企業BPR案例分析對比

時間：2022-05-13 13:24:07 項目管理我要投稿

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企業BPR案例分析對比

　　引導語：一個公司能長多大，從他注冊那天起似乎就是一個定數。下面是yjbys小編為你帶來的企業BPR案例分析對比，希望對你有所幫助。

企業BPR成功案例分析

　　一、奧的斯公司的服務流程再造

　　現今流程型組織的一個突出特點是以信息平臺為基礎，組織的人流、物流、資金流、信息流等要素流動通過信息網絡進行傳播和處理。信息技術的廣泛應用是流程型組織區別于其它組織結構的一個重要特征。奧的斯公司(Otis)是北美最大的電梯制造商之一。電梯銷售利潤受經濟周期的影響，而售后服務收入則比較穩定，因此服務市場一直是電梯制造商爭奪的熱點之一。

　　由此可見，隨著業務范圍的擴大、組織規模的擴張，組織流程的種類和涉及的部門崗位也日益復雜。單靠人工方式無法解決，必須依靠信息技術，實現部分流程的自動化。計算機技術和現代通信技術使信息采集、存儲、傳遞、處理更精確、快捷、高效，尤其在當今的信息時代，流程型組織要依靠信息技術使流程更通暢。奧的斯公司應用新興的網絡技術等信息平臺來優化流程，起到了簡化工作環境和提高效率的作用。

　　二、班尼頓公司的服裝生產

　　班尼頓公司是意大利的大型服裝生產企業，其核心競爭力是服裝款式齊全、色彩豐富，它的核心流程即從服裝設計到最終銷售的全過程。班尼頓公司傳統的服裝生產流程見圖4.3。

　　然而，從服裝的款式及顏色策劃到最終銷售的周期比較長，而時裝色彩的流行期卻短，如果缺乏對市場的前瞻性把握，商品積壓的風險較大。公司改變了染色活動的順序，過去是先把絲染成彩色，后織成布匹，然后剪裁、銷售。現在是先織成白布，按照款式策劃剪裁，根據當時的流行色進行染色，然后縫制成衣服進行銷售。如此，公司能夠跟上最新的流行色，銷售業績大幅度增

　　三、宏基集團的關鍵流程再造

　　宏基集團是1976年創立于臺灣的電腦高科技企業，從事關于電腦零配件的開發、生產和組裝業務。目前是臺灣最大的電腦自創品牌廠商及全球第七大個人電腦公司。公司的核心業務之一是自有品牌電腦的銷售。其相關流程歷經三次再造。一開始，宏基公司在臺灣本土生產整機電腦，然后采用FOB貿易條件，把電腦出口到海外，由國外經銷商銷售。宏基公司的利潤來源于制造利潤，銷售利潤則歸國外經銷商。流程如圖：

　　為了增加公司的利潤，1988年以后，宏基公司采用國際化營銷方式，將生產和海外銷售一體化運作，隨著業務的變化，流程也相應改變。利潤有了很大增長，但是資金周轉時間上升。原來用FOB交貨方式，回款周期為45到60天。現在，庫存時間為2到3個月，銷售的回款時間為2個月，使得資金周轉實際天數是原來的3到4倍。庫存

　　占用大量資金，增加了經營風險。第二次改進后的流程如圖4.6。

　　宏基公司改變了經營策略，把組裝廠從臺灣移到海外，各地根據當地顧客需求情況進行組裝，臺灣本土轉而提供主板、外殼、監視器等主件。這樣一來，庫存時間從100天降到50天，資金周轉速度提高了一倍，新產品上市期提前了一個月。第三次改進后的流程如圖4.7。

　　從宏基公司的例子中可見，流程是一個不斷優化的過程，它隨著組織在不同階段的發展而改變。另外，流程的改變勢必會帶來組織結構的變化。在圖4.5所示情況下，宏基公司無海外事業部;在圖4.6所示情況下，宏基公司增加了海外事業部，其職責是負責成品的庫存和銷售;在圖4.7 所示情況下，宏基公司的海外事業部增加了組裝計算機的業務，承擔了原來由臺灣生產廠商負責的部分職責。由此可見流程變化對組織結構的影響。

　　企業BPR失敗案例分析

　　BPR能夠帶來巨大的收益，同時也包含巨大的風險：下面是從1993年到1995年之間的幾組權威調查數據： (1)1993年，麥肯錫公司對20個BPR項目進行調查的結果顯示，60%的企業所取得的效益(包括成本的降低)小于5%，30%的企業節約成本達18% 以上，只有10%的企業認為達到了 BPR所承諾的效果; (2)1994年，CSC Index公司(BPR創始人之一 James Champy擔任該公司的CEO)做了100個BPR項目的調查，結果是：67%的企業認為效果甚微或失敗，只有33%的企業認為BPR取得了較好的結果;

　　(3)1995年， BPR的奠基人Hammer 自己承認：70% 的BPR 項目不僅沒有取得預期的成果，反而使事情變得更糟。幾位BPR理論的創始人表示 BPR“過熱”，遺漏了“人”的因素; (4)1996年，德勤公司調查了400個BPR項目，發現與前面的結果非常相似; (5)2001年，英國FCD調查機構對全球600個 BPR項目進行調查，結果是：45%的項目使企業取得負面效益;30%的項目與預期差距甚遠，更不要說取得顯著性效果了;只有25%的企業取得了成功。另外那些取得項目成功的企業，其實施時間基本上處于1990年到1995年為多，1995年以后的企業項目流產失敗率占據大部分比例。

　　一、foxmeyer的IT黑洞

　　1994年，位于得克薩斯州的大型制藥廠——Foxmeyer Drug公司的信息主管竭力爭取了一個6500萬美元的系統項目用于公司的關鍵業務運作。這個項目的設計初衷是完善公司的物流和庫存系統，以跟上公司不斷擴展的市場份額的要求。但是，該信息主管沒有考慮項目的經濟性，只是一味地追求完美。公司花了近1000萬美元用于購置硬件與軟件，并把項目的管理工作交給一個世界上知名的咨詢公司去完成。該咨詢公司同時也以收費

　　昂貴而出名。項目涉及了一個花費高達1800萬美元的自動庫房，而庫房的許多功能并不實用。自動庫房沒有按時完工，投資越來越大，最致命的是新系統屢屢出錯，給公司造成1500萬美元的巨額損失。1996年，Foxmeyer Drug公司僅第四季度就花了 3400萬美元，8月份，公司就不得不申請破產。

　　不難看出，流程的再造離不開信息平臺的支持，但是信息平臺的架構也離不開企業的具體實際。如果一味追求高配置的信息平臺，而忽視市場、顧客、競爭對手、企業發展階段等實際因素，就會為了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。

　　二、玩具廠的流水線生產

　　某毛絨玩具廠正面臨著最近幾年來最好的外部市場環境，顧客對該廠的產品需求旺盛，產品幾乎快脫銷了。但是，盡管工人們加班加點地生產，生產能力還是不能滿足需求。車間新來的領導提出一個方案：在不尋求外包生產，也不增加員工的情況下，可以把現有的生產產量提高1 倍。過去是一個人負責玩具生產的全過程，從縫制、填充玩具，都由一個人完成。車間領導的解決方案是把舊流程改造為流水線生產，把原來的工序分解為4個環節，一人負責一個環節。他經過測算，發現這種方式可以有效地提高勞動生產率。特別是因為該廠的許多工人都是新招來的年輕人，對玩具縫制很不熟練，如果讓他們每人負責一個簡單的工序，可以大大提高其熟練程度，相應地也會縮短勞動時間。

　　但是該方案實施后，產品的產出率和合格率反而降低。困惑不解的工廠領導經過深入調研后發現，老員工對改革方案的暗中抵制，使改革沒有收到預期效果。因為工廠采用計件工資制，老員工技術熟練，工資最高。流水線生產后，實行計時工資，大家拿的錢就變成差不多了。老員工的收入降低，而且過去因技術熟練而產生的優越感也喪失了，因此她們采取怠工的態度，對產品質量也不再象原來那樣認真。反正產品是由多個人完成的，質量差，大家都有份。由于質量下降帶來的返工率增加，反而延誤了交貨。這次失敗的流程再造就在于領導者沒有考慮到參與流程的員工的態度，而且沒有制訂相應的薪酬或者其它激勵機制，導致員工的勞動積極性降低。

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