企業如何激勵員工創新

時間：2024-07-19 22:49:54 員工激勵我要投稿

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企業如何激勵員工創新（通用5篇）

　　企業如何激勵員工創新創新是第一生產力,在如今同質化越來越嚴重的時代,什么都成了“同款”,只有創新,做到與他人不一樣,才能脫穎而出。以下是小編精心整理的企業如何激勵員工創新，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

企業如何激勵員工創新（通用5篇）

　　企業如何激勵員工創新篇1

　　職業經理人非天生，他的領導魅力更非天賦，有能力成為一名職業經理人，但并不一定保證能勝任這份高風險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的管理者?如何更有效地激勵員工的士氣?如何適當授權，使部屬自動自發地向前并命中目標，達到管理的至高境界?下面是小編精心收集的企業如何激勵員工創新，希望能對你有所幫助。

　　精神火柴摩擦法：升華管理的概念

　　激勵法則一：目標——獲取成功的希望

　　職業經理人，總經理，銷售總監和經理們，請你們不要忘記一點：不要把目標制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認為高目標可以激發人們的斗志，因為在他們看來，只有高目標才是一種挑戰。然而，如果大多數人都認為這是不可能完成的任務的話，結果將是整個團隊都對此失去信心。

　　雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。

　　激勵法則二：燃點——尊重人性的關鍵

　　選擇燃點是激勵員工的關鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結果。每一個員工的“燃點”都不盡相同，比如有的'人重視和諧的工作環境和開放的溝通渠道;有的人需要明確個人在企業中的前途和是否有充分的培訓機會;還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

　　職業經理人在公司內部應該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應該深刻檢討的實際上不是員工本身，關鍵在于那個不懂得點燃他的人。

　　激勵法則三：樂趣——持續動力的源泉

　　人生的本質是在尋找一種快樂的滿足，職業的本質也是如此。如果能把這種滿足加以引導，比如，工作上的成就感所引發的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業經理人的工作也看成是一個大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。

　　一直以來，火柴早就已經不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣!

　　激勵法則四：認可——劃出員工的熱情

　　毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。

　　認可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信;從你介紹一個下屬的方式到你看似不經意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度;從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰》節目中的露臉。為了獲得這種結果非常短暫的認可，人們往往會盡自己最大的努力去實現它。

　　因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓員工學會自我欣賞

　　激勵法則五：寬容——允許點火失敗

　　當我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業的文化理念，是職業經理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩妥，也許就可能招致更大的錯誤發生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實是職業經理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解雇。”

　　寬容的意義在于承認失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。

　　激勵法則六：參與——企業生存的氧氣

　　通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個計劃和項目的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到沒有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。

　　還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣!是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創意的火花是永遠也不可能被劃亮的!

　　一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。”如果把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否則馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它;激勵員工士氣的道理也一樣：除非員工發自內心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。

　　企業如何激勵員工創新篇2

　　民營企業創新激勵機制是企業生存和發展的需要。民營企業在順境中謀求發展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業要立足適應社會不斷發展、技術不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據自己的發展目標和經濟實力、員工特點等不斷創新激勵機制，才能充分調動員工的積極性和創作性，促進企業快速持續的發展。由此可見，民營企業要想獲得長久的發展，使企業在激烈的市場競爭中不斷地發展壯大，對自身的激勵機制進行創新設計是至關重要的。

　　在充滿競爭的社會中，員工作為最活躍、最積極的生產力要素，已成為人力資源中搞活經濟及提高工作效率的決定因素。那么，如何構建員工的激勵機制，充分調動員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當前諸多專家、學者、經營者及領導者所形成的共識。本文著重從激勵原則、手段及其運用進行初步探討。

　　一、激勵員工的原則

　　1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達到目的的關鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會產生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實現。

　　2、自身價值原則。“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質利益，還有一種實現自身價值、創造社會財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學有所用、發揮專長，就會產生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發出更大工作動力和創造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價值來設計，只能是短效的，甚至是無效的。

　　3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實際工作，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

　　二、激勵員工的手段

　　1、物質激勵。以調整物質分配的量和質作為激勵手段，屬于物質激勵。鑒于世界的本質是由物質構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質的東西。因此，當各類人才以自己的創造性勞動，為人類進步和社會發展作出較大貢獻，取得了明顯的經濟效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創造的財富中取出適當的部分用來獎勵那些為社會主義現代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質和精神財富，得到一定的補償。

　　物質激勵，通常包括頒發獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術入股，及享受優厚的物質待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數表現差的人通過減少物質分配，如扣發獎金、獎品，降低工資和其他物質待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調節，可以充分調動員工的積極性，體現各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的.是，物質激勵不是萬能的，應該和精神激勵結合起來進行，此外，灌注物質動力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數員工產生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。

　　2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發過程中，應十分重視精神對行為的統率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進行“物質傳遞”，很多時候是在進行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時運用精神和物質激勵，形成和諧的動力。

　　精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質、增強事業心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽稱號、報道先進事跡、號召員工學習；營造理解、關心、愛護員工的和諧環境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質激勵。當優秀員工的物質待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優秀員工的精神激勵而不給予必要的物質激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。

　　3、價值激勵。以實現員工自身興趣專長和理想抱負作為激勵手段，屬于價值激勵，它是員工的一種內在需要和需求。心理學家馬斯洛認為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。優秀員工在經歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優勢需要，即尊重的需要和自我實現的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發揮出巨大的熱情，工作表現也更加出色。

　　價值激勵的體現，要科學設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發展與完善。需要指出的是，一個有著追求實現自身價值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒有挑戰的工作崗位上做出成績；他需要的是復雜的、具有挑戰性的工作崗位。

　　三、激勵手段的運用

　　任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進，在實際運用中，應根據不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來講，應把握如下方面。

　　1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據的不同的對象情況，不同的價值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。

　　2、激勵時機。在激勵時機的選擇上，應本著使激勵對象始終保持足夠的前進動力這一思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時機，既不要超前，也不要滯后。應該根據多種客觀條件，進行靈活的時機選擇，既可在完成任務之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。

　　3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會主義現代化建設作出積極貢獻的優秀員工，應該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優秀員工的人才環境難以改善。

　　4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著公平合理、相互促進的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。

　　5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調查研究員工的興趣專長、理想抱負，針對各自的自身價值需要的內容來實施激勵。按照心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優勢需要。

　　總之，在激勵手段的運用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發現員工合理的自身價值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。

　　企業如何激勵員工創新篇3

　　隨著知識經濟時代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現代企業管理的內涵：員工是作為企業的合伙人在領取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業利潤分紅的一種形式，是促進企業與員工共同發展的手段。哈佛大學的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認為一個人的能力僅能發揮20%-30%，如果加以激勵，可以發揮到80%-90%，因此企業的激勵機制的創新對于處于發展階段的民營企業起到至關重要的作用。那么民營企業如何做好自身激勵機制的創新？華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗為您提供以下建議以供參考。

　　首先，為員工提供滿意的工作崗位。

　　熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

　　（1）為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續的不滿。當員工總可以感覺到環境的不適時，企業無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

　　員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質人才去干一份平淡、機械性的.工作，結果會是怎樣，相信不需要很長時間，這位人才一定會棄企業而去。

　　（2）工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。

　　為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。

　　其次，注重激勵性的薪酬和福利制度。

　　員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——“股權激勵”

　　據統計，美國500強中，有90%的企業采用了股權激勵后，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯系到一起，具有束縛員工和穩定員工。的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。

　　股票期權。這是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。

　　期股。這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關系到企業的整體利益。所以，股權激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。

　　最后，人性化的管理手段。

　　人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達到激勵員工的目的。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

　　（1）授權激勵。現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期發展。授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

　　（2）目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。

　　（3）競爭激勵。很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內創造一個公平的競爭環境，提倡個人競爭，提倡團隊競爭，就可以激發員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。

　　（4）企業文化激勵。企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現出對員工的尊重時，員工就會與企業融為一體，會為自己的企業感到驕傲，會對自己的企業產生強烈的歸屬感，愿意為企業奉獻自己的智慧。

　　企業如何激勵員工創新篇4

　　企業要想實現其雄心勃勃的理想，管理創新必不可少！您的企業中是否有了不斷創新的激勵機制？

　　激勵機制就是企業將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經營沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司為例，12年前，當Woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們為公司設定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的Nordstrom百貨公司。這個目標對于GuraniteRock這家老牌的家族企業，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

　　GuraniteRock公司為了實現其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。GuraniteRock公司在其開出的每一張發票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發票復印件及余款支票寄還本公司即可。

　　“拒付費”方案的實施，對GuraniteRock公司產生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統，反映出顧客對于公司服務及產品品質的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，GuraniteRock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。

　　當然，GuraniteRock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司還獲得了MalcolmBaldrige國家品質獎。

　　創新的激勵機制的五大特征

　　當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：

　　能以出乎意料的方式，產生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”。可是，整合的結果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業的`創新活力。

　　為了防止官僚體制產生，激發全體成員的創造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3M公司為例，公司為了實現其源源不斷地制造創新產品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內從事研究和發明創造活動。在這一制度下，公司員工被激發的創造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創新產品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3M公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

　　通過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統上掌握大權者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付費”系統是如何運作的。系統將權力交給顧客，使GuraniteRock公司的主管們日子難過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發生”。

　　創新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現實的激勵機制。

　　看看Nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產業的公司來講，該企業的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業，也能做到員工的工作有保障，公司的發展欣欣向榮。

　　因此，Nucor公司塑造出一個嚴格講究生產力的企業文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

　　·基本時薪較同業的平均水平低25%--33%。

　　·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產力排行榜每天公布。

　　·以小組為單位，每周發放獎金給達到或超過生產力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。

　　·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。

　　·產品出現品質事故，獎金做相應調整。

　　Nucor公司對經理人的激勵機制更具挑戰性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數公司不同，時機不佳的時候，Nucor公司的經理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經理的薪資減少40%。

　　留住正確的人。很多企業都喊出：“人是企業中最重要的資產”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰。真正的挑戰在于找到那些已經具有企業核心價值觀的人，以及創造出一套強化這些核心價值的創新激勵機制。

　　從上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產力。其激勵機制的精髓在于，在企業中創造出高績效的環境，使得員工天生的敬業精神更加發揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產力不佳的工人，工人們自己也會動手。

　　激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續運作，可以維持數10年，就象3M公司的15%法則。

　　激勵機制創新的原則

　　企業在著手進行激勵機制的創新時，以下幾個原則應妥為遵循：

　　首先，企業中創新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調整。

　　以惠普公司（HP）電路部門的改革為例，該部門為了實現其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內購的規定，引進競爭。從此電路部門的環境煥然一新，四處充滿活力。

　　第二，激勵機制要創造，不要抄襲。

　　經理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創新的機制并非由最高管理階層所創造。

　　第三，要允許您的機制不斷進化。

　　一個創新機制在實際的運用當中，可能會產生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3M公司的“15%法則”為例，60年代3M公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創新上。到了90年代，3M公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。

　　最后，建立全套完整的組合。

　　只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。