如何激發員工的積極性
導語：阿米巴經營已成稻盛神話。而這種高大上的愿景對企業管理者而言到底如何落地卻是個難題。“別說不拿錢激勵，現在的年輕人，給錢都不好使。”怎么辦？下面這篇文章，分享給大家。
“激勵”二字有“激發”和“鼓勵”二層含義。
“激發”是指充分地調動員工的潛能，做一些原來他不曾做過的或不敢做的事；
“鼓勵”是指認可他已經完成的工作或取得的成績。
只有“激發”而沒有“鼓勵”會如何呢？員工對待工作興奮，希望承擔更多的工作，有更多的想法，但如果沒有“鼓勵”，他們身上的熱情很快就會退卻。也愿意投入時間，我們往往可以在新畢業的大學生、新員工、擔當新工作的員工或新提拔的經理身上看到這些情況。
只有“鼓勵”而沒有“激發”會如何呢？員工覺得主管對自己很好，在工作中經常得到認可，很愿意為這樣的主管工作，盡管工作可能單調或沒有挑戰性，但他們還會日復一日地從事著原來的工作。他們也許忠誠，但身上缺少創新、嘗試新的想法的動力和學習新知識的愿望。
因此，當我們談到激勵員工的時候，只有從以下角度出發，才能收到真正的激勵效果。
阿米巴經營方法一：“提高員工曝光度”是簡單易行的好方法
讓下屬在公共場合露面，比如主持會議、發表報告、擔當一些公共職務（如員工俱樂部主席）、代表自己參加上一級會議、接待上一級的領導、代表部門參加公司級別的項目等等。在公共場合露面，完全不同于部門內部的交流或僅僅與你個人的交流，需要員工對于所討論內容的掌握上升到一個新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所討論的內容對其他系統的影響”，“長期的策略”等等。同時，也對員工的個人能力有了極大挑戰，包括“演講能力”、“解決問題的能力”、“沖突解決能力”和“溝通能力”等等。
員工當然清楚這種暴光對于自己長期發展的好處，也非常明白如果搞砸的后果，這時外在的壓力與內在的動力就形成一種合力，促使員工不斷地挑戰自己能力的極限，也極盡所能使工作達到圓滿。
至于鼓勵，往往只需要你或其他管理者的一句認可，就可以讓你的員工興奮不已，比你的任何表揚都管用。當然，大家可能會問，“這位員工行嗎？搞砸了怎么辦？”這不是激勵的問題，這是你授權的問題，能否選擇合適的人授與適合的工作是對管理者的另一項能力要求。
同時，不同的員工對于讓他們興奮的曝光場合是不一樣的。一些剛加入公司的員工，對于部門內部的曝光就可以“激勵”他們很長時間，對于一些資深員工，可能需要一些規格更高的展示機會。
最后，你自己可能會問，“我的下屬都成為明星了，我干什么？還有我的位置嗎，”這可以舉電影界的例子，你想當演員、導演、還是制片人？演員的曝光度肯定比導演高，你想永遠讓鏡頭對著你，那你就別做導演的夢想。其實，當你計劃著讓你的下屬一個又一個地走上舞臺，你已經向導演的角色轉變，你會在另一個更高層面上發揮作用。
用“長跑而不是短跑”來檢驗員工的能力
有一次，一位下屬與我討論如何有效激勵她的下屬。她的下屬認為自己已經準備好了，可以承擔更多的職責，當然隱含的意思是希望公司給她一個提升機會。但問題的關鍵不僅是我的下屬也包括其他人都認為其差距還很大，所以她所期望的提升遲遲不能到來，大家可以想象她的工作狀態如何了。
“知恥而后勇”語出圣賢孟子，指的是一種在遭受磨難與打擊后，毫不氣餒、決不后退、奮發進取、迎難而上的精神狀態。恥辱具有兩重性，它既是一個挑戰，又是一個機遇；既是一種障礙，又是一種鍛煉。人似乎在知恥后，才可能有臥薪嘗膽的決心和勇氣，否則就不能正確認識自己的不足，固步自封，只能是愈發失敗。
所以，針對這類狀況，問題的關鍵不是如何激勵她，而是如何讓她認識到自己的不足。其實她的經理也試圖這么做了，每一次完成工作后，經理都會與下屬分享與總結，指出不足，但結果使二人的關系出了問題，員工認為經理總是在找自己的岔。
我們應該怎么辦？“改變賽制”是我通常用的方法。我是教練，我想要在一群運動員中挑出合格者進入我的運動隊，為此組織了一次五十米賽跑，賽制很嚴格也很科學，我根據結果確定了最后入選名單。但很多運動員向我申訴說，沒跑好是由于各種可以理解的原因，包括前一天沒有休息好、剛受過傷、或好長時間沒有訓練了等，且成績很接近，也只差零點零幾秒。質問我，“零點零幾秒就能判斷一個人了嗎？”的確，零點零幾秒可以說明一些問題，也不能說明所有的問題，問題的關鍵是“五十米賽制”不能拉開差距，或者不能讓“差距明顯化”。把賽制改成五千米，我們很快能發現，有些人落后了半圈甚至一圈，用不著你告訴他，“你落選了！”比賽結束后，他自動就離開了。
回到實際工作中，這意味著：一要提高對工作的要求。比如不僅僅解決這個問題，更進一步要求從系統上、流程上、組織上確保這類問題不再發生；二要提高團隊對工作的關注度，建立可量化的計分卡，并讓其公開并能夠定期回顧：三要把這項工作與其它工作放在一個平臺上進行比較。舉個例子，顧客的滿意度、工作的時間進度、預算的管理、人員的發展等，強化其它工作成功的地方；四要在一個項目或工作上，讓員工承擔更多的職責，同時主管提供較少的支持，讓他們獨立地進行工作，當然主管要能有效地管理可能出現的最壞后果。通過“改變賽制”，可以讓看不到自身問題的員工正視現實，接受挫折，從而作為教練的你就能適時地采用正確的激勵之法去幫助和引導員工。
阿米巴經營方法二：“提升工作的層次”激勵普通員工變得更優秀
不管你用什么方法激勵你的員工，但當員工回到自己的辦公桌前，開始自己一天的工作時，工作總是枯燥、單調、無聊，不管怎樣想，他們都無法把現實的工作與你描繪的美好前景聯系起來。在我的部門里，許多年輕的人力資源專員，從事著很多部門基礎性工作，比如人事報表、人員信息錄入、安排人員面試等等。其實想想我們自己，每天的工作又有多少是策略性、長遠性的？
因此，“提升工作層次”就成為我們要考慮的一個重要方法。工作層次可以向兩個方向提升，第一是“流程優異”，第二是“職能優異”。
流程優異方面。我們每個人從事的任何一項工作，哪怕是向計算機系統錄入信息，都應該遵循一定的流程，并有相應的工具確保你的正確率、速度、質量等等。比如上述的計算機錄入工作，我們可以分解成具體的小流程或操作指南，包括錄入信息的輸入從什么地方來？必須經過什么樣的審批流程才能錄入？獲得輸入的頻次是什么？在得到錄入內容后，檢查程序是什么？向計算機系統錄用信息的指南是什么？包括開機、打開系統、選擇菜單、錄用、確認等等；如何確保錄入沒有錯誤？我們的檢查程序是什么？
工作是否達到流程優異，可以用一個非常簡單的方法檢測，就是如果要把工作轉交給另一個人，可以快速移交嗎？當移交后，工作的質量是否有很大的變化？流程優異，就是追求工作的標準化、統一化和簡單化。
職能優異方面。我們從事的任何一樣工作，都可以定義成某一種職能，包括向計算機系統錄入信息，職能優異就是定義了什么是這項職能的優異。比如上述的計算機錄入工作，我們把“計算機錄入”定義成一種職能，那么“計算機錄入職能優異”應該包括但不限于“輸入信息管理”，有程序保證所獲得的輸入信息是準確的，這個程序應至少包括信息種類、來源、批準流程等等：“錄入管理”，以有效的工具確保錄入信息的準確性，有監控系統確保出錯時能及時發現：“錄入程序的評估”，有統一的方法對信息錄入流程進行衡量，包括“質量”、“數量”、“速度”等，衡量的結果通過一定的程序定期公布及溝通，這些衡量會引導持續地改進：“錄入人員的管理”，需要明確錄入人員的崗位要求，有培訓系統支持錄入員工達到公司的要求等等。
用簡單的話說，在公司里從事和你同樣工作的人，通過你的職能優異，非常了解什么是“優異”，也清楚自己的差距，這種職能優異，甚至可以跨越公司的界限，成為一種行業的標準。當然，我們會發現，如果要實現這些優異并不是一件容易的事情，你的員工為什么要花時間投入來做到優異呢？管理者的職業發展總是從“管事”開始，到“管流程”，進而“管標準”，最后實現“管文化”。你不必等到當總經理的時候再來學習這些技能，你現在就可以開始鍛煉這些技能，從平凡中找出不平凡的地方。
人都對自己擅長的，有自信的事情更積極。員工對于工作也是一樣，幫助員工在工作上更優秀，他一定對進一步做好這項工作更有興趣，進而走入做的好---喜歡做---做的更好---更喜歡的正循環。
阿米巴經營方法三：懂得“如何讓馬喝水”才能明白員工的內在需求
上述方法似乎都是從經理的角度出發，沒有從員工的角度出發，有一廂情愿的感覺。的確，“激勵員工”而不了解員工，肯定是緣木求魚。那么，員工的動力來自何方？
有這樣一個討論問題：請判斷如下的論述是否正確，“食物激勵老鼠尋覓食物”，這個看似簡單的問題引起了很大的爭論。人們的第一個直覺，認為這個論述肯定是對的，但深入思考后，我們會發現，并不是食物使老鼠千方百計去覓食，而是饑餓，饑餓是最基本的生理需要之一，正是饑餓驅使老鼠去尋求解決方案，最后發現只有食物才能解決老鼠的饑餓問題。
同樣，“員工的動力來自何方？”員工的動力來自于經理嗎？答案會讓很多人吃驚，員工的動力來自于他自己，而不是經理，盡管所有的經理都想讓員工很有動力地工作。這些動力包括，更好的收入、讓家庭的生活更美好，更體面的工作、讓他在朋友或親友前更有面子，更輕松的工作、擁有好的工作環境等等。那么，如果員工的動力來自于他自己，我們經理人的角色是什么呢？
先看兩句有關“激勵”問題的精彩對話。一個銷售員面對又一個月銷售為零的記錄，無可奈何地對經理說，“我可以把馬拉到河邊，我也可以把馬頭按到水里，但我無法讓它喝水。”“什么？”經理大吃一驚，看著銷售員，“你的工作不是把馬拉到河邊，也不是把馬頭按到水里，你的工作是讓馬感到口渴！！！”
經理在這里的角色就是真正了解員工的內在需求，并不斷強化它的需求，并把“努力工作”與“內在需求”聯系起來，讓員工了解，“努力工作”是解決“內在需求”的一種主要方法。這里的潛臺詞是，第一步是讓員工口渴，第二步是告訴員工“努力工作”可以解決口喝的問題。
員工的“內在需求”是非常主觀的、模糊的、易變的，因此，你要鎖定員工的“內在需求”，并把這些“內在需求”轉化為可觀察和可衡量。例如，“更好的收入讓家庭的生活更美好！”我們需要把這個“內在需求”翻譯成更理性的語言，當然如何翻譯，就是各個經理的手段了，可以有不同的版本。比如，承擔更多的工作，就可以學到更多的東西，就有更多的升遷可能；更高級別的職位，就意味著更高的收入，如果服務年限越長，公司給予的福利待遇就越多；如果銷售業績上去了，銷售提成就越高；工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作；公司如果上市了，每個人都能成為百萬富翁等等。
可以看見，同一種“內在需求”，我們可以把它強化成不同的表象，當然也會引導員工向不同的方向上努力。作為經理，你應該選擇什么呢？這就要問，“你了解你的員工嗎？”
所以，“了解你的員工”就成為激勵員工的第一步，你可以通過不同的方法來了解你的員工，了解他到底想要什么？什么對于他而言是重要的？為什么是重要的等等。一旦你了解了，你就需要提供解決方案來滿足這些內在需求。在這個過程中，你可以觀察到你的員工充滿著“動力”，而你所做的就是最有效的“激勵”。
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