中小企業應具備的戰略觀

時間：2024-06-02 03:23:48 戰略管理我要投稿

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2016中小企業應具備的戰略觀

　　每一個新公司的誕生，都意味著一個新的人才引進的過程，引進經理人也是現代市場經濟中公司管理的正常現象。對于公司引進的“一把手”來說，什么才是最重要的呢?僅僅是對于董事會意見的執行嗎?還是按常理出牌運作?

　　首先，看一個案例――

　　J酒業公司是一家于2004年下半年新成立的酒業公司，代理著國內某著名品牌白酒的一個定位中高端的新子品牌。J公司有著獨特深厚的某行業關系資源、渠道資源及雄厚的融資渠道。

　　由于此前J公司不是做酒出身，因此，鑒于公司有著如此多的市場資源，為了使新產品一上市就能正常運作盡快產生現金流回報股東，J公司決定高薪納賢來操盤。于是，通過獵頭引見，一家國內某著名飲料公司某片區營銷總監L先生被挖來擔此重任。

　　年輕的L總監上任后即意氣奮發開展工作，一面是廣招商，一面是本地區域市場的開拓。限于篇幅，對于經銷商的招商政策等細節是否合理這里我們不做詳談，我們重點談談L總監在本地市場的操作手法。不愧是做乳業出身的，L總監對于終端賣場可謂是關注頗深，進終端、上堆頭、陳列、促銷等步驟步步緊跟，對終端業務人員也是用壓力換動力，并投入了大量的資金，對電視、報紙等廣告媒體大力支持等等。

　　就這樣，在眾望所盼中，到了2005年的大年正月十五過完，在上市之初的6個月中，不僅沒有建立一種營銷模式、渠道模式，本地招商成果更是失敗，僅在公司現有資源的行業渠道中略有收獲，上市用的200萬資金也近乎一空，而且本地的銷售更是讓人甚感凄涼，前途無望。

　　幸好董事會在年后及時調整，才得以改變不良現狀。

　　一、關于經理人

　　現在越來越多的公司傾向于轉變現代化的經理人的人事管理機制，企業的目的是通過引入有經驗、有能力的職業經理人才，為企業注入新鮮血液。一些中小企業的投資者甘于做幕后英雄，而退位讓賢于引進的經理人才并委于重任，本案即是一例。

　　隨著中國市場經濟的進程不斷深化，從上世紀90年代末開始，中國的職業經理人現象被炒作已是很普遍的了，包括各行各業在內都有。但是，經理人隊伍依舊沒有成熟，職業經理人市場評價還在探索，職業經理人規則還有待建立。目前的經理人市場主要在快速消費品和民營企業、新技術產業居多，傳統國企的相關產業則較少。

　　這其中，以我們的幾千年國粹白酒為例，白酒市場所體現出來的經理人隊伍成長較為迅速，可以說是中國經理人市場的一個縮影。也許是由于白酒業競爭激烈的原因吧，可算英雄輩出。他們可能來自各種行業，有的并非在酒廠成長;其中，不管如何去評價中國白酒職業經理人的功與過、錯與對、得與失，但是，至少從企業營銷管理等方面確實給后人提供了不少可借鑒的正反面實戰經驗。

　　在眾說紛紜的白酒界，我們所說的職業經理人主要體現為營銷執行總經理、營銷副總、營銷總監、市場總監等等，可能體現的身份不同，但是身份卻是一樣的――企業用高薪從它處請過來的職業經理人。

　　這些通常被賦予傳奇色彩的酒界職業經理人，因為他們的市場運作手法及營銷策略等等，被人稱作市場操盤手的“酒精”――做酒成精、酒中的妖精、酒精考驗的戰士等等。

　　通常我們評估一個職業經理人的能力的方法不外乎以下幾個方面：

　　1、首先要具備出色的決策能力。職業經理人常常被大公司和新興高技術公司所聘用，這些公司面對復雜的市場環境和紛繁復雜的問題，因此，職業經理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領導企業走向成功。

　　2、要有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。無論職業經理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔任高級經營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業經理人的識別和選拔能力。

　　3、要有戰略規劃設計和組織實施能力。企業戰略就是圍繞企業發展方向和所要實現的目標，進行優化配置資源，以及與此相適應的經營管理體制的設計。企業的戰略要通過戰略規劃設計來體現，職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施的能力，這是確保企業發展的必備素質之一。中小企業通常在資本方面是較為緊張的，因為正確而嚴謹的戰略規劃是減少資金浪費的第一步。

　　4、要有營造和諧氣氛、創造蓬勃向上企業文化的能力。企業是一個組織，是由許多員工組成的團隊。任何一個企業都有運作規則和規章制度，這是共性的東西。共性的東西是企業成功的基礎要素，而不是決定因素。仔細研究那些成功的企業，往往是個性的東西起決定作用，這個個性化因素就是企業文化，團隊精神。個性化的或者說企業獨有的企業文化和團隊精神的形成，又與職業經理人的個人風格有關。

　　但是，決定上面幾方面真正能否成功的根源則取決于職業經理人的營銷戰略觀。

　　二、經理人的戰略觀誤區

　　以上述案例為例，L總監的失敗，其實是暴露出了很多國內酒業的經理人所犯錯誤的典型，而通過此例，我們則能夠發現一些錯誤的戰略觀。

　　第一種：成功經驗型。即把在以往做其它產品所取得的營銷方面的成功經驗搬過來。以L總監為例，他就把以前做飲料的經驗搬過來，只要是終端賣場，就給予業務人員施加壓力大擺堆頭等。試想，有多少高端白酒在剛上市時是這種做法。顯然是把這一高端白酒當作以往操作的成熟的有資金實力的快消品飲料來運作，沒有真正理解本產品高端白酒的市場運作內涵。恰如現今業內常以小糊涂仙、金六福的成功為榮一樣，但卻忽略了其成功時的客觀環境及其營銷背景。

　　第二種：業內常規做法。即可能是沒有真正理解高端白酒的做法，就按照所謂業內的傳統做法去操作。同樣以上述為例，L總監劃區域招商，鋪貨，促銷等等，但是收效甚微。其忽略了白酒的常規運作手法只是表明了一種產品的市場生存方式，但不是唯一的方法這一深刻內涵。因為每種產品都有其獨特的資源和產品特色及不同定位的消費群體，也就決定了不是任何一種酒產品都是可以用傳統營銷方式去做市場的。

　　第三種：銷售型而非營銷型。很多白酒經理人都給自己定位是賣酒的，這種想法本身并沒有什么大錯，因為企業之所以花費高薪去請賢，就是為了提高產品的市場銷量。因而缺乏從整體營銷上考慮市場及競爭的態度，表現為以現有產品為中心的渠道建設、促銷推廣等，而非從品牌規劃、產品線規劃、價格體系等營銷根本上深入考慮，是要從整體上考慮降低風險成本，而非在傳統的廣告、終端促銷等環節上去打消耗戰拼資金。

　　三、經理人的戰略觀

　　再反觀上述案例，職業經理人或者說是操盤手到底需要什么的戰略觀呢?

　　首先，作為企業高薪請來擔當操盤手的經理人，應該擺正自己的定位，雖然身份是外來的，但是職責卻并非是外來的。我們也十分明確，一個新品上市，對于一個企業來說，如同現在通常說的“快魚吃慢魚”一樣，最急的莫過于資金、利潤的快速回籠，這才是所有一切市場推廣等行為的目標所在――因為，企業的生存是根本!所以，所有的市場營銷戰略都是為了盡快找到利潤的來源。

　　試想，就資本的實效性而言，花一個星期把10000件產品賣給一個人和花費一年甚至更長時間把同樣多的產品賣給20000個人哪一種更好呢?產品是要一次性銷售掉還是留在倉庫里面慢慢做品牌銷售?如果不需要做廣告就能銷售掉為什么還要花費大量資金去做無謂的投資呢?不言而喻，其根本還是沒有明白做品牌的本質所在。

　　上述三種錯誤的戰略觀并非是百分百的錯，也有偶然成功的機會，其錯誤的根本在于經理人以自我為中心的思維慣性，沒有審時度勢，沒有真正理解企業的資源優勢所包含的市場空間而錯過良好的市場機會導致浪費了時間及費用成本。因為，在中國目前的市場環境中，眾多的中小企業的生存問題是第一重要的。

　　而實際上，J酒業的第一桶金根本就不是在茫茫然的大市場大流通上，而是在J酒業的背景社會關系資源的行業關系營銷中，其后來調整的事實已證明了這一點。J酒業借助其酒品牌的行業性特點，通過行業關系營銷所創造的銷售機會迅速消化掉了大部分庫存及新品上市的銷售壓力，然后通過行業銷售市場范圍的影響帶動了招商，很快解決了區域市場拓展的難題等等。而即使J酒業公司沒有一定的行業資源，和普通的酒業公司一樣，其可能贏利的方式同樣有很多，并非一定要走需要高額市場費用(白酒市場中的如進店費、開瓶費、促銷費等)的通路市場。

　　因此，企業，尤其是剛起步及成長中的中小企業，請職業經理人的本質是要請一個能夠迅速帶領企業走出困境的思想，是一個不僅知道如何做但更知曉為何這樣做的有思想高度的執行力。而對于成長中的中小企業來說，戰略的靈活性則是真正體現一個經理人的戰略觀的水平。

　　缺乏正確的戰略觀的根本在于沒有正確領悟戰略的本質所在――即利潤的來源所在，而非按部就班，墨守成規。所以說，經理人雖然說是被企業請來的外來人，但卻要有一個真正主人翁的心態及思想去工作，擁有正確的戰略觀，否則，就成了現在業內流行的“偽職業經理人”，成為了一塊真正的鐵打營盤上的流水的兵――漂來漂去，從此，張家三五個月，王家三五個月等等。

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