四種類型的員工激勵方法

時間：2022-10-14 10:45:23 員工激勵我要投稿

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四種類型的員工激勵方法

　　激勵的一個基本前提是承認員工是企業價值的主要創造者，因此，首先應肯定員工及其工作的價值。每個人都有一定的能力，只是能力表現的形式不同。重視員工，發現員工的能力，合理地使用人力資源，使員工充分發揮才能，對員工來說本身就是一種有效的激勵。不同類型的員工有不同的激勵方法，下文是小編整理的四種類型的員工激勵方法，歡迎閱讀參考！

四種類型的員工激勵方法

　　四種類型的員工激勵方法篇1

　　一、員工激勵形式

　　對員工的有效激勵

　　人們似乎已經習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。

　　真是這樣嗎?

　　員工需要更多獎金和福利。企業每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎?未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

　　美國人本主義心理學家馬斯洛需求層次理論指出，在低層次的需求得到相對滿足之后，就會產生更高層次的需求，只有未滿足的需求才能影響行為。也就是說，只有當激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的激勵形式無法迎合所有人的胃口，對于處于不同需求層次的人，應該使用不同的激勵手段。而且，同樣經濟成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，員工激勵的形式是多種多樣的，我們可以根據激勵的性質，將激勵分為物質激勵、環境激勵、成就激勵、能力激勵四種形式。

　　1、物質激勵包括工資、獎金和各種福利，是最基本的激勵手段，它決定著員工基本需求的滿足情況。

　　2、環境激勵包括單位良好的規章制度、和諧、積極的文化氛圍、優越的辦公環境等。

　　3、成就激勵包括組織激勵、榜樣激勵、目標激勵、績效激勵等，以滿足員工心理的需求。

　　4、能力激勵包括給員工提供培訓的機會、適合自身發展的工作崗位等，以滿足員工發展自己能力的需求。

　　二、員工激勵的重要性

　　正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%-30%，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%-90%。正確的激勵可以更好地發揮員工的工作能力，提高員工的工作績效。

　　三、員工激勵必須考慮員工需求

　　依據馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個面包更直接、更有效。因此，員工激勵，必須要考慮員工各種各樣的需求，并有針對性地給予激勵。激勵必須考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。

　　下面我們把不同類型的員工，結合他們的需求來談談如何做好不同類型員工的激勵。

　　第一種類型的員工：

　　他們最迫切需求的是物質，比如工資、獎金等。他們需要錢來養家糊口，需要供小孩上學，或者供自己生存等，因此，他們可以做最臟、最累、最不體面的工作，只要有一份不錯的收入就行。他們本身沒有太多的能耐，也沒有太高的奢求，他們只需要掙足夠的錢來承擔家庭和生活的責任。這類型的員工一般為工地上的農民工、工廠里的操作工等或者是有經濟困難的員工，也可以是走向社會不久迫切需要用錢的員工，對于他們的激勵最直接有效的激勵方式是物質激勵，如果缺少物質激，不能滿足他們最基本的物質需求，給予他們再多的精神方面的激勵也起不到任何作用。這就象我們對一群饑餓的人說，你們趕快干吧，干完后給你們一人一套新衣服，對饑餓的人來說，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再華麗、昂貴，對他們來說，沒有任何意義。

　　第二種類型的員工：

　　這種類型的員工，他們需要的是良好的工作環境，更大的發展舞臺。他們基本上衣食無憂，能滿足最基本的物質生活。他們一般具有一定的學歷、知識、能力，擁有一份輕松、穩定而又比較一面的工作，但對本身的工作，往往卻又無法自主選擇。這類型的員工一般為中小型國企里的職工，事業單位的一般辦事人員等，他們需要的是工作更輕松、環境氛圍現好，需要在工作中，得到別人的尊重，由于他們對本身的工作缺少自主選擇性，也需要有一個更寬廣的舞臺。因此，對于他們的激勵他們不但需要一定的`物質激勵，還需要相當的精神方面的激勵，兩種激勵方式應該齊頭并進。在物質激勵方面主要有增加工資和福利，在精神方面的激勵，主要是環境激勵、組織激勵、榜樣激勵和榮譽激勵等。

　　第三種類型的員工：

　　這一類型的員工，他們需要有遠大的目標，追求更廣的舞臺。他們一般情況下沒有最基礎的生活困繞，不是迫切需要整天為生活而奔波。他們一般具有較高的學歷，具有較強的專業知識和能力，他們的工作往往不穏定，也不一定體面或輕松。這類型的員工一般為私營企業或其他性質企業里的管理人員、技術人員或業務人員，他們可以暫時從事比較臟、累、苦的工作，也可以暫時從事沒有物質保障的工作，他們看中的往往是自身的發展，自身能力的提高，他們所需要的是要有遠大的目標，更為寬闊的舞臺，他們能接受暫時臟、累、苦甚至不體面、沒有物質保障的工作，但不是長久地接受這種工作，他們只是把這種工作作為一種磨練，以期得到更大的發展。因此，對于他們的激勵列為有效的應該是目標激勵、能力激勵、績效激勵等，物質激勵可以次之。

　　第四種類型的員工：

　　這種類型的員工，他們需要有競爭性的環境，需要有實現自己的舞臺，更需要有提高自己能力的機會。他們一般情況下都擁有比較雄厚的物質基礎，能過上優越的日子，不會為生活發愁。他們一般都具有非常高的學歷，豐富的專業知識，卓越的能力。他們的工作體面而富有競爭。這類型的員工一般為大型企業甚至是跨國企業里的中高層管理人員或專家。在這類型企業里，不論是組織環境、文化氛圍，還是薪酬、福利，都很優厚，但是，這里人才輩出，競爭激烈，弱肉強食現象到處存在，很容易被淘汰。這種類型的員工，他們需要的是自身能力的提高，自身價值得以實現，才能有更大發展。因此，對于他們的激勵更有效的應該是能力激勵、績效激勵。

　　其實，在任何企業、單位或團體，以上四種類型的員工都會存在，他們之間也不完全是獨立的，有些員工可能也同時具備了四種員工的部分特質。因此，任何一個企業、單位，在實施激勵手段時，要根據不同類型的員實施不同方式的激勵，杜絕濫用激勵，把激勵資源真正用到最需要的地方。

　　四種類型的員工激勵方法篇2

　　一、激勵就是獎勵

　　目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。

　　企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司應用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。

　　二、讓員工保持快樂就能帶來更高的生產力

　　企業的管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設立娛樂室或者允許員工免費撥打長途電話等。他們一廂情愿地認為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉化為一種工作動力。員工們確實都很享受休息時間，并期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感并不一定就會轉化為更高的生產力，也不意味著在工作中會有更好的表現。

　　三、同樣的激勵可以適用于任何人

　　許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

　　采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的.需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還應注重精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創造寬松的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。

　　四、忽略沖突便萬事大吉

　　很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種心態——？就這樣算了吧？、？睜一只眼閉一只眼吧？，大家都缺乏解決問題的態度。管理層關心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠來看，對其成長反而是不利的。

　　五、執行不力，走向危機

　　不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價值。當他為此次不花分文而調動了員工積極性而沾沾自喜時，卻不知等待他的將是員工長時間的消極怠工和企業信任危機。言而無信往往可能起到反向激勵的作用。“君子一言”是為人之道，亦是經商之本。

　　六、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

　　一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。

　　七、重才輕德式的激勵

　　企業管理常涉及“用人唯賢”的問題。用人唯賢實際上是一個選才的問題。只有選好才，才能激好才。德才兼備是選人的核心。對德才兼備的人進行激勵才是正確的。有利于企業的發展。反之，“重才輕德”就是員工激勵的誤區，這種激勵最終將有損于企業的利益。

　　四種類型的員工激勵方法篇3

　　提起如何激勵員工下屬，不少管理者抱怨說：“沒有給下屬晉升的職位，　也沒有加薪發賞的錢，要怎么激勵下屬?”有一些成功的管理者在實踐中，創造性地總結了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。

　　1、不斷認可

　　當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司老板對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。管理者的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。

　　采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。

　　2、真誠贊美

　　這是認可員工的一種形式。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現好的員工表示稱贊;透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工;抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡;公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

　　3、給予一對一的指導

　　一對一指導意味著重視員工的發展，而管理者花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級老板能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。

　　4、團隊集會

　　不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的`出游、員工的生日聚餐、團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。

　　同時，最好再將這些活動通過圖片展示、DV攝制等保留下來，放在公司或團隊的網站或網頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。

　　5、休假

　　實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。員工通常都很重視假期時長，有許多人寧可要休假也不要現金獎勵。如果一個業績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。

　　四種類型的員工激勵方法篇4

　　目標明確以后，企業就可以：

　　1.為員工提供一份挑戰性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要員工有振奮表現，必須是工作富于挑戰。接下來便是：

　　2.確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業最先進的工具，員工便會自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。

　　在項目、任務的實施的整個過場中，企業應當：

　　3.為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務，需要專門部門完成的工作及員工個人必須看重解決具體問題。

　　做實際工作的員工是這項工作的專家，所以，企業必須：

　　4.聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關的決策，并與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用就更明顯了。因為公司應當：

　　5.建立便于各方面交流的問題、訴說關心的事，或者獲得問題答復。有人做過一項調查，讓1500名員工身處不同工作環境，以求找出有效的激勵因素。研究表明，最有效的因素之一就是：

　　6.當員工完成工作時，當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。

　　如果不能親自表示祝賀，經理應該：

　　7.寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

　　公司的表彰能加速激發員工渴求成功的欲望，經理應該：

　　8.當眾表揚員工。這就等于告訴他，他的業績值得所有人關注和贊許。

　　如今，許多公司視團隊協作為生命，因此，表彰時不要忘了團隊成員，應當：

　　9.開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。

　　經理要：

　　10.經常與手下員工保持聯系。學者格拉曼認為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產：時間，這表明我很關心你的工作。

　　此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環境，不防把一下措施融合起來，善加利用。首先是：

　　11.了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。

　　如今，人們越來越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到：

　　12.以業績為標準提拔員工仍然可稱得上一項變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。

　　談到工作業績，公司應該：

　　13.制訂一整套內部提拔員工的標準。員工的事業上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機會實現這些目標?最終員工會根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。

　　許多人認為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機會，公司如果：

　　14.洋溢社區般的`氣息。就說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結構。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。

　　當今許多文學作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵作用還是不可忽視的。要想使金錢發揮最大作用:

　　15.員工的薪水必須具有競爭性。記要依據員工的實際貢獻來確定其報酬。

　　上面這些方法其實并沒有什么創新，所謂激勵員工，說白了就是尊重員工，這也是當今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。

　　四種類型的員工激勵方法篇5

　　1、薪資法

　　只要表現優異就能獲得薪資。

　　彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現發生直接關聯，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。

　　2、升遷法

　　當升遷入選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報酬。

　　在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業領域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為勵杰出的研究員或技術專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發生。傳統的升遷制度缺乏一個有效報酬制度應有的彈性。在一個健全而有效率的勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內兌現，才能發揮應有的功效。但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。

　　3、地位法

　　有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。

　　使各層級員工的工作能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業的特色相協調。

　　4、效率法

　　鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。

　　如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發員工的工作動機。

　　5、依表現優劣，賞罰分明。

　　如果報酬與表現休戚相關，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它勵制度。從小事做起，才能最大限度激勵員工

　　為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種賞制度，各家看法殊異。然而事實一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機，也無法強化員工的貢獻。

　　對表現好的員工提供報酬勵，對最差的員工只有基本報酬。

　　6、利潤法

　　讓所有員共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業，使每一個員工都有機會成為企業的“主人”。

　　7、保證福利

　　福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。

　　借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現優異時的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個體系內各個階層的工作。

　　8、美食鋪

　　讓每名員工有權選擇他想得到的報酬。

　　“彼得美食鋪”，或稱為“自助餐式報酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超級市場觀”(SupermarketConcept)，它是通過員工自己的選擇，達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發揮個人的工作潛能。

　　9、目標法

　　若想鼓勵及強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。

　　明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀標準。

　　10、參與法

　　鼓勵團體表現。

　　對許多人而言，最強烈的工作動機來自工作自身的挑戰性、成就一番事業的.愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會。

　　有時候，不能拿著一名員工的表現來決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作。

　　11、授權法

　　為有能者提供發揮創意的機會。

　　許多能力很強的人之所以會強烈的挫折感，皆肇因于無法和官僚制定的種種束博。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重于實際的目標，而非的過程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。

　　12、贊美法

　　傳達你對員工杰出表現的贊賞。

　　贊美與認可的來源，關系著我們對贊美與認可的評價。當一個你不信任的人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有。領導必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。

　　13、聲望法

　　和各階層的優秀員工溝通。

　　在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣，一律只準和自己的直屬溝通。

　　跳脫傳統的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環式的層級體系中，因表現優異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的，并使其愿意留在原職，繼續發揮其才能。如果他被調升到另一個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖。

　　在循環式的層級體系中，高級主管會和每一層級內最優秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。

　　14、趨近法

　　通過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以一個人的行為。

　　因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統地改為。受到鼓勵之后出現的行為，通常會在未來重現。由于人類大部分的行為在重復時不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設定預期目標，并按照目標來塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個人的創新行為予以合理的評價甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。

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