項目成本管理的方法

時間：2024-09-02 10:35:10 項目管理我要投稿

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項目成本管理的方法

　　對項目如何依靠公司本級低成本戰略制度和項目部挖潛降耗的兩級成本戰略控制鏈,提高企業經濟效益作一些探討。

　　1　公司主要做法

　　1.1　及時精細責任預算編制

　　縮短考核周期編制責任預算依照“定量”原則,即工程數量與實際工程相符,生產要素配置量與實際工程施工用量相符;責任預算編制依照“全面”原則,即編制費用涉及全部人工、材料、機械、管理費等費用,編制單元涉及地基處理、主體、裝修、安裝全部分部工程;責任預算編制依照“切合實際”的原則,即項目基本達到“零利潤”承包。

　　對項目責任預算執行情況的考核,按照定期與階段性考核并行的原則進行,即每半年及年度對項目進行集中考核;完成±0以下結構工程、主體工程封頂、竣工進行階段性考核,每一次考核項目有盈利均批復兌現效益工資,通過實施集中與過程考核并舉的方式,有利于動態反映項目盈虧,有利于充分調動職工的工作熱情。

　　1.2　信息暢通,保證項目采購單價不偏離

　　控制好材料采購單價,使之不偏離是控制好項目成本的重要環節,采取縱橫向相互溝通的措施,即公司定期公布各項目間的采購單價,使項目部之間做到相互溝通, 確保每個項目部的采購單價不偏離公司平均采購單價;公司及時與標定站溝通,掌握其公布信息指導價水平,確保公司平均采購單價不偏離總體市場行情;申請加入 “中國材料價格在線網”,使公司材料采購人員可以及時掌握全國各地材料價格情況。

　　1.3　強化索賠,拓展項目盈利空間

　　對項目績效實施責任預算收益與索賠收益雙重指標考核。

　　1)調動項目部索賠積極性,使項目部對索賠工作常抓不懈,公司制定了《項目補差索賠管理辦法》,視索賠收益額度大小分別對項目經理、項目總工、項目計劃主管等有功人員實施獎勵;

　　2)公司機關業務部門與省市標定站保持經常性的溝通,從定額缺項及政策規定源頭入手,提高項目補差索賠收益水平。

　　1.4　創立低成本戰略制度

　　為了全面降低承建項目的直接成本,著手于內部的得力制度,依靠得力制度實現了低成本戰略目標。

　　1)堅持外包工程工序分離,勞務分包的管理形式。2)建立內部租賃市場,攤薄項目施工成本。

　　2　項目部主要做法

　　2.1　細化責任預算管理,確保成本全面受控

　　為深化責任成本管理,強化責任預算對成本開支的剛性約束,項目部根據項目的實際情況,以每層和獨立工序為單元,在編制各責任中心責任預算的基礎上又細化了單項責任預算,保證項目責任成本管理總目標的實現。

　　2.2　優化外部勞務控制體系,提高項目整體收益水平

　　2.2.1　把好勞務隊選擇錄用及合同簽訂關

　　勞務隊伍的選擇堅持公司的選用規定,合同采用由建設部及國家工商總局共同頒布的合同示范文本,首先可以規避各類分包風險,其次對雙方職責、義務有著嚴格的法律約束。

　　2.2.2　注重雙重勞務成本的控制

　　成本控制過程中的工費管理分為顯性成本管理和隱性成本管理兩個部分,隱性外部勞務成本雖然不能直觀反映,但其控制措施不容忽視。

　　2.2.3　嚴格計價程序,確保勞務成本受控

　　1)已完工程數量的確認。為準確計算工程數量,堵塞漏洞對勞務隊已完成工程數量的審核實行雙預控制度。

　　2)勞務隊的計價。根據審核無誤的工程數量和合同單價,計劃部門辦理驗工計價,計價表經項目部有關部門、項目經理和勞務隊審核后交財務部門入賬。

　　2.2.4　施以共贏及互控對勞務隊材料消耗控制

　　勞務隊雖然是工費承包,但材料消耗水平與勞務隊的管理存在直接的關系,所以材料的節超必須與勞務隊的經濟利益掛鉤才能使我們實行勞務分包、降低施工成本的初衷得以實現。在勞務分包合同中對材料消耗量和獎罰措施進行約定。

　　2.3　充分索賠事件,實施有效索賠

　　1)精研招標文件,創造經營效益。

　　2)抓住項目特點并編制施工組織設計,充分體現施組在補差索賠工作中的作用。

　　3)加強合同交底管理,確保出現索賠事件即刻實施索賠。

　　4)強化全員履約意識,通過履約過程找尋索賠事件。

　　5)抓好各項工程量簽訂及現場簽證工作,確保索賠依據的有效性。

　　6)抓大不放小,依靠全方位的索賠補差提高收益。

　　7)盡早確立工程結算,為索賠收益變現奠定基礎。

　　8)建立激勵機制,充分調動業務人員的索賠意識。

　　3　抓好項目收尾工作,促進整體效益提升

　　1)分流人員,降低收尾管理成本。根據收尾工作的實際需要和精干高效的原則,設置工程維修保修、竣工結算、專項驗收、竣工資料編制、創優申報五個工作小組,富余人員由公司人力資源部在半個月內調往其他項目,為降低收尾工作人力成本提供了組織保障。

　　2)清理成本,扎死項目花錢的口子。為了準確界定工程直接成本,盤點項目收益,項目交工后,項目部應立即組織預算、物資、財務等部門對已發生成本費用進行清理歸集,公司組成工作組進行責任成本末次考核和竣工審計,對工程責任成本、責任利潤“蓋棺定論”,考核、審計后項目部不得再列支工程成本費用,不給項目留下花錢的活口子。

　　3)建立責任制,確保項目全面履約。為了使收尾工作真正實現“精干高效、全面履約”的目標,指揮部按照責權對等的原則,建立了嚴格的崗位責任考核制度。項目長與五個專業小組負責人簽訂責任書,明確責任主體、責任范圍、責任目標、獎罰措施,保證各項收尾工作有序展開。

　　4)費用包干,嚴格控制管理經費。收尾工作根據定編人數和開支標準,核定工資及其他管理經費,節獎超罰。維修費用由分包的施工隊伍承擔。工作組工作質量, 按責任書規定的標準進行獎罰。包干外特殊費用開支需報公司審批。通過扎死工程直接成本,包干收尾工作管理經費,確保項目后期成本費用開支始終處于受控狀態。

　　5)抓好竣工結算,努力拓展創效空間。項目竣工后項目部就把工程結算列為收尾工作的重點工作來抓。a.制定工作計劃。竣工結算組按照業主統一安排和責任書工作目標,編制出月、旬、日工作計劃并用圖表列示上墻,并記錄項目部每月考核計劃執行情況;b.精心整理索賠資料。技術人員按照業主要求精益求精收集整理索賠資料,為結算創效打下了堅實基礎;c.創造良好的結算環境。工程保修、竣工結算資料編制時時處處以滿足監理、業主需要為工作目標,真心服務業主,真誠取信業主,與業主始終保持和諧的人際關系,為結算工作創造良好的工作氛圍;d.科學制定結算策略;e.緊跟結算動態。結算工作開始后,分工專人跟蹤監理、業主了解審核動態及進展情況,發現問題果斷處理,及時化解不利因素,使工程結算始終處于掌控之中。

　　4　總結

　　加強工程項目成本管理是施工企業向科學管理要效益的具體舉措,是使施工企業在激烈的市場競爭中不斷完善自我,做大做強的必由之路。

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