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如何對知識型員工進行激勵
企業創新的主體是員工，尤其是那些部分掌握了科學技術和知識的員工，那么如何對知識型員工進行激勵呢?下面就和小編一起去看看吧。
一、知識型員工的概念和需求分析
(一)知識型員工的概念。
美國著名的管理學家彼得·德魯克最早提出了知識型員工的概念：指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。當彼得·德魯克首先發明這個術語時，他實際上所指的是當時的經理人或執行經理。今天這個術語在實際使用中已被擴展到了大多數白領或者職業工作者。其實，對于知識型員工的定義學界還沒有一個定論，隨著時代的發展，知識型員工的范疇會越來越寬泛。對于研究中提出的很多相近的提法，如知識工作者、知識勞動者、知識型員工、知識雇員等，本文統一界定為知識型員工，并將知識型員工的定義歸納為：那些掌握知識并利用知識進行創造性工作，為組織和企業創造財富，并以此為職業的人員。因此，從傾向和職業上說，知識型員工主要從事腦力勞動而非體力勞動;他們的思想有一定的深度、獨立性和創造性;他們的工作過程是對自身擁有的知識進行創新性運作的過程;他們可以通過自己的知識或智力使自身價值得以實現。
(二)知識型員工的需求分析。
需求是企業從員工角度決定他們報酬的基準和出發點。報酬激勵的意義在于對人的需求施加影響，激發企業員工動機，從而實現對員工行為的影響，通過員工的行為實現企業的戰略目標。因此，對需求的識別與引導是企業報酬決定的基礎。
隨著社會的不斷進步，知識型員工的工作性質、工作方法和環境與眾不同，使得他們形成了獨特的思維方式，情感表達和需求特征。因此，與傳統員工相比，知識型員工的需求特征有著較大的變化。主要表現在：
1、工作自主的需求。與簡單的體力勞動者相比，知識型員工所從事的一般不是簡單重復性的工作，而是在復雜多變和不完全確定的環境下，完全依靠自己的知識稟賦和靈感，應對各種可能發生的情況，進行創造性的工作，因此知識型員工擁有較強的工作獨立性和自主性。
一般來說，知識型員工這種特性表現在對工作場所、工作時間的靈活性以及寬松的組織氣氛的要求。知識型員工不僅不愿受制于物，而且不喜歡上司把要自己做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確，知識型員工更強調的是工作中的自我引導和自我管理，不愿受人駕馭。企業如何給員工創造一個寬松的工作環境，給予其一定的自主權和自治權，已被看作是對知識型員工的重要激勵措施。
2、學習和自我發展的需求。與其他類型員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求。這是因為，一方面由于知識型員工自身擁有較高的個人素質，他們在滿足了低層次的生理和安全需要之后，會追求更高層級的自我發展需要;另一方面，為了保持其創新能力和價值，知識型員工需要不斷地學習，與他人互相交流信息，共享知識，對其自身職業生涯進行規劃和實踐，這都是知識型員工對自我發展的需求。因此要求組織能夠創造一個良好的學習環境，以滿足他們知識更新、事業發展的需求。
另外，從自我發展這一激勵因素出發，可以引出知識型員工的一系列需求，如對培訓的需求、對晉升的需求和對職業發展管理的需求等等。認識到這一點，對企業實施針對性激勵措施是很有幫助的。
3、工作成就和自我價值實現的需求。與一般員工相比，知識型員工相對具有較高的收入，物質需求基本能保證。因此，他們更注重的是尊重需要、自我實現的需要。他們熱衷于具有挑戰性的工作，盡力追求完美的結果，并把成果的質量看作是工作效率和能力的證明;他們愿意發現問題和尋找解決問題的方法，期待自己的工作更有意義，并對企業有所貢獻，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。由于對自我價值的高度重視，知識型員工更有表現自己的強烈欲望，更加渴望獲得一番成就，因此格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。
4、對高薪酬的需求。薪酬等因素在赫茲伯格的雙因素理論中被歸入保健因素的范疇，即薪酬不具備激勵效應。但結合我國的現實國情來看，我國目前不少企業薪酬分配存在平均主義，知識型員工的價值創造與其收入不匹配;且在市場經濟條件下，人們的價值觀發生了改變，薪酬在知識型員工看來，并不僅僅意味勞動付出的回報，而是衡量自我價值的尺度，它標志著一個人在企業或社會上的地位。因此，在我國，報酬仍然是一個最重要的激勵因素。這是由我國現階段的報酬水平相對比較低下決定的。獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并分享到自己創造的財富，無疑會提高知識型員工的滿足感。高薪不僅給予了知識型員工生存和發展充分的物質保障，同時也是高成就的體現，自身價值的實現。
分析可見，隨著社會的不斷進步，知識型員工的需求正向著個性化和多元化發展，各種需要的強度也不一樣。在企業的激勵實際中，要盡量滿足知識型員工的需求，這是對激勵產生效果的直接原因。對于知識型員工的多重復雜需求進行深入分析，找準對應的激勵方式，才能從根本上解決知識型員工的激勵問題，達到企業激勵的真正目的――個人與企業雙贏。
二、我國知識型員工薪酬現狀
在我國，大多數企業對知識型員工仍使用的是傳統的薪酬結構，這種傳統薪酬制度體系已存在或衍生出種種問題和弊端。體現在：
(一)薪酬等級過多，不能正確引導知識型員工重視個人知識、技能和能力的增長。傳統薪酬結構大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數量，雖然有的企業薪酬里也考慮了員工的技能和績效，但崗位工資在整個薪酬份額里占絕對比重。傳統薪酬一般有十幾個甚至幾十個薪酬等級。頻繁的薪酬等級調整導致大量的行政工作，員工為達到薪酬增長的目的，過分追求職位等級的提升，導致員工將注意力集中在調整級別工資上，而非注重自身技能與績效的提高上。
(二)崗位薪酬水平無級幅，不利于激發知識型員工工作的積極性、主動性和創造性。級幅是指每個崗位級別的薪酬區間。傳統薪酬體系中，通常每個崗位級別只有一個薪酬等級，沒有區間，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績劣者可與績優者“共享”同一等級薪酬，而績優者無論多么突出，則只能與績劣者“同忍”一樣的回報。也就是說，在相同職位上的員工盡管在績效上存在著巨大的差異，但卻拿著幾乎相同的報酬。可見，這種等級工資制的推行，只注重職位對人的要求，而沒有充分考慮知識、技能等方面因素，嚴重挫傷了知識型員工積極性的發揮。
(三)崗位薪酬水平級差小，薪酬水平的變動起不到獎優罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。級差小是指相鄰的兩個崗位級別的薪酬水平差別很小。高管人員的薪酬與基層員工的薪酬拉不開差距。經常出現的情況是，同一崗級工資僅相差兩三百元，獎金中有一半作為業績獎由部門二次分配，變動幅度僅有幾十元，根本起不到獎優罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。這種收入上的平均主義，嚴重地挫傷了員工的積極性，而且也越來越成為企業發展的瓶頸。
(四)等級嚴、相鄰等級薪酬不重疊導致晉升通道狹窄，同一崗位內嚴重缺乏薪酬的激勵性。由于組織內階層等級重重，加薪就必須建立在崗位級別或職務的升遷上，薪酬增長靠晉升一條路。這種現象導致的最直接結果就是組織臃腫，職責不清，效率低下。從一般的基層員工到高層管理者，共有幾十檔乃至上百檔，而從一個崗位晉升到另一個崗位按正常程序需要十幾年乃至幾十年的時間。對于大部分員工來說，只有通過升職，才能使收入有所提高，但是實際情況卻是，很多有貢獻的員工由于升職名額的有限，往往遲遲得不到升職的機會，即有限的晉升職位遠遠不能滿足員工的需求，晉升通道狹窄導致了知識型員工薪酬徘徊不前。加之傳統的薪酬結構中相鄰的等級薪酬又沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而在同一崗位(或職務、工種)內嚴重缺乏薪酬的激勵性。
(五)企業薪酬體系重“資歷”，輕“能力”，對新員工產生很大的消極影響。有資料表明，受傳統的事業管理體制影響，大量企業尤其是國有高新技術企業，內部存在著嚴重的層級制度，論資排輩現象在企業內表現尤為突出，員工能否得到晉升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取決于其資歷的高低。員工只要在企業里待的時間長，資歷夠老，即使業績表現平平，也能得到加薪或者升職。這種體制對于新員工都將產生很大的消極影響。對于大部分新員工來說，學習再多的知識技能也沒用，因為他們的資歷不夠，他們的建議和想法不受重視，短期內根本得不到提拔，導致的必然結果就是員工們喪失學習創新的能力。
(六)薪酬結構單一，薪酬滿意度不高，總體上缺乏彈性，對知識型員工難以形成有效激勵。有數據顯示，北京太和企業顧問有限公司調研了高科技、消費品等43個行業，發表了2003年薪酬年度報告，揭示出我國知識型員工的薪酬結構與其他員工一樣，趨于簡單。可銳職業顧問對北京、上海和廣州三地IT行業進行了薪資滿意度調查，數據表明北京IT人員對薪酬滿意度最高，達56%;上海其次，為41%;廣州第三，為35%.導致員工對薪酬不滿意的原因包括薪資水平缺乏市場競爭力、較少的意外性收入、薪酬分配不平衡等，其中最大的原因是“與自己的勞動付出不相匹配”。
傳統薪酬由于存在上述許多問題，致使企業薪酬結構和薪酬標準缺乏彈性以致面對區域、行業乃至全球薪酬行情變動、人才競爭和流失狀況而無能為力;薪酬數量直接與職位等級對應，沒有彈性空間，出現知識型員工職位的轉換以及管理人員和知識型員工之間的角色轉換等一系列問題。傳統的薪酬模式越來越顯示出其弊端，很難對知識型員工形成有效的激勵，對知識型員工激勵必然要求一種全新的、科學的薪酬戰略模式。
三、寬帶薪酬模式對知識型員工的激勵作用
正是由于知識型員工其特有的需求，使得傳統薪酬模式無法滿足知識型員工的需要，從而無法最大限度地調動其工作積極性，這是很多企業都在思考的事，如何能從薪酬角度來激勵員工，寬帶薪酬的出現在一定程度上彌補了傳統薪酬模式帶來的弊端，對知識型員工起到了一定的激勵作用。
(一)寬帶薪酬的概念、特點與本質。
寬帶薪酬始于20世紀八十年代末到九十年代初，是一種新型的、適應市場經濟發展的薪酬體系設計方式，是對傳統那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶中的“帶”指的是薪酬等級，寬帶就是說薪酬變動范圍比較大。簡而言之就是薪酬等級少了，級別內部差異大了。典型的寬帶可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬級別中的最高值與最低值之間的區間變動范圍比率有時能達到200%～300%;而傳統薪酬結構通常超過20個等級，每個等級的區間變動比率通常只有40%～50%.寬帶薪酬是一種強調基于員工績效而增加薪酬的現代薪酬模式，實質就是從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。寬帶薪酬是要在扁平的組織結構中，增加各崗位薪酬的垂直空間，擺脫過去薪酬與崗位牢牢捆綁的局面，擺脫加薪必須通過(崗位級別)晉升這條唯一途徑的局面。在寬帶薪酬體系中，一切靠績效證明，年功、職級不再是薪酬的決定因素。“初生牛犢”不需要因為價值得不到充分體現而頻繁跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負重，只要業績出色，剛出道薪酬就可能超過資深員工。由于寬帶薪酬對應幅度寬泛，只要工作努力，一般員工的所得就有可能超過級別高出自己的上司。因此，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求薪酬等級的提升。員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。
可見，寬帶薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，對知識型員工能起到更大的激勵作用。因此，對企業來講，寬帶薪酬從本質上看，更接近于薪酬的原始作用，物質激勵。對于個人來講，它更專注于個人的能力和業績――而不是資歷和運氣，在強調個人公平的同時，也突出了內部公平;對于社會來講，它弱化了森嚴的行政等級觀念，提倡了機會平等、自由競爭的文化氛圍。
(二)寬帶薪酬模式對知識型員工的激勵作用。
具體主要體現在以下幾個方面：
1、有利于引導知識型員工注重技能增長、能力提高和績效提升。在傳統的薪酬結構下，員工的薪酬水平的高低取決于其職位、學歷及資歷等因素，薪酬水平的高低與工作績效之間存在脫節現象，員工提高其薪酬水平的途徑只能是職位的提升。如果組織目前沒有較高職位的空缺，員工的能力即使很高也無法提高薪酬，這樣無疑打擊了員工進取的積極性，極其不利于員工積極性的調動和企業的發展。而寬帶薪酬模式的特點提供了同崗可不同薪、不同崗也可同薪、不升職也可增薪的可能。員工的薪酬不為職位所限，使得其精力更容易放在工作上，更注重工作效益。寬帶薪酬將薪酬與員工的表現結合起來，有利于引導知識型員工轉變觀念，將自身的注意力轉移到不斷提升自身技術、能力，進而提升個人和企業的績效上來。
2、有利于改變員工盲目追求晉升的舊觀念，激發知識型員工工作的創造性。在傳統的等級薪酬體系下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地“往上爬”，要想突破原先薪酬的級別，只有努力提級來增加薪酬;同時企業認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得出色。當員工“努力”到了高一級的崗位，由于不勝任所在崗位的工作，忍受煎熬，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，陷入“彼得高地”。而寬帶薪酬結構中，每一個級別崗位薪酬變化空間很大，使得晉升不一定就會加薪，晉升也不一定意味地位的變化，因而達到弱化了追求晉升的愿望。同時，這種薪酬結構打破了級別等級制度，完全根據員工的知識、能力、績效的大小來確定薪酬，從而能有效地激發知識型員工，改變員工盲目追求晉升的舊觀念，引導其將注意力轉移到如何使工作更富有創造性中來。
3、有利于知識型員工職位輪換和職業生涯發展，幫助其實現自我價值。在傳統的薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，而且薪酬級差很小，每個級別只有一個薪酬點，職位的細微差別都可能導致薪酬級別的變化。但工資是剛性的，通常是調高容易調低難，從而阻礙了輪崗制度的實施。寬帶薪酬減少了薪酬等級數量，過去許多不同薪酬等級的崗位現在處于同一薪酬等級中，這樣使員工的橫向甚至是向下調動相對容易了許多。員工也樂意通過相關領域的崗位輪換來豐富自己的職業生涯、提高自身能力，以此來獲得更大的回報。這也有利于員工專注于自己所喜歡的事情，從而能更好地發展自己的事業。而且寬帶薪酬注重員工的個人差異，尊重員工的個人能力，它不鼓勵員工好高騖遠，拼命地擠向垂直晉升的獨木橋，為員工職業生涯的發展開辟多條通道，有利于滿足知識型員工的工作自主性需求，幫助其自身價值的實現。
4、弱化晉升競爭，強調團隊合作，創造學習型企業文化，實現對知識型員工的整體激勵。在傳統薪酬結構里，晉升意味著帶來薪酬的增加、地位的提高，因而一定程度上強化了知識型員工之間晉升的競爭。而新的寬帶薪酬模式引導員工重能力、輕職務，不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上的流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工間的工作合作、知識共享和共同進步，以培育積極的團隊績效文化。推動形成機會平等、自由競爭的學習型企業文化氛圍，以利于實現對知識型員工的整體激勵。
四、寬帶薪酬應用與實施中的不足與建議
寬帶薪酬模式對知識型員工有著內在激勵的作用，但需要說明的是，寬帶薪酬不是萬能藥方，是有其適用條件的，企業在采用寬帶薪酬模式時應具備相應的實施條件：一是需具有符合現代企業組織變革需要的扁平化的組織結構;二是具有明確的人力資源戰略和健全的人力資源管理體系;三是更適合技術型和創新性企業，倡導以績效和能力為導向的企業文化和積極參與型的管理風格，體現公平的競爭機會;四是需要具備高素質的薪酬管理人員隊伍，配備積極有效的員工發展工具。如果企業采用了寬帶薪酬的模式，那么在其改造、應用與實施的過程中，要注意加強控制在以下方面不足之處所帶來的負面影響。
(一)受績效管理影響較大，要提高績效評價的公平與公開程度。在寬帶薪酬模式下，員工的薪酬與績效考評的結果息息相關，員工的績效考核成績能夠在薪酬中體現出來。但中國重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核，講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性，企業人際關系復雜等等，都將導致績效評估失真。不少企業在實行寬帶薪酬以后，同一崗位的薪酬變化幅度特別大，在結合績效發工資時，員工薪酬浮動大起大落，如果公司績效管理不到位，員工薪酬水平下跌時員工又通常認為這與自己的工作表現不符，使其對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極易造成公司內部、上下級之間，同事之間人際關系的緊張。盡管出現這種現象主要是績效管理的結果，但寬帶薪酬無疑是放大了績效對員工造成的影響效果。所以，績效評價工作要做到“公開、公平、公正”，要讓員工參與進來，以便讓他們明白自己的業績是如何考評的，明白自己今后要向哪個方向發展。這樣，才能真正發揮寬帶薪酬的作用，引導員工重視個人能力的發展和企業追求的價值，使薪酬水平達到“內有公平，外有競爭”。
(二)為維護支付公平、歷練成熟的薪酬管理人員隊伍與積極參與的管理風格。在傳統薪酬結構中，由于擁有的彈性很少，基本上是機械地套級別工資，其他職能部門經理無參與薪酬決策的機會，且參與意義也不大。而在寬帶薪酬體系下，同一級別(寬帶)的薪酬范圍空間很大。根據寬帶薪酬的設計理念，員工的工資差如何得到公正的評判?也就是說，如何來界定員工的能力和對公司做出的貢獻是與他們的工資相對應的，而且工資差也反映出員工的貢獻差呢?如果一旦界定不清楚，就會引起支付歧視，在員工之間造成強烈緊張的氣氛。既然在寬帶薪酬模式中部門經理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策，那么如果沒有成熟的管理隊伍和積極的參與風格，在實施寬帶薪酬的過程中就會遇到阻力。如果各部門以自我為中心，人力資源部就很難發揮作用。這樣一來，寬帶薪酬在實施中就會大打折扣。因此，讓部門經理擁有更多的權力和責任，對下屬的薪酬界定給予更多的意見、建議或決定，一方面能充分地體現企業內部的公平性;另一方面也會使他們有機會與人力資源部門一同做好企業的薪酬管理工作，維護支付公平。
(三)薪酬成本上升，亟待做好任職資格及工資評級等工作。在寬帶薪酬結構下，人力資本在短時期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。一方面企業每個崗級薪酬中薪酬浮動幅度的寬泛化，使單個員工的工資控制點不精準，經理在決定員工工資時有更大的自由，如果薪酬決策權濫用，人力成本有可能大幅度上升;另一方面在傳統窄帶薪酬管理體系中，崗位晉升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有內在自動控制機制，固定時期內薪酬增加幅度有限，而寬帶薪酬結構缺乏類似嚴格增薪自動控制機制，因此薪酬成本上升的速度有可能比傳統工資結構快。為了有效控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，拉大薪酬差距，又限制平庸員工薪酬上升，從整體上限制薪酬的無限制上漲，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
(四)建立積極的員工發展計劃，為員工價值的實現創造多種途徑。在我國這樣一個傳統文化影響很深的國家，“官本位”文化在短期內仍然還占據著一定的地位，在企業中，“升官發財”的傳統觀念仍普遍存在。由于晉升不僅帶來收入的增加，也常常伴隨著權力、社會地位、進一步晉升及外部選擇機會等的增加，所以對于企業中的大多數員工而言，仍然存在強烈的晉升要求。這是因為人們通常認為薪酬的增加只意味著員工特定時期內的某一方面工作有突出表現，而崗位的晉升則是在對一個員工整體素質鑒別的基礎上作出的決定，是一個員工價值提升的重要表現標志。
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