新時期戰略管理的變化

時間：2024-09-13 10:01:09 羨儀戰略管理我要投稿

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新時期戰略管理的變化

　　企業要想進步和發展，要想科學的進步，其核心思想就是要必須具有科學合理的戰略管理體系。一個科學有效完備的戰略管理體系，能夠對企業的未來發展造成極大的良性影響，促進企業綜合競爭能力的發展與進步。以下是小編為大家整理的新時期戰略管理的變化，供大家參考。

　　一、在戰略制定上，采用自上而下和自下而上相結合

　　傳統的戰略是自上而下形成的，戰略規劃更多地體現了高層領導的意志。安德魯斯在四維度戰略框架中把個人意愿作為其中一個維度來考慮，這里的個人意愿主要是指企業核心團隊的意志。在傳統的戰略框架下，企業上下對戰略的認識往往存在較大差異，如同高層設想建神廟，中層帶動大家蓋房子，基層則只是感覺自己在砌墻。

　　在快速變動的環境下，自下而上的戰略管理也是不可或缺的。但是由于環境快速多變，及時采集最新信息才能洞察未來趨勢，而只有接近市場的人員才準確掌握此類信息。因此，戰略制定中須更強調建立吸納多方信息和建議的平臺，強調讓負責具體落實的人參與到決策中來。總而言之，戰略規劃不應是單純通過自上而下方式形成的，而應是自上而下決策和自下而上實踐兩者相結合而形成的。

　　二、在工作方式上，更開放，鼓勵非正式溝通

　　傳統的戰略規劃一般是以專業工作組的方式進行的，該工作組可能由咨詢公司的戰略咨詢專家組成，也可能由企業內部團隊組成(負責戰略規劃職責的部門牽頭)，或者是兩者的有機結合。戰略形成的過程中，關于戰略方向和業務選擇等重要課題的研討往往以正式的研討會的方式進行，也多在中高層甚至只是高層的小范圍內進行。

　　在快速變動的環境和市場領域中，戰略規劃采取更開放的形式，且鼓勵正式會議、工作組、正式訪談以外的非正式溝通，以便獲得更充分和及時的重要信息。戰略的形成和研討也可多借智庫等機制，使參與成員的組成趨于多元化。

　　三、戰略是臨時的，需要隨時調整的

　　長期以來，戰略規劃都被定義為較長時期的頂層設計，戰略規劃周期一般短則五年、十年，甚至還會有二十年的遠期展望。在中國，國有企業一般會跟隨國家的五年計劃進行五年期戰略規劃，民營企業的戰略規劃周期相對較短，一般為三到五年。長周期的戰略規劃也使企業普遍強調“一張藍圖繪到底”，戰略實施一般嚴格按照規劃方案執行。

　　在變動快速的環境中，任何戰略都可能處于動態調整當中。客戶需求、市場環境、競爭格局都可能很快發生改變，企業的戰略也因此需要進行調整。“戰略可能是臨時的，隨時需要調整”的觀念逐漸得到企業的認同，戰略實施過程中強調對內外部環境的實時跟蹤，并據此對戰略進行動態調整。

　　四、戰略核心是使命和價值觀，而非傳統的定位和競爭

　　傳統意義上，戰略的關鍵和核心是明確戰略定位和戰略選擇，制定相應的競爭策略，獲得競爭優勢。因此，戰略研究注重結合企業自身資源能力稟賦預判競爭格局，基于競爭格局進行差異化定位，基于差異化定位培育核心能力構筑競爭優勢。

　　快速變動的環境下，消費者群體、需求及特征等變化快，競爭也更復雜，戰略管理更加注重追隨長遠的目標/使命和更深層的價值觀。這也意味著，企業的業務選擇和策略更廣泛和靈活，主要圍繞使命和價值觀展開業務布局。生態型企業如谷歌、小米和樂視中此種表現最為突出，這些企業強調使命與價值觀，并圍繞使命與價值觀來布局業務。如果從傳統的定位與競爭來看，這些企業貌似缺乏業務選擇的基本原則，呈現無關多元化特點，但事實上這些貌似毫無關聯的業務是由同一使命和價值觀統領的，將圍繞使命和價值觀構建的核心能力發揮到了極致。

　　五、戰略決策更關注顧客價值，而非財務回報

　　傳統意義的企業戰略關注財務損失和獲取利益回報。在戰略規劃的過程中，企業所在市場的整體規模、當前市場份額以及未來預期的市場占有率都是重點關注對象。在戰略規劃方案中，也會明確界定營收、利潤、投資回報率等目標，一切最終體現到財務報表上來。

　　關注財務回報符合傳統意義上對于企業的基本定義，為股東創造價值是每個企業的不二選擇。但是，在快速多變的環境下，市場規模和企業發展本身不明確，在某些領域成則幾何級數增長，敗則自由落體般衰退，即便是那些已經取得幾何級數增長的領域，也極有可能難以持久增長，不確定性大大增加。

　　因此，在新的環境下僅僅關注財務回報是不夠的，企業開始更加關注以用戶體驗為基礎的顧客價值，涌現了一批缺乏財務回報的明星企業。這些企業單純從財務角度來看是失敗的，他們遲遲無法實現盈利，難以給股東帶來財務回報，但他們因為提供了極佳的用戶體驗而快速成長，資本爭相接力助推他們瘋狂長大的重要原因，就在于顧客價值。不管是美國的亞馬遜，還是中國的京東，都是這類企業的典型代表。

　　六、戰略研究更關注員工與客戶，而非對手

　　傳統意義上，戰略研究的主要對象是客戶和競爭對手，研究客戶的目的在于分析顧客需求并找到滿足顧客需求的路徑，研究競爭對手的目的在于通過比對競爭對手來找到差異化策略。在互聯網浪潮到來之前，這的確是很多企業研究戰略的關鍵所在。

　　然而，在新的形勢下，企業已經很難來定義競爭對手。在家電零售領域，針鋒相對的國美、蘇寧在競爭的過程中尚未分出勝負，卻迎來了更加強大的京東。在PC領域殘酷的競爭中，廠商們發現搶占他們市場份額的并不是競爭對手，而是智能化移動終端。

　　在對手難以定義的背景下，除了更加關注客戶之外，員工在企業戰略實現過程中空前重要的因素。這種變化的原因在于創意與智慧越來越成為企業核心競爭優勢的源泉。傳統企業的優勢往往來自于先進的裝備和強大的銷售能力，新興企業的優勢則來自于創意與智慧，而創意與智慧與員工密不可分，就像蘋果公司的優異表現源自于產品的創意設計俘虜了用戶，富士康的生產線不過是將這種創意設計轉化為有形產品的生產線而已。

　　杰克韋爾奇在《商業的本質》一書中將員工滿意度列為企業最應關注的指標之一，確實揭示了商業的本質，員工滿意度是用戶滿意度的基礎，而過于關注對手，是某種程度上的舍本逐末。

　　七、企業戰略管理的顯性特征以及深刻內涵

　　（一）企業戰略管理的顯著特點

　　企業戰略管理顯性特征包括這樣幾個特點，首先具有一定的全局性。這種全局性是指企業戰略往往是為了整個企業的發展而制定實施的，是由企業自身的發展利益以及發展核心來制定的，在站在企業整體利益的最高高度之上，規定了企業的未來發展方向和未來發展目標，其他的一切活動都要服從并服務于企業的核心戰略。其次，具有長遠性。企業戰略管理的最終發目的是企業的更好發展，是未來的可持續發展，具備一定前瞻性。這種前瞻性就使企業在進行戰略制定的時候，不僅要對現有的情況進行合理研究的科學把握，還要對未來企業遇到的困難進行時刻推測以及了解，并基于核心思想進行科學處理。再次，具有風險性。風險性來源于它的長遠，來源于諸多未來的不可控與發展趨勢的多元化。企業戰略管理主要針對的是未來，但是由于社會環境和經濟環境是在不同變化的，很多因素是不可預測的，即使有些因素可以做出預判，但是生態發展形勢也很難把握，具有很強的不確定性和變化性，而這種變化性和不確定性就是企業戰略管理具有了風險性的明顯特征。最后則是其復雜性。這里的復雜性，包括兩個宏觀方面，一是構成要素的復雜二是影響因素的復雜，企業戰略管理是由戰略目標，經營范圍，戰略行動，資源配置以及協同作用等6個部分組成的，這幾個部分相互聯系和相互作用，不能輕易分割。在影響因素方面，制約戰略管理的影響因素眾多，主要是有企業管理人才的綜合素質，自身實力以及外部環境等。

　　（二）企業戰略管理的內涵

　　在確定企業戰略管理的深刻內涵之前，首先必須要弄懂兩個概念，那就是企業戰略和一般戰略。戰略，顧名思義是指組織對某個需要實現目標的深度決策以及謀劃方式。而企業戰略則是指企業在當前經濟形勢下，為了更好的在未來發展并迅速適應未來環境變化，對現有的意境具備的經營業務的謀劃以及預測。而在一般企業管理中，企業戰略管理是指企業全部戰略活動的總和，包括戰略的實施，戰略的評估以及戰略的調控等等諸多內容，是一個基于企業自身狀態的一種全面的復雜的管理過程，主要解決未來做什么和如何做這兩大任務。也就是說，企業戰略管理的目的就是要通過對現有的預測和未來的預測，確定和決定現有和未來的戰略可執行方案，并將企業發展過程中的不利因素轉化為有利因素，進而有力推動企業的長遠化發展。

　　八、企業戰略管理存在的問題

　　1.企業戰略管理者綜合素質不高

　　企業戰略管理者是戰略規劃的實際制訂者與實施者，是戰略評價者和調整者，在很大程度上說，企業戰略管理者的綜合素質直接關系著企業戰略水平的高低，以及實際是否能夠運用到企業當中的執行能力與發展能力。但是在實際的企業戰略管理過程中，一方面很多戰略管理者自身根本沒有意識到企業戰略的重要性，認為其可有可無，形式化比較嚴重;另一方面戰略管理者缺乏相應的戰略指導制定以及調整能力，使其無法面對戰略發展與運行中出現的諸多問題。

　　2.自身戰略缺乏科學性，定位存在問題

　　戰略定位是企業戰略管理的核心，戰略定位使企業未來的發展目標和發展方向，有了明確的達成目標。使是企業未來發展的最重要指向標。很多企業在實際的發展過程中，往往存在著定位不準確的問題，這種問題從而使企業制定的戰略方案不夠嚴謹，不夠科學，不能夠合理的進入發展軌道，不利于企業的發展。戰略定位不準確，一般情況下包括以下三種情況，首先是自身定位不準確。具體來講就是對自身現有的優勢和特點以及劣勢和問題不夠了解，對于自身發展趨勢并不十分了解，在戰略管理過程中不能夠被合理發展，不能最大效率的發展自身的優勢。其次是競爭對手定位不準確。也就是說，對競爭對手無法做到知己知彼的水平，無法在競爭中做出合理的判斷以及做好預測。第三則是對自身的消費者需求定位不準確。具體體現在企業最終的生產目的，不能夠直接使其轉化為經濟效益，進而無法得到長遠發展。

　　3.企業戰略管理體系存在瑕疵，不能合理使用

　　在企業戰略管理中，完整的企業戰略管理體系應該包括以下三個部分，即戰略實施階段、戰略制定階、段戰略評價與調整階段，在很多實際企業戰略管理中，很多管理者往往忽視戰略后期階段的評價和調整，認為只要進行了正確的戰略制定和戰略實施。企業就會沿著正軌獲取運行與發展，這種錯誤的認知直接會導致整個戰略管理體系的不完善，不夠健全，進而導致一旦出現戰略性的錯誤和戰略性的錯誤預判，就會出現很多問題，不能得到合理的正視和解決，不利于企業戰略的進一步調整和長遠性發展，進而導致整個戰略體系成為一種無效的擺設和表面工程。

　　最后，企業戰略管理協調性相對缺乏也是企業管理存在的問題之一，對于一個企業來講，戰略管理本身就是運行過程中當時存在的一個重要問題。對于一般的中小企業發展來說，這點更為重要，戰略目標的制定往往需要消耗大量的時間，需要企業內部各個部門之間都做出相應的聯系，做好和諧的良好溝通協調，但在一些企業之中，很多管理部門以及管理人員并不具備這個能力。這種狀態下，部門之間由于沒能進行有效的溝通，會直接導致協調標準的缺乏，使他們各自為政，沒有從企業的整體利益出發，最終導致整個部門的利益得到了保障，而整個企業卻明沒有得到科學發展。此外，戰略管理上與實際發展脫軌，也是戰略發展出現問題的重要方式之一。在很多中小企業進行戰略管理工作的時候，很多企業沒有從自身實際發展情況出發，他們的目標制定只是為了滿足當前的短期利益，而缺乏長期的規劃，在進行管理方案制定時沒有進行全面的市場調查，與實際的發展方向和市場需求存在差異，進而導致戰略管理難以契合，從而使企業的發展需要不僅沒有得到發展，還相應的增加了經濟負擔。

　　九、科學提升企業戰略管理的有效性方法

　　（一）提升企業戰略管理者的綜合素質

　　企業的核心是是企業工作人員和管理人人員，發展的未來靠人力的發展，要想將戰略管理企業戰略管理和諧的制定以及發展下去，那么就必須實事求是，首先要讓整個企業管理者認識到戰略管理的重要性。如果企業的自身戰略管理者對于戰略管理不夠重視，不能明確其對企業未來發展的重要意義，那么即使他相關素質最高，企業戰略管理的效果也會大打折扣，無法到達預定目標。其次是要使戰略管理者具備科學的戰略和思維、政治思維，要能夠抓住各種發展機會，通過各種手段或者方式積極協調各種戰略策略之間的矛盾，要具備大局意識，重點意識，發展意識。最后則是要不斷的學習和完善自己，世界是變化的，企業戰略策略也是不斷調整的，只有管理者不斷的學習研究，才能真正的運籌帷幄，使自己所制定的戰略以及調整方式，符合時代發展的潮流和企業的自身發展進步，從而有效的推動戰略制定的科學性和有效性，促進企業的現代化發展與進步。企業管理歸根結底還是人才的管理，是人在管，因此，企業應對企業戰略管理者以及實施者都進行定期的培訓和指導，從而加強他們對于企業未來發展方向的認識，增強綜合素養，讓他們在企業戰略制定與發展中，更加的認真以及努力，科學和諧的將企業戰略落到實處，有效的推動企業戰略的科學發展以及有效落實。

　　（二）準確把握現有戰略定位

　　企業管理者在進行戰略定位時，要保持以下原則，首先要把握市場需求，利用需求來解決市場上的問題，企業要想將自己企業生產的產品或者提供的服務變得供不應求，就首先必須要了解消費者需要得到什么，喜歡什么，不僅要能夠了解他們現在的需求，更要掌握他們未來的發展需求，并根據他們的需求來制定對應的戰略。第二要明確自己的優勢，明確自己哪些是強項，哪些是弱項，并鞏固強項規避弱項。充分利用自己的優勢來擴大自己的領域，不斷強化優化優勢，規避弱勢，使企業自身變得更加強大、更具競爭力。第三就是要了解對手的歷史，在進行戰略管理時要了解競爭對手的發展方向和已有優勢，像田忌賽馬一樣用自己的優勢來。來面對對手的劣勢，從而勝于無形之中，最后要爭當第一，也就是說，企業戰略管理者一定要有高瞻遠矚的思想和心態，要勇做第一，無論是從管理還是企業發展的角度來講都要勇于創新，勇做第一人，一定要做企業的或者本領域的領頭羊。

　　（三）完善企業戰略管理體系

　　完善企業戰略管管理體系，有效確定管理模式是確保企業戰略評價和調整的重要方式，正常運行和發展企業戰略評價，其核心的目的以及最終目標都是為了企業的未來科學發展，都是為了推動戰略標準具體化。在具體的戰略評價時，企業管理者如果發現企業戰略偏離或者未達到最初的定位目標，便要必須進行科學論證和有效性探討，從而在有效性指導下，對于現有的戰略策略或者方向進行微調，在不斷完善與調整中，是使企業朝著更加科學的方向發展，有效科學的完成企業戰略目標。

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