，以煙草企業Ａ公司為例，探討了企業營銷渠道建設中存在的問題，并提出了以下改進措施：合理布局城鎮和鄉村零售網點、通過渠道整合策略來提高對零售商的控制力、加強物流體系建設、強化客戶經理的營銷管理職責和開拓煙草營銷的電子商務渠道。
［關鍵詞］煙草企業；營銷渠道；管理策略
一、設備維保模式管理
1、優化設備保養模式，保證設備維護到位
（1）固化設備保養模式。堅持例保、“進站式”和“日輪保”相結合的三級保養模式，固化周期、保證時間、明確分工，保證設備維保到位。
（2）明確標準。將各級保養的部位、標準及周期錄入裝備信息化系統，并在系統中進行實施記錄。
（3）關注細節。對工作中需要關注的細節，形成固化文字內容，做到學習、執行到位，如規定了：GDX2包裝機膠盒洗刷注意事項、關于機臺加注卷煙膠注意事項、關于自動排除壓縮空氣中冷凝水的注意事項、關于停產時關閉卷煙機和咀棒接收機總電源的注意事項、機臺收尾特別注意事項及卷接包車間設備收尾保養標準等。
2、嚴格設備“日輪保”管理，保證“日輪保”效果
（1）有序進行設備“日輪保”規定不動搖。在無設備調試任務情況下，每周六由維修工段長按順序確定下一周設備“日輪保”計劃，報生產管理部和設備管理部審批后在車間公示。“日輪保”計劃只有在其他機組出現預計維修時間＞4h故障、經過車間同意后方可提前執行，同時該機組本輪“日輪保”計劃取消，原“日輪保”計劃日期向后順延執行。
（2）做細“日輪保”設備問題收集。“日輪保”機組問題收集有3種途徑：第一種是機組進行“日輪保”前，各班操作人員在裝備信息化系統中填寫“設備異常問題報告”提交系統。第二種是設備點檢員將點檢異常需轉入維修的異常報告轉入裝備信息化系統中。第三種是裝備信息化系統管理員把車間備件庫收集的由承包機臺維修工、工段長、質量協調員等編寫的維修計劃作為異常報告提交系統。
（3）“日輪保”設備維修部位詳細分工，明確職責。在“日輪保”工作開始前，輪保組人員首先打開裝備信息化系統，對計劃輪保設備的異常報告進行全部統計、查看，按照固定分工內容處理設備問題，做到分工明確、協作有序。
（4）嚴格“日輪保”維修工業績考核。“日輪保”維修工績效考核按照《卷接包車間設備“日輪保”管理辦法》執行月度百分制，考核方案明確，考核結果以正向激勵為主，在設備管理部月度考核中兌現。
（5）利用“日輪保”實施設備點檢計劃，提升設備預防性維修能力。“日輪保”設備停機的時間和周期是進行設備點檢的有利條件，應充分利用該時間，實施設備的專業點檢計劃，做實點檢工作，提升設備預防性維修能力。
3、設備“日輪保”工作形成閉環管理
為了確保設備“日輪保”效果，卷接包車間對輪保流程進行梳理、優化，建立起涵蓋故障處理追溯機制的設備“日輪保”新模式。
（1）逐點排查。每天“日輪保”驗收時對設備各部位逐點進行檢查，將設備完好、液氣泄漏、表面積塵、性能缺失及維修質量全部納入檢查范圍，經過細致摸排，對設備所有部位和功能的完整性、有效性進行檢查。
（2）逐項整改。對檢查中發現的問題，能夠當時整改的要求立即整改，不能現場整改的需登記備案，由相關人員限期整改。（3）追蹤驗證。結合EAM系統數據，對上次輪保時需要整改的問題進行追蹤驗證，未處理的問題要查明原因，統計備案以便下次追蹤驗證，直至問題得到徹底解決為止。通過持續輪保，逐步消除設備性能瓶頸，確保設備維持良好運行狀態。
4.強化責任意識，做實預防性維修
（1）嚴格以承包維修設備的績效為主線，與日常生產應急維修相關聯，實行設備的全方位管理，使車間所有設備均有跟班管理人，實時關注設備運行狀況，做好設備狀態監控。
（2）實施設備三級點檢，完善設備狀態監控。
二、設備狀態監控管理
建立一套具有科學性、規范性、適用性的.設備狀態監控體系，持續提升設備預知性維修水平，逐步實現設備狀態可控目標。
1.項目實施的主要原則
（1）實用原則。確定監控點準確實用，能夠對重點設備關鍵部位狀態和安全穩定運行進行有效監控。
（2）三級點檢有效結合原則。日常點檢、專業點檢及精密點檢相互依托，形成涵蓋全范圍的狀態監控模式。日常傾向工藝質量控制；專業點檢注重設備運行狀況和安全運行；精密點檢則重點關注需要通過專業手段進行監控的控制點。
（3）準確評價設備狀態原則。對各監控點在整個設備中的影響程度進行準確評估，科學評估被監控設備的工作狀況。
（4）技術與管理相結合原則。在建立相關技術標準的同時，建立相應的管理標準和工作標準；在確立設備狀態監控目標與任務同時，建立一套保證工作效果的管理體系評價機制與業績考評機制。
（5）持續優化改進原則。在實踐中持續優化、改進和創新監測手段、標準維護、數據分析應用及隊伍建設。
2.項目實施管理工作關鍵點
（1）準確確定研究對象。這里所確定的研究對象是指設備狀態監控的點檢點、點檢人、點檢方法、點檢標準等內容。充分發揮群眾智慧。按照當前設備“日輪保”對設備部位分工原則，兩個輪保組的維修工對設備組成分部分解體研究，根據各自掌握的維修經驗列出所負責部位三級點檢的“五定”要求。將收集到的內容整理后進行公示，讓所有維修工討論提出修改意見，最后由設備主任、點檢管理員、點檢組長、機型技術組長、機型點檢員論證后確定研究對象，這個階段關鍵是盡可能準確確定研究對象。
（2）以事實為依據，不斷優化“五定”內容。準確寫實設備運行狀況，嚴格要求跟班維修工對設備出現維修時間10min以上的故障，在設備維修記錄中如實準確記錄，保證研究對象研究的基礎數據真實。專職點檢員在研究過程中對設備維修記錄進行分析，每天對所有故障進行分析，確認故障與研究對象是否有關，如果有關根據情況進行分析，對研究對象相關的數據進行修改，對設備點檢標準不斷進行深化、細化、優化，初步開始建立設備狀況評價標準并對其準確性驗證。不斷優化“五定”內容。
（3）狀態監控工作與設備管理工作相結合。采用“故障反追蹤法”把狀態監控管理工作與設備管理工作相結合。就是在設備出現應急維修后，對維修部位的故障原因與狀態監控工作關聯，確定是應監控而未監控，還是監控過程中點檢工作未做實，前者，繼續監控確定是否增加研究對象，后者，追究相關人員工作執行不到位責任。
三、設備工藝質量監控管理
完善卷包設備工藝質量控制系統點檢制度，確保“金葉制造”產品工藝質量監控無死角。卷包設備質量控制系統點檢網格化，確保設備質量監控持續有效。第一，由電氣維修工對卷包設備質量控制點進行周點檢的專業化點檢，從專業角度檢查設備質量檢測是否有效。第二，每班由操作工使用特制質量缺陷樣品對質量檢測系統進行驗證，讓操作人員驗證設備質量檢測系統是否可靠。第三，對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時段由操作工對質量檢測系統再次進行驗證，做到質控無漏點。第四，班中質量管理人員巡視機臺質量缺陷產品剔除數據，出現異常及時處理，及早發現質量失控問題。第五，嚴控工藝指標驗證。對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時段，嚴格檢查卷煙機排出梗的梗中含絲量和煙支的絲中含梗量，保證兩者均在工藝制度控制范圍內。
企業戰略管理案例 9
丙公司是一個長期注重企業精神文明建設的企業，公司發展的歷史中留下了很厚重的精神文化積淀，公司改制后，董事會決定進行系統的企業新文化建設，成立了由公司多個部門和基層單位，老、中、青年三代中層、基層干部參加的企業文化建設小組。董事長（書記）任組長、總經理任副組長，一個副總經理負責具體工作，經過調研，企業聘請了一位對行業比較了解的企業文化業內專家擔任小組顧問。
首先顧問對企業進行了全面調研，和主要領導、主要部門單獨進行了交流訪談，協助小組制定了企業文化建設工作計劃。
根據顧問建議，企業文化建設小組實行分散工作、集中封閉討論的工作方式，由顧問主持先后兩次集中，制定完成了企業文化體系初稿。并根據新的理念，逐一從企業中挖掘出相應的'案例故事，用以支持說明。
小組成員根據初稿在公司各二級單位分別召開座談會，征詢意見，顧問主持了部分基層和公司總部及高層的座談會。座談會從企業文化建設的目的，目前公司文化表現，新文化導向等幾個方面，綜合介紹了小組前期工作和成果。由于有案例配合，討論會都開的很熱烈，與會人員參與性高，提出了一些具有建設性的意見。
小組成員在匯集意見后，迅速采取封閉方式拿出了二稿。并根據一稿討論記錄，邀請發言踴躍的部分人員召開了二稿小范圍座談會。座談會后，小組將會議總結和二稿一起向公司主要領導進行了集體匯報，聽取了高層意見。
在二稿基礎上，由專家執筆，完成了三稿，確定了有廣泛群眾基礎的企業文化理念體系。
小組成員歷經了企業文化理念調研、提煉、討論的全過程，對新文化的理解都已非常深刻。以這些成員作為基礎，經過專家培訓后，他們做為企業文化宣講員，對所有二級單位進行了企業文化培訓，新文化得到了員工的廣泛認同，迅速成為公司上下的關注焦點。
隨后，在專家主持下，公司各口全員行動，對現有各項規章制度和流程進行了廣泛梳理，在梳理過程中，員工普遍加深了對文化理念的理解。
至此，丙公司的企業文化建設已經初見成效，成為公司發展的精神動力。
企業戰略管理案例 10
Apple 的產品線策略 蘋果公司在2000年代推出的iPhone成功地改變了手機市場。此前，市場上存在著各種不同品牌和功能的手機，但消費者很難做出選擇。然而，iPhone的出現為消費者提供了一種新的、一致的、優質的'選擇。它的成功源于其一體化的產品線策略，這使得蘋果公司能夠專注于創新和品牌塑造，同時在設計和制造方面進行高效管理。這個策略為蘋果公司贏得了廣泛的消費者忠誠度，也為公司創造了高額的利潤。
亞馬遜的分銷策略 亞馬遜公司的分銷策略是通過大規模分銷、自動化流程和全球物流網絡來實現的。亞馬遜在網上銷售各種產品，并與大量第三方賣家合作。通過將大量產品匯集在一個平臺上，亞馬遜能夠實現更快的交付速度和更低的價格。亞馬遜還通過全球物流網絡實現了更快的物流和更準確的貨物追蹤，使消費者更容易購買產品。
谷歌的收購策略 谷歌公司通過不斷地收購各種創新型公司來加強自己的產品線。例如，在2004年，谷歌以11億美元收購了在線廣告公司AdWords。在接下來的幾年里，谷歌又收購了各種創新型公司，如在線視頻平臺YouTube和虛擬現實公司Oculus VR。這種收購策略為谷歌提供了更多的資源和人才，使得谷歌能夠繼續開發新產品和服務，同時擴大其市場份額。
資生堂的品牌定位策略 資生堂是一家日本的美容化妝品公司。該公司的品牌定位策略是通過在各種社交媒體平臺上推廣自己的品牌，提高品牌知名度。此外，資生堂還在其產品中強調天然成分和環保意識，這為消費者提供了一種高質量、安全和環保的選擇。通過這種策略，資生堂能夠吸引更多的年輕消費者，并保持其市場地位。
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