員工激勵機制研究

員工激勵機制研究

　　為保證事情或工作高起點、高質量、高水平開展，常常需要提前進行細致的方案準備工作，方案可以對一個行動明確一個大概的方向。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？以下是小編精心整理的員工激勵機制研究方案，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　員工激勵機制研究 1

　　摘要：

　　本文旨在研究員工激勵機制，通過對激勵機制的分析和研究，探討如何有效地激發員工的積極性和創造力，從而提升企業的和競爭力。文章將從以下幾個方面展開：

　　1.激勵機制的定義和作用；

　　2.激勵機制的分類和要素；

　　3.激勵機制的影響因素；

　　4.激勵機制的評價指標；

　　5.激勵機制的實施策略。通過深入研究激勵機制，本文旨在為企業提供有效的激勵措施，提高員工的工作積極性和創造力，推動企業的發展和進步。

　　1.激勵機制的定義和作用

　　1.1定義

　　激勵機制是指企業為了調動員工積極性和創造力，使員工更好地完成工作任務和實現個人目標，采取的各種獎勵和激勵手段的總稱。

　　1.2作用

　　激勵機制可以在以下幾個方面發揮作用：

　　（1)提高員工的工作積極性和創造力；

　　（2)增強員工的工作滿意度和歸屬感；

　　（3)促進員工的個人和職業發展；

　　（4)提升企業的績效和競爭力。

　　2.激勵機制的分類和要素

　　2.1分類

　　根據激勵手段的不同，激勵機制可以分為以下幾類：

　　（1)經濟激勵：包括薪酬激勵、福利激勵等；

　　（2)非經濟激勵：包括培訓和發展機會、晉升機會等；

　　（3)心理激勵：包括表彰和贊揚、工作氛圍等。

　　2.2要素

　　激勵機制包括以下幾個要素：

　　（1)目標設定：明確員工的工作目標和要求；

　　（2)獎勵措施：制定獎勵制度和激勵方案；

　　（3)激勵手段：選擇合適的激勵手段，如薪酬、培訓等；

　　（4)：對員工的工作績效進行評估和考核。

　　3.激勵機制的影響因素

　　3.1經濟因素

　　經濟因素是影響激勵機制的重要因素，包括薪酬水平、福利待遇等。適當的經濟激勵可以激發員工的工作積極性和創造力。

　　3.2社會因素

　　社會因素是指員工在工作中與他人的關系和互動。良好的.工作氛圍、合理的人際關系可以增強員工的工作滿意度和歸屬感。

　　3.3心理因素

　　心理因素是指員工的心理需求和動機。滿足員工的發展需求和成就感可以提高員工的工作積極性和創造力。

　　4.激勵機制的評價指標

　　4.1績效指標

　　績效指標是評價員工工作表現的重要標準，包括工作完成情況、任務質量、工作效率等。

　　4.2滿意度指標

　　滿意度指標是評價員工對激勵機制滿意程度的指標，包括薪酬滿意度、福利滿意度等。

　　4.3創新指標

　　創新指標是評價員工創新能力和創造力的指標，包括提出創新建議、創新項目實施情況等。

　　5.激勵機制的實施策略

　　5.1薪酬激勵

　　合理設計薪酬制度，包括基本工資、績效獎金、崗位津貼等，根據員工的工作表現和貢獻給予相應的經濟激勵。

　　5.2培訓和發展機會

　　提供員工培訓和發展機會，提升員工的和能力，增加員工的發展空間和晉升機會。

　　5.3公平和公正

　　制定公平的評價機制，確保激勵機制的公正性和透明度，避免不公平現象的發生。

　　5.4激勵激勵和表彰

　　及時表揚和獎勵員工的優秀表現，激發員工的工作積極性和創造力，增強員工的工作滿意度和歸屬感。

　　通過對員工激勵機制的研究，可以發現激勵機制對于提升員工積極性和創造力以及促進企業發展具有重要作用。不同企業和員工群體的激勵機制選擇和實施策略也會有所不同。因此，企業應根據自身情況和員工需求，選擇合適的激勵機制，并結合實際情況制定相應的實施策略，以提高員工的工作動力，激發員工的潛力，從而提升企業績效和競爭力。

　　員工激勵機制研究 2

　　摘要：

　　本文立足于目前潮汕地區民營企業欲求發展卻不得不面臨諸多突出問題的現狀，以赫茨伯格“激勵―保障”理論等理論為基礎，設計出員工工作滿意度的調查問卷，并對潮汕地區部分民營企業員工發放問卷，取得有效問卷352份。本文在對有效問卷進行分析后提出改善民營企業員工激勵機制的一些建議。

　　關鍵詞：

　　民營企業；人力資源管理；激勵機制；員工工作滿意度

　　目前，民營企業已經成為國民經濟發展和社會穩定的有力支撐。潮汕地區的民營企業與全國各地的民營企業一樣，也正在社會經濟的大舞臺上扮演著越來越重要的角色。目前，汕頭市規模以上民營企業在各經濟類型中所占比例不斷增加，而且，企業家們對民營企業的信心指數和企業的景氣指數也在不斷上升之中。

　　潮汕地區民營企業很多是家族企業，雖然不乏規模以上的大企業，但是仍然是以中小企業為主。隨著潮汕地區經濟的進一步復蘇，這些民營企業也不同程度地碰到了阻礙其健康成長的問題。其中，員工缺乏積極性、人員流失率高、民工荒的出現、管理水平的滯后等等，已經成為制約民營企業發展的瓶頸。解決這些問題的關鍵在于人才。

　　一、潮汕地區民營企業的概況

　　2006年12月汕頭市經濟貿易局所作的《2006年汕頭市中小企業和民營經濟工作總結》中指出：2006年全年全市民營經濟完成工業總產值920億元，占全市工業總產值的62%，其中，規模以上民營工業產值占全市規模以上工業產值的52%，遠高于全省平均水平；民營經濟生產總值占全市生產總值的48%；民營進出口企業1597家，占進出口企業總數的83.7%，出口創匯占全市出口總量的36.9%。

　　從以上數據中不難看出，在汕頭，民營經濟正保持穩定和較快增長的發展態勢。民營經濟已經成為汕頭經濟的活力所在、優勢所在、潛力所在。然而，在民營經濟發展的背后，我們也可以看到其存在的不少問題，如企業老板由于環境、文化等原因，造成企業運作不規范，內部管理混亂，對企業發展缺乏長期規劃，對人才缺乏吸引力，使企業員工流動頻繁等等，這些問題當中，人力資源管理方面的問題更加不容樂觀。

　　二、潮汕地區民營企業員工工作滿意度與激勵因素問卷調查

　　（一）調研的目的及思路

　　本次針對潮汕地區民營企業員工滿意度的問卷調查目的在于診斷潮汕地區民營企業潛在的激勵機制問題。研究采用國際通用的實證研究方法，調查民營企業員工的工作滿意度及激勵因素，運用平均數和相關系數以及矩陣結構進行分析，在調查和分析民營企業員工對工作滿意度的基礎上，分析導致員工滿意及激勵的因素，包括員工工作滿意度、工作本身的興趣、成就感等。通過實證分析，尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發員工的創新精神與工作熱情。

　　（二）問卷設計和樣本選擇

　　根據赫茨伯格的雙因素，即激勵――保障理論，與員工工作滿意度有關的因素有內部因素和外部因素。本問卷設計將有可能影響到員工工作滿意度的因素歸類為工作本身、工作條件、工作群體、工作回報以及工作氛圍5個方面，并試圖從這5個不同的內外部因素入手，分析如何通過改善激勵機制，在消除員工不滿意感的同時增加他們的滿意感。

　　問卷包括3個部分，第一部分是被調查者的個人背景資料；第二部分是員工滿意度測試；第三部分是“其他”。本問卷的測量尺度采用5級劃分，其中5分為最高分，依次遞減。分數越高，表示員工對這個項目的滿意度越高，反之亦然。問卷的統計方法主要采用“平均值分析法”和“皮爾遜相關系數分析法”進行，即根據員工所選的答案，分別統計出各相關指標與總體滿意度之間的變動關系和相關系數，從而偵測到影響員工滿意度的關鍵問題，進而找到“杠桿解”。

　　問卷被發放到潮汕地區的若干民營企業中，這些企業的產品涉及服裝、食品、鐘表、玩具、陶瓷等等。問卷的'填寫人是這些民營企業中的員工。共發放問卷400份，回收355份，回收率為88.75%，有效問卷352份（有效問卷回收率為88%）。這352份有效問卷將作為本研究的樣本。

　　（三）民營企業員工問卷調查結果及分析

　　1.平均值分析

　　我們先把員工工作滿意度分為工作本身的滿意度、工作條件的滿意度、工作群體的滿意度、工作回報的滿意度和對企業的企業文化、氛圍等的滿意度等5個部分，即5組，然后把每一組中的每一個問題回答的比例加總平均，計算出每組的平均值（注：這里的平均值是指比例的平均值），本次員工滿意度問卷分析得出的結果如表1所示。

　　從上述的數據中我們可以看到，“工作條件”、“工作回報”和“企業文化”三方面的滿意度相比“工作本身”和“工作群體”而言，明顯偏低，特別是“工作回報”和“企業文化”兩項，它們的“非常滿意”與“不滿意”的組平均值均相差十幾個百分點，而且都是“不滿意”的組平均值高于“非常滿意”的組平均值。所以，我們可以得出這樣的結論，即這兩項是決策層最需要著手解決和提高的部分。

　　2.相關系數分析

　　按照平均值的分析方法，我們很快能找到最需要著手解決的問題，但是，作為一份滿意度的分析報告，只是從平均值的高低得分入手分析還不夠完美，尤其是它對決策指導缺乏效率。以員工滿意度調查問卷為例，問卷中的每一個問題就是一個變動因素，即變量。例如，問卷中的第六題：“你認為目前的工作量是否繁重？”這個問題所展示的變量就是工作本身，也就是說，員工對工作本身滿意度的高低將直接影響到整個滿意度調查的結果。因此，本次調研的目的就是要找到相關系數接近1的某些問題，因為他們是最有效的影響最終結果的變量。

　　由于本問卷調查的前5題屬于背景信息，第29題目的在于測試最受員工認可的激勵方式，第30題是總體滿意度的測算。因此，在計算相關系數時，我們是用第6-28題與第30題作相關系數測算的。把每道題的答案都與總滿意度去一一比較，通過Excel軟件處理，就可以得到每道題之間的相關系數。

　　表2是針對潮汕地區民營企業員工工作滿意度問卷調查的匯總表。

　　從表2中可以看出，Q6的相關系數是0.143，而Q7的相關系數是0.431。這說明Q7的重要性要大于Q6。換句話說，Q7工作是否具有挑戰性比Q6工作是否繁重對員工整體滿意度的影響更大。

　　從分組情況來看，與總體滿意度相關性較強的第21、23、25題都屬于“工作回報”這一項；而具有中等相關程度偏強關系的第13、22、24和27則分別屬于“工作條件”、“工作回報”和“企業文化”三項；與總體滿意度具有極弱相關或者無相關的第6、8和9題則屬于“工作本身”這一項。

　　將之前從平均值分析中得出的結論與從相關系數中得出的結論進行比較匯合，我們可以發現，按平均值分析，企業對問卷中涉及到的幾個方面進行調整改進的順序是：工作回報－>企業文化－>工作條件－>工作群體－>工作本身。而按相關系數分析，則該順序是工作回報－>企業文化－>工作條件－>工作群體－>工作本身，這與平均值分析得出的結論是一致的，即兩種分析方法得出的結論是一樣的。

　　用Minitab軟件把表2中的數據制作成矩陣圖（圖1）如下：橫坐標以每一道題的平均值（Average）排列（標明Performance，反映了對每一道題的評價好壞），縱坐標以每一道題的相關系數（Correlation）排列（標明Importance，反映了每一道題與總滿意度的密切程度）。接平均值與相關系數的算術平均值為界線劃分出4個象限：象限I為重要性高而評價差、象限II為重要性高而評價好、象限III為重要性低而評價好、象限IV為重要性低而評價低。每一道題目分別置于4個象限中。

　　同樣使用Minitab軟件將表2的數據制作成另外一個矩陣圖（圖2），在這個矩陣圖中，我們可以看到用不同的符號標注的不同組別，而每道題目也根據由它的平均值和相關系數獲得了在這個矩陣圖中的一個位置。這樣一來，各個題目以及各個不同組別的重要性也就一目了然，同時，我們也可以看到哪個組別在哪一個象限出現的頻率更高。

　　從圖1的矩陣圖中我們可以看到，坐落在第I象限的有7、14、15、16、21、22、23、24、25、26、27、28等13題，也就是說，這13題所涉及的問題屬于與總體滿意度的關系密切、可是員工對其評價卻較低的問題，因此有很大的空間需要提高。從題目的分組看，這13道題目分別屬于工作本身、工作條件、工作群體、工作回報和企業文化5項，即這5項的滿意度都有待提高。由于用來測試員工滿意度的5項內容都出現在第一象限，單純從這個結論我們看不出哪一項更加重要，所以我們必須關注一下另外一個矩陣圖。從圖2的矩陣圖中我們可以看到，第4組工作回報的5個點全部都落在第一象限里面，第5組企業文化有3個點落在第一象限，然后是第二組的工作條件，有兩個點，最后是工作本身和工作群體，這兩組各有一個點坐落在第一象限中。這就說明了，在急需提高的內容里面，工作回報和企業文化是重中之重。

　　理論上講，所有得分低的問題（績效差的）都應該被改進，然而企業所擁有的資源是有限的，它必須最大效率的利用資源，結合平均值與相關系數的矩陣分析方法正是效率的體現，我們應該首先解決那些平均值低的和相關系數高的幾個問題，發揮最大效益。

　　問卷的第29題是“你覺得以下哪種方式最能激勵你？”設置該題目的目的是想看出從員工自身角度出發，最能激勵他們的方式是什么，題目的答案如下：

　　其中有4人選擇了多選。從得到的答案我們可以看出，加薪與福利待遇的提高是員工認為最能激勵自己的方式，而培訓則排在這兩項之后，表揚與升遷看來對多數人來說，激勵效果不大。

　　三、結論

　　從本次“潮汕地區民營企業員工滿意度”調查的結果可以看出，員工滿意度較低的是企業文化、工作回報和工作條件這3項。當然，很多員工對其他項中的某些因素不滿意。但是從總體上來說，員工對工作本身和工作群體這兩項的滿意度還是較高的。對工作的期望與實際工作情況之間的差異將決定員工的工作滿意度，由此可見，員工對工作回報、企業文化和工作條件等的期望期較大，最希望在這幾個方面得到滿足。

　　在通過對潮汕地區民營企業員工的調查情況中我們發現，潮汕地區民營企業現有的激勵機制是比較差的，體現在激勵不力、激勵不全、力度不夠、形式單一等方面。大多數民營企業員工激勵機制根本無法使員工的主觀能動性、創造力和積極性得到發揮，成為民企發展的瓶頸。

　　四、建議

　　“量體裁衣”、“對癥下藥”，不同企業，員工的不同層次、不同需要決定了激勵方式不能千篇一律。民營企業需要從自身的情況出發，考慮現實情況，再根據需要制定或改進出有效的激勵方法。潮汕地區民營企業應該首先樹立起“以人為本”的管理理念，加強其人力資源管理，完善其激勵機制。

　　（一）培植現代企業制度理念、建立健全激勵與約束機制，引進職業經理人。民營企業多為家族企業，據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員的手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。因此，能否任用外部人才充當職業經理人，正是對當前民營企業的一個考驗。

　　（二）制定科學合理的工資制度和現核體系，完善人才激勵。當前民營企業的工資制度透明性不高，受企業主影響大，績效評估制度也不盡完善和合理，對員工的激勵性不高。要做到激勵員工，民營企業所制定的薪酬制度就必須具有簡潔以及較高的透明度。

　　（三）以市場為導向創新物質激勵機制；以滿足精神需求為目標創新精神激勵機制。從“員工工作滿意度”調查問卷中我們可以看出，要提高員工滿意度，企業就應該按政府要求完善失業、養老、醫療等方面的社會保障機制，在滿足企業員工基本的物質生活需求之后，從根本上解決企業員工的后顧之憂，讓員工既有市場競爭的壓力，又有物質利益的動力。

　　（四）規范內部管理，使員工對工作職責有明確認識。要吸引人才、留住人才，除了要有好的物質激勵和精神激勵之外，還必須要有吸引人才的良好環境。而要營造良好的工作環境，就必須實現企業的規范化管理。

　　（五）建設企業文化，培養文化凝聚力。好的企業文化不僅對穩定員工有重要作用，也能讓員工產生強烈的歸屬感，能夠使員工認同企業的共同愿景，進而為企業的發展做出積極貢獻。從本次員工工作滿意度調查的結果來看，員工對企業文化的滿意度非常低，這種很低的滿意度實際上也正好反映了潮汕地區民營企業在企業文化建設上的不足。

　　員工激勵機制研究 3

　　H公司是一家以科技為主的企業,創建于2003年，專注于移動互聯網整體解決方案的產品研發、業務運營和市場營銷，作為一家高速增長的移動互聯網公司，該公司對優秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現在公司從決策者到管理者開始實行相應的措施來激勵員工，尤其是對優秀員工的激勵，都是一步一步在前進中摸索出來的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現了該公司對激勵的重視度在不斷加強。我們在肯定該公司可喜進步的同時，也應認識到，隨著企業的發展以及員工能力等各方面的成長，目前公司的激勵機制已不能滿足現實狀況的發展，如果激勵機制不及時進行改進，會讓企業喪失核心人才，失去競爭優勢。

　　1、激勵機制的相關概述

　　1.1激勵機制的內涵

　　激勵機制作為一種常規制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動機進行激發，從而調動員工積極性，改變員工的活動方式，實現組織的目標，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發，依據一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而激發員工的積極性，促使員工采取相應的行動。

　　1.2激勵機制的作用

　　激勵機制最大的作用就是吸引人才和留著人才。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才。科學的激勵機制能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，更好的開發員工的潛在能力。

　　2、H公司員工激勵機制存在問題

　　在當今這個知識經濟的時代，H公司對優秀員工的依賴程度大幅度提高，從而迫使企業不得不開始重視優秀員工的引進、培養和保留，并想方設法的通過各種激勵手段來留著優秀人才，并忠于企業，積極工作。但是H公司關于優秀員工激勵機制在實施中還是存在著一定的問題，并且這些問題還有待于解決。

　　2.1經濟激勵占主要地位,激勵方式單一，負向激勵多于正向激勵

　　H公司對員工的激勵主要是經濟方式，這種激勵方式可以滿足員工對物質上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低于其他企業的時候，這就不利于企業新的優秀員工的加入，更進一步極有可能會使得員工辭職離開企業，因而，從這個意義上講，經濟激勵的方式只是暫時，并不能保證持久。另一方面，在長時期經濟激勵機制的影響下，員工的關注點便是自己的所作所為能為自己帶來多少經濟利益，而對企業的整體組織目標和績效情況疏于考慮，長此以往，這會使得員工對企業的責任度下降，甚至影響到知識型員工與企業的`信任關系。

　　在H公司的激勵機制中，多勞并不多得，扣多獎少，“負向激勵”多，正向激勵少，優秀員工多關注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒有工作熱情，對工作質量的提高和完善并不重視，該公司激勵機制不能很好的調動、保持員工積極性的弊端逐漸的顯現出來。企業認為，采用負向激勵，可以達到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以為企業節省開支，實際上，這是一種片面的看法。大部分優秀員工一旦遭遇負向激勵，反應在頭腦里的第一個認識就是企業是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下來的工作中，工作積極性會大打折扣，只以完成工作為目的，而不會注重改進工作，這會使得逐漸員工與企業的對立，使員工在企業中沒有歸屬感，最終，員工便會選擇離開企業，這就造成了企業人員的流失，不利于企業的發展。

　　2.2績效考核和薪酬激勵結構欠合理

　　H公司對優秀員工所采用的薪酬由三部分構成，分別是崗位工資、績效工資和研發貢獻獎勵。而在公司內部，出現了一種薪酬水平有失公平性的現象。這是因為，在H公司，優秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規定的具有穩定性的工資，而在績效工資方面，則是部門主管根據員工平時的表現而決定多少的，由于缺乏統一的考核標準和體系，其決定權掌握在部門主管手中，而部門主管多是根據主觀性評價，這就使得績效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發貢獻獎勵，公司不但沒有設定相應的研發標準，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒有建立合理、科學的績效考核體系，甚至績效考核具有很大的主觀性，使得目前企業無法形成靈活和競爭力強的薪酬機制。

　　2.3激勵缺乏制度性、公平性和針對性

　　管理一個企業，需要明確的制度做指導，更重要的是要做到在制度面前，上至企業領導層，下至普通員工，都嚴格遵守制度，不允許特權的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業的道理是一樣的。在H公司，我們理想的這種狀態卻并沒有做到位。該公司崗位分工不明確，績效考核體系沒有明確的標準，員工實際的業績情況并不能通過考核體系準確地反應出來，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒有明確的標準，企業對優秀員工的獎勵，多是根據企業管理者的隨性安排。如此一來，很多員工就會懷疑公司的績效考核制度存在的必要性，認為績效考核制度即使存在，但是也不能正確的評價他們的工作，與之相掛鉤的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的現象使得一部分員工選擇離開公司，去尋找他們認為更具有合理性制度存在的企業，造成了H公司人才的流失，不利于其發展。不可否認的是，這種現象在家族制的裙帶制企業中具有普遍性，這表現在具體工作中就是，同樣的工作和為企業實現的利益，公司領導者獎勵給裙帶員工或是“關系戶”員工的獎勵要遠遠高于那些通過招聘進入企業的員工，這就使得那些通過競聘方式進入企業的員工感覺不到以企業為家的感覺，缺乏企業歸屬感。

　　3、H公司員工激勵機制失效的原因

　　3.1公司的經營者和管理者眼光狹隘

　　這是大多數企業的通病，H公司的高層也有這樣的思想,他們單純的認為只要給寫物質獎勵，員工們就會努力工作，殊不知，他們的這種物質獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業造成無謂的開支。公司經營者和管理者把全部的精力都放在企業的發展上，很少真正的用心去關注企業員工的變化和發展。他們的眼光總是停留在企業的創業階段，或者是剛剛建立激勵機制的時候，他們的觀念還是停留在一味的強調物質上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因為跳不出自己企業，眼光和思路總是徘徊在自己地企業內部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業，他們不能上升到同行業間的社會層面，使得自己的觀念總是停留在自己小范圍內，對員工的物質激勵跟不上同行業的競爭者。

　　3.2管理模式陳舊,不適合企業發展

　　H公司的管理模式過于陳舊，還是按照原先的以家族為單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺得自己和企業都是單獨的，員工不能融入在企業當中，激勵對他們也產生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢想，想有自己一番事業，當他們進入企業之后，面對企業的陳舊模式他們力圖改變企業，使企業能夠蒸蒸日上，從而得到領導的賞識，實現自己的抱負，但是經過一段時間的努力以后才發現，企業那些固有的模式已經根深蒂固了，根本動搖不了，最后自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個慣性，最終發現依靠個人的力量根本不可能改變長期以來形成的舊習慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會面臨兩個選擇，一是隨波逐流；一是自動離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落后的管理模式，關鍵就在于企業經營者和管理者的意識和決心。

　　3.3績效考核制度不健全

　　完善的績效考核制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個激勵機制完善的企業中工作會比較輕松，也能公平公正的根據考核辦法對員工的工作業績進行考核，在這種激勵機制的調動下，在這樣公平的環境中，無論是對員工還是對管理者來說都是有促進作用的，并且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們缺乏對激勵機制的正確客觀的認識，還是停留在舊觀念、舊模式的層面。企業也沒有一套真正的激勵機制辦法，甚至沒有明確的崗位職業分工，績效也只能是流于形式，員工也不會重視，這樣企業就長期處在一個惡性循環的環境之中。結果就是對員工的物質和精神激勵與其為公司所做的貢獻不成比例，有時候會導致員工對績效考核制度產生懷疑和不信任，企業凝聚力因此減弱，員工沒有企業歸屬感，人員流動現象會比較頻繁。

　　4、完善H公司員工激勵機制的措施

　　4.1運用授權激勵方法、逐步建立聲譽激勵

　　授權獎勵并不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權就是通過高層的權力者分配部署一部分權力，是科技人員在他們的監督下，在一定范圍內自主的進行工作。就是把特定活動中所需的權利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權利在組織中由一級轉移到另一極，即這一部分權力由高層轉移到了低層。這樣權利的分配和轉移，在一定程度上給予員工權利，同時也是賦予了員工相應的責任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責任感。

　　就企業和員工之間的雇傭關系，雙方所建立的契約并不是十分完善，勞動合同原本就不能夠將所有可能發生的情況涵蓋在內，其中包括員工的素質以及員工在工作中的態度等等，這些企業都不可能從員工過往的職業經歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關系是建立在相互信任的基礎上的，而信任又需要長時間的觀察，最終在信任的基礎之上也就獲得了個人的聲譽。假若員工有了這樣的聲譽，也就才有可能獲取長期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會努力工作維護自己的聲譽，由此看來聲譽在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。

　　4.2建立合理的績效考核體系

　　一個企業要做好自身的經營管理，就必須要設立好績效考評體系，這是一個核心的環節，能夠牽引員工的行為。假如沒有績效考核體系，那么獎懲體制就得不到落實。績效考核體系主要是通過兩個途徑對知識性員工進行獎勵。首先，整個績效考核的過程是雙方溝通的過程，不單單是一方面的，在整個過程中科技人員不斷改進和成長，同時，整個過程還要保持公平與公正，這樣才能讓優秀員工從心理上感到滿足。另外，在績效考核的過程中，要根據考核的結果給予獎罰，最終保證激勵機制的正常和有效運行。另外，考核只是為了監督整個過程，使得效率提高，有利于實現企業的最終戰略目標，但是它并不是H公司的最終目的，所以在進行考核的過程中，溝通交流是非常必要的，通過和知識性員工的交流和討論，了解工作情況并進行相應的改進。這樣不僅僅有利于培養科技人員的責任感、成就感和歸屬感，還有助于進一步激發他們的進步。同時，在企業中，各同事之間的聯系比較密切，假如在企業中出現了不公平的現象就會得到快速的傳播，影響企業的形象和榮譽，為企業帶來消極影響。所以在績效考核的過程中，一定要按照規則辦事且做到公平公正。

　　4.3設計激勵型全面薪酬體系

　　在現在這個社會中國，對人們的生存和發展起到保障的就是薪酬，同時又反映了人們的能力和社會地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類企業的薪酬體系已經和原先的傳統的形式不再一樣了，不是單一的，越來越多的增加了薪酬的非物質部分，即采取所謂的全面薪酬體系。作為中小型的企業，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來科技人才，所以要設計合理的薪酬體系，使得激勵作用發揮到最大。非物質薪酬則是企業中彌補財力的重要形式，同時還能夠通過較小的物質支出來激勵和保留人才。

　　激勵型全面薪酬體系是一種包括內在和外在薪酬獎懲的體系，是為了鼓勵個人和企業為達到期望目的而實施的。本文中就針對H公司對于優秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內在”薪酬兩個部分所構成的。

　　4.3.1外在薪酬

　　“外在”薪酬主要指的是一些物質性獎酬，事故通過貨幣形式來表現的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實際的具體調研和實踐相結合并查閱了一定的文獻以后，本文將中小企業的科技人才的“外在”薪酬分為六個部分，即崗位工資、績效工資、基本工資、沉淀是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+沉淀式年終分紅。

　　4.3.2內在薪酬

　　對于“內在”薪酬，指的是非物質的工作獎勵，滿足人員工作本身和工作環境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機會以及更多發面的職業發展渠道。“內在”薪酬如果設計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果并且持續時間會更長，它的宗旨是為了滿足科技人員更高層次的需求。本文的“內在”薪酬從更具體的角度來講是由情感激勵；完善培訓活動；提供多渠道的職業發展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰性四部分組成。

　　員工激勵機制研究 4

　　一、建立和完善企業員工激勵機制的必要性

　　1、是有效提升企業績效的需要。

　　目前很多企業企業存在績效不高、運轉不靈的問題，盡管問題的原因是多方面的，但缺乏有效的激勵機制是其中一個很重要的因素。如果這種狀況持續下去，企業的運轉和發展就會受到很大的影響和制約，這種局面改觀的前提就是要建立和完善企業的員工激勵機制。

　　2、有效應對日趨激烈的競爭壓力的需要。

　　企業企業要生存和發展，就需要最大限度的激勵各類員工，充分挖掘他們內在的潛力，不斷提高工作質量和自身的競爭力。在殘酷的市場競爭目前，只有建立完善的激勵機制，才能充分調動起員工積極性，這樣的企業企業才能在激烈的競爭中站穩腳跟并不斷發展。

　　3、滿足員工激勵需求多樣化的需要。

　　由于每個員工所處的經濟狀況不同、所受的教育程度不同以及社會地位上的差異，因而會產生不同的價值觀，這將直接影響到不同員工的激勵需求。如果能夠滿足每個員工合理的要求，就能達到有效激勵的目的。通常而言，員工的需求主要包括增加薪水、友誼、尊重、信任、良好的工作條件和有意義的工作等多個方面的內容，目前單一的激勵方式已不能滿足員工的需求。

　　4、不斷提升員工素質的需要。

　　隨著新技術、新設備的應用，企業企業各類員工的業務知識和綜合素質需要不斷的提高和更新。只有建立科學的激勵機制才能建立良好的學習氣氛，給員工的學習帶來壓力和動力，充分調動員工學習的積極性，使員工的綜合素質得到不斷提高，以適應企業企業不斷發展的要求。

　　5、吸引和留住優秀人才的需要。

　　目前企業企業大都存在人才流失的現象，企業留不住人才，有很大程度上說明企業激勵機制出現了問題。人員流動率高，缺乏一定人員穩定性，給企業企業持續發展帶來了很大危害，同時也影響企業內部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導致生產能力下降。現代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發展人”，面對國內外錯綜復雜的市場競爭和企業本身的績效問題，構建現代企業的員工激勵機制是企業企業人力資源管理者迫切需要解決的問題。

　　二、建立和完善企業員工激勵機制的原則

　　建立和完善企業員工的激勵機制，需要遵循一定的原則，才能使其效用最大化。主要有以下原則：

　　1、物質激勵與精神激勵相結合的原則。

　　物質激勵是一種可量化的激勵方式，如：工資、獎金、福利、津貼等；精神激勵是一種不可量化的激勵方式，如：榮譽、贊許、晉升等。物質激勵是激勵的基礎，而精神激勵是物質激勵的根本。物質激勵與精神激勵不能偏向某一方面，是需要有機地結合起來，能使激勵機制平衡。

　　2、激勵的因人而異原則。

　　要根據員工的不同偏好，施與不同的激勵措施。也就是說，把員工的需求作為激勵機制建立的出發點，因人而異的制定激勵的手段，才能使激勵起到事半功倍的效果。具體到實踐中，每一個人的需求和認識不同，對事物的理解也就不同。如給予偏好貨幣收入的人以高報酬或多發獎金，給予偏好名譽地位的追求者更高的地位。總之，企業應根據員工的不同偏好施與不同的激勵措施，避免單一激勵措施濫用的現象，這樣才會起到更好的激勵效果。

　　3、正向激勵與反向激勵相結合的原則。

　　在實際工作過程中，不是每一個員工的工作都是令人滿意的，這個時候就需要實行反向激勵，反向激勵的實行需要掌握一定的尺度，因為反向激勵如果過重就會使員工產生逆反的心理，進而做出更加不堪的行為來；如果方向激勵恰當，卻反而使員工痛定思痛，矢志不移的朝著企業目標而努力工作，所以在激勵機制的`實施過程中，要使正向激勵與反向激勵有效地結合起來，才能使激勵機制更好地發揮效用。

　　4、長期與短期激勵相結合原則。

　　長期激勵對于一個員工來說是非常實用的，它可以使員工在不同時期不同狀況下能夠長久的保持一種積極的工作勁頭，但是短期激勵也是必不可少的，因為階段性的激勵更能使員工感受到企業的人性化管理，這會使員工突增工作興趣，提高工作效率。因此，在激勵機制的實施中要充分結合長期激勵與短期激勵，這樣才能更好地實現激勵目標。

　　三、建立企業員工激勵機制體系

　　1、管理人員激勵機制。管理人員是企業企業管理骨干的重要組成部分，管理人員工作的特殊性在于位置的特殊性和領導的藝術性。正是由于這類員工工作的特殊性，因此，也就決定了激勵機制設計的特殊性：

　　（1）實行職務職能薪酬制。即依據員工履行職務的種類和程度來決定薪酬的制度，主要表現形式是依據職務進行分類，將每個職務分級定類，定出等級薪酬標準。具體程序為：首先要確定職務等級，主要是通過評定責任、難易程度資格和條件來確定；然后要設定職種，將職務種類相似而工作復雜程度和責任輕重程度不同職位歸入一級。

　　（2）完善績效考核機制。主要是采用KPI法，即中級管理人員合同中的效益類、營運類和控制類關鍵業績指標（KPI）。由于管理人員工作性質和工作特點，很多工作在考核的時候難以量化，為了實現公平、公正的評價，所以，對企業企業管理人員的績效考核實行KPI。通過分解KPI，定義指標等級，從而來建立指標庫，減少對管理人員的主觀評價。

　　2、專業技術人員激勵機制。為建立一支研究和開發能力強、創新能力強、善于解決技術難題的專業技術人員隊伍，重點應做好以下幾個方面的工作：

　　（1）實施項目負責人制。項目負責人，不同于行政負責人，主要是負責項目的分工、協調，以及對項目進度、質量及實施效果負責。企業企業應根據項目研究經費的大小，允許項目負責人按一定比例提取獎勵基金，用來激勵和調動專業技術人員愛崗敬業、勇于創新的積極性。

　　（2）采用動態原則。為避免“職稱到手，事業到頭”現象，針對專業技術人員的管理和激勵應運用動態的觀點。簡單來說，就是通過提高重要技術崗位的業績工資分配系數來增加動態考核、動態聘任并附以強力度的獎金，從而來帶動技術人員積極工作和勇于承擔責任。

　　3、操作人員激勵機制。目前企業公司一線操作員工的工資劃分仍然受身份的影響，工資標準不能體現員工能力的高低、努力的程度，同工不同酬已引起操作員工的廣泛不滿；而且，由于企業公司操作員工的文化、技術素質較低，員工有通過培訓提高自己工作技能和文化水平的強烈愿望。針對這些問題，操作人員的激勵機制可通過以下措施構建：

　　（1）同工同酬。崗位工資的設置應建立在崗位勞動差別和個體勞動差別的基礎上，實行動態管理、易崗易薪、崗變薪變，真正做到同工同酬。為了保證公司整體的穩定性，實施同工同酬并非簡單。可以先試行“同崗同績效”制度，即基本工資部分保留現行的標準，而由各采油廠、采氣廠分配的獎金部分實行在同崗位工作的員工，不按身份確定獎金標準。

　　（2）培訓。一方面，應當加強培訓需求分析，提高企業員工培訓的針對性。明確崗位要求，明確員工的需求是開設培訓的依據。在進行培訓前，應對員工的需求進行深入的調查。另一方面，要創新培訓方式，豐富培訓手段，突出能力和技能培訓。積極探索靈活多樣的適合培訓內容和對象的現代培訓方法和手段。

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