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營銷中的成本應(yīng)該怎么管理
作為一名有營銷工作經(jīng)歷的財務(wù)人員，對營銷和會計那些事做點思考。下面是yjbys小編為大家?guī)淼臓I銷中的成本應(yīng)該怎么管理的知識，歡迎閱讀。
一、串說成本
企業(yè)的成本既保密又神秘，所以先花一定篇幅試著串講一下成本。
成本是個框，什么都可以往里裝
經(jīng)常有人說：成本改善、成本管理、成本意識、降本增效、成本競爭力、成本是企業(yè)盈利的基礎(chǔ) 等等。到底什么是成本?成本既保密又神秘，其實成本就是個筐，什么都可以往里裝，只要有業(yè)務(wù)合理性。所以簡言之，成本就是業(yè)務(wù)觸發(fā)了它并把它價值化反映。
管理者如重視成本，則應(yīng)有以下成本思路：①創(chuàng)建激勵機制促進成本持續(xù)改善 ②營造一個公司氛圍重視成本促最優(yōu) ③搭一個信息平臺使成本數(shù)據(jù)高效透明 ④全物流成本體系的建立使成本全面受控。
我們說成本是設(shè)計出來的即源頭控制很關(guān)鍵;成本是生產(chǎn)出來的體現(xiàn)制造能力;成本是管理出來的體現(xiàn)做事要做細;成本可以創(chuàng)造價值并以價值最大化為導(dǎo)向。
業(yè)務(wù)觸發(fā)成本
成本發(fā)生都會存在業(yè)務(wù)的合理性。如果站在基層管理者角度可能會說這個成本是合理的，都與業(yè)務(wù)(管理活動)有關(guān)，但把這個業(yè)務(wù)成本跟高管層匯報后，高管層就會在戰(zhàn)略層面考慮這些業(yè)務(wù)是不是都必要，哪些業(yè)務(wù)可以從戰(zhàn)略層面砍掉。
有一個成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基于業(yè)務(wù)(管理活動)的成本，咱們管他叫“作業(yè)成本法”，這個方法把成本與業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起了。原理并不高深，關(guān)鍵看數(shù)據(jù)分析的能力是否支撐決策。
例如，米塔爾阿賽洛的降本增效是長效的，因為他有價值話評價系統(tǒng)的支持。它的每一筆業(yè)務(wù)都要降成本，所以它的每一筆業(yè)務(wù)背后都有財務(wù)數(shù)據(jù)的支撐。即：銷售背后有成本分析支撐銷售定價，也決定銷售策略的制定;采購背后有成本分析支撐供應(yīng)商及材料替代化分級，亦決定最后采購策略的制定。
業(yè)務(wù)與成本的撲克牌理論
成本改善如果通過一刀切、砍費用的方式;亦或是省吃儉用、開源節(jié)流、增收節(jié)支，嚴格標準的方式，說實在的效果和力度都不大，而且不可持續(xù)，會反彈，因為人還是那么多人，而且所謂“固定費用”還是剛性的，所以治標不治本。
其實不如機構(gòu)重組對成本改善的效果及力度大。成本改善最難做的之一就是機構(gòu)重組及機構(gòu)精簡，涉及部門利益，也是企業(yè)降成本的關(guān)鍵點。組織機構(gòu)怎么精簡?管理費用又如何下降?實際上，做到了機構(gòu)重組及精簡，降成本的效果及力度就會很大。
在公司總部的層面，如果要推動機構(gòu)優(yōu)化，則不用去討論幾個部門變成幾個部門，而是請每個部門講出來你有哪些業(yè)務(wù)模塊。然后把業(yè)務(wù)模塊，像撲克牌一樣，列示清楚并排列組合，相近的變成順子，一樣的弄成對子。所謂“部門”無非是按領(lǐng)導(dǎo)的喜好，把相近的業(yè)務(wù)模塊放在一個組織上面就叫做了某某部而已，擺列組合重新整理，合署或合并;人們稱之為“重新洗牌”。例如原來的運營部和改善部就可以吸收合并為系統(tǒng)運營改善部或合署辦公。又如重復(fù)的財務(wù)記賬，就可以集中到財務(wù)共享中心。既精簡了人員，也減少了重復(fù)業(yè)務(wù)，自然會得到成本改善。
成本體質(zhì)決定企業(yè)壽命
跟人一樣，每個企業(yè)都會有不同的成本體質(zhì)，原因是企業(yè)的地理位置、產(chǎn)品定位、工藝、規(guī)模、管理機制等因素不同導(dǎo)致。我們所說的診脈企業(yè)或成本體檢，也主要看這些因素對成本的影響。同人的體檢一樣，你是得了感冒，還是糖尿病，還是病入膏肓?得病了就需要對癥下藥，這個藥就是成本管理。體質(zhì)好，底子厚，病好的就快;體質(zhì)差，先天不足，康復(fù)的就慢。其實，上面說到的機構(gòu)重組就屬于某種“脫胎換骨”，改變成本體質(zhì)。
盲目擴張是最大的成本浪費
就說失敗案例。以鋼鐵企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)為例。
武鋼資產(chǎn)投資項目有鄂鋼、柳鋼、昆鋼、防城港項目、非鋼產(chǎn)業(yè)拓展以及到澳大利亞、巴西等地投資低品位礦山;這些投資均以虧損或投資失敗告終。還好，武鋼新老大馬國強上任后進行了“自我救贖”，提出了“開源節(jié)流、增收節(jié)支”的降本增效措施，以應(yīng)對嚴峻形勢。
寶鋼資產(chǎn)投資的項目分別是“羅不特梅、八廣魯南”，即羅涇鋼廠(原上鋼三廠)、不銹鋼公司(原上鋼一廠)、特殊鋼公司(原上鋼五廠)、梅鋼公司(南京梅山鋼廠)、新疆八一鋼廠、廣東韶鋼、煙臺魯寶鋼廠、南通鋼廠。幾百億砸下去，無一不以虧損或關(guān)停收尾。還好，寶鋼又在湛江建了一個大鋼廠，叫湛江鋼鐵。
企業(yè)要省吃儉用、開源節(jié)流、增收節(jié)支多少年才能抵補這幾百億的投資帶來的損失呢?所以應(yīng)該說，盲目擴張是最大的成本浪費，影響企業(yè)壽命。
再說下房企，房地產(chǎn)企業(yè)前兩年盲目借錢甚至借高利息貸款拿地造房子，但現(xiàn)狀是二三線城市的房子賣不掉，這些房企又要還高額的利息，沒有收入，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)斷裂，最終只能以資產(chǎn)或凈資產(chǎn)抵押;甚至資不抵債，倒閉破產(chǎn)。
對于外包的理解
我們知道供應(yīng)鏈成本控制中，非主業(yè)的業(yè)務(wù)都可以外包以集中專業(yè)力量并降低成本。實際上，什么都可以去外包!只要你真正理解了外包業(yè)務(wù)的風(fēng)險和你對它的管控能力，在這個程度上，就什么都可以外包。
二、營銷與成本
實際上，企業(yè)內(nèi)部挖潛降成本的速度和效果都不如采購、銷售這兩頭挖潛對利潤的貢獻來的迅速。
例如產(chǎn)品差異化對利潤的貢獻度遠大于內(nèi)部降本的對利潤的貢獻。差異化體現(xiàn)在技術(shù)、效率、品牌、質(zhì)量、服務(wù)、規(guī)模上，差異化是為了減少競爭，找到藍海;無差異化意味著競爭，身處紅海，煙消云散，所謂“退潮之后才知道誰在裸泳”。市場好的時候，供不應(yīng)求的時候，營銷可以理解為是企業(yè)利潤的第一源泉。一般理解，內(nèi)部降成本是企業(yè)經(jīng)營管理的最后一根稻草。
而恰恰因為市場不會一直景氣，產(chǎn)品不會都是差異化的，大部分不是差異化的，就需要從內(nèi)部挖潛，即成本控制，是企業(yè)軟實力的體現(xiàn)。下面以營銷環(huán)節(jié)的成本控制為例。
成本、營銷、盈利三者關(guān)系
企業(yè)從原材料投入開始，加上人工和管理的投入，從而形成半成品成本，最終變成產(chǎn)成品成本，并通過銷售的實現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)價值，這就是盈利的基本邏輯。
營銷業(yè)務(wù)模塊與成本優(yōu)化
應(yīng)該說，營銷的成本說起來都是有比其他業(yè)務(wù)更充足的業(yè)務(wù)合理性的，也就是都非常有必要的，但“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”模式將重塑營銷的成本。
基本上營銷部門的業(yè)務(wù)模塊可以分為營銷管理、產(chǎn)品銷售、市場開拓、渠道管理、品牌管理、用戶分析、市場分析、售后服務(wù)等。
從機構(gòu)整合優(yōu)化上看，很多營銷部門的業(yè)務(wù)模塊成本優(yōu)化的空間是有限的，但是如果受到了“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”的影響，就會發(fā)生巨大變化。因為大數(shù)據(jù)帶來的效率優(yōu)勢，會導(dǎo)致銷售部門機構(gòu)及人員富余，某些崗位會消失，從而實現(xiàn)成本改善。
“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”的云商模式基本包括了：網(wǎng)絡(luò)電商、網(wǎng)絡(luò)物流、網(wǎng)絡(luò)材料、網(wǎng)絡(luò)金融、網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)平臺五大板塊，如果建立起來了以后，網(wǎng)絡(luò)都可以替代人所做的工作。比如傳統(tǒng)的用戶分析、市場分析、營銷管理、市場開拓等業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)都可以替代你幫你做完了!所以這些業(yè)務(wù)模塊的人員及機構(gòu)會大幅度精簡;
而對于客戶服務(wù)來說，因用戶更希望和真人面對面而不是和冰冷的電腦打交道，“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”的云商模式建立成功后，客戶服務(wù)模塊反而會更鞏固。因此，“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”的云商模式對營銷系統(tǒng)成本的優(yōu)化和改善是顯而易見的。
營銷的成本導(dǎo)向
營銷的產(chǎn)品、用戶如果能夠體現(xiàn)成本導(dǎo)向，將是一個成本管理水平的最好體現(xiàn)。但是，很少企業(yè)做到。例如，很多國內(nèi)大型鋼企的銷售部門。
首先：如果需要分鋼種、分品種的成本，都是拿不到的或根本都是理論值。所以根本不是“成本觸發(fā)”這樣的考慮。因為你是降本增效，增效部分一定體現(xiàn)在戰(zhàn)略定價上。其次：這些鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品大都根據(jù)產(chǎn)量，按照領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋把用戶分級成戰(zhàn)略用戶、普通用戶;把產(chǎn)品分為獨有、領(lǐng)先產(chǎn)品等等分法，并未聯(lián)系成本因素，因此不科學(xué)，這種分法并沒有很好的與成本相聯(lián)系。
營銷與戰(zhàn)略定價
首先說經(jīng)濟學(xué)層面上的戰(zhàn)略定價，核心就是市場上的每個人不是愿意出一個同樣的價錢，如果做到你價格貴人家還買說明你產(chǎn)品確實牛，比如衣服為何50元賣不掉，而500元就好賣了?�，F(xiàn)實情況是有的人對價格敏感，有的人對價格不敏感，這個我們銷售人員都很熟了，關(guān)鍵對價格不敏感的人我們能否給比較高的價格，對價格敏感的人適當(dāng)給低價，需要對客戶財務(wù)情況進行了解;
其次看價格與成本，價格制定跟成本、市場、用戶、政策等都有關(guān)系，用不用成本去定價是另一回事，但定價一定是有成本做參考的;因為用戶會討價還價，討價還價是人的自我滿足的過程。所以底線是多少，一定是有成本數(shù)據(jù)作為依據(jù)支撐的。此外，營銷要進行一定的投入，促成與客戶捆在一起，創(chuàng)造高的轉(zhuǎn)換條件，彼此難以分開，如離婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的轉(zhuǎn)換條件，難以離婚，亦需要成本分析。
最后，管理者關(guān)心的盈虧平衡點分析，實質(zhì)就是數(shù)量、價格與成本的分析，做到怎樣的量、成本、售價才能盈利。
管理者應(yīng)關(guān)注的幾點問題
管理者面臨挑戰(zhàn)性問題不是如何成功，而是如何持續(xù)成功。
1、如何對客戶、銷售渠道、產(chǎn)品線進行成本和盈利分析，從而有效確定銷售策略?
2、如何保證公司預(yù)期利潤的前提下，設(shè)計和控制好新產(chǎn)品成本?現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)中如何逐步降低材料、人工等資源消耗成本，逐步改進生產(chǎn)，降低制造成本?
3、對產(chǎn)品線進行成本和盈利能力分析，考察是繼續(xù)生產(chǎn)還是減產(chǎn)甚至停掉;零部件、服務(wù)等是自產(chǎn)好還是外包更好;產(chǎn)品邊際貢獻是多少?
4、如何設(shè)計一個良好的企業(yè)成本控制系統(tǒng)，逐步達到行業(yè)業(yè)績最佳水平?
5、如何消除非增值作業(yè)，改進營銷、生產(chǎn)、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程?
6、產(chǎn)品從生命周期與價值鏈流程考慮如何精確的報價與定價?
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