物流管理的核心價值

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物流管理的核心價值

　　引導語：下面應屆畢業生培訓網就給大家帶來物流管理的核心價值，希望能夠幫助到大家。

　　一、采購

　　任何企業離不開采購，連鎖企業亦是如此，商品采購是連鎖企業經營活動的起點。采購必須根據要貨計劃，由配送中心匯集各連鎖分店提出的要貨計劃，再結合總部的要求和市場供應的情況，制定采購計劃統一向市場采購商品和物料。

　　連鎖企業的采購必須是整個連鎖分店的要貨計劃，配送中心匯集各連鎖分店提出的要貨計劃后，結合總部的要求和市場供應的情況，制定采購計劃統一向市場采購商品和物料。對連鎖企業而言，采購環節是一個創造性部門，其所經營的商品均需通過采購環節的引進來創造效益。然而很多連鎖企業的現狀是，很難準確掌握本部及下屬連鎖超市的商品和采購信息，常因庫存不足而影響銷售。有時甚至因采購交易時間過長，而致使商品長期脫銷。

　　二、倉儲

　　連鎖店與其他商店一樣，需要有常年銷售的商品，需要銷售產銷不同時間的商品如果對常年銷售的商品，在各連鎖店每次發出要貨請求后，配送中心就到市場上采購，勢必增加成本和采購費用，也不可能最大限度的享受到批量優惠。這就要求配送中心在保證商品儲存品質的限度內大批量購進，在連鎖分店提出要貨請求后，就直接調運分送。對季節性商品，配送中心也應保持一定的倉儲量，以保證異時銷售的需要。

　　三、配送

　　配送作為連鎖業物流的基本功能之一，在其中占有相當重要的地位。實踐證明連鎖經營的發展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經營中的統一采購、統一配貨、統一價格得以實現，能否建立高度專業化、社會化的物流配送中心關系到連鎖經營的規模效益能否充分發揮。配送中心的建設是整個物流體系的重點，因此我們有必要詳細闡述一下。　大型連鎖企業要重視配送中心建設，根據企業的經營狀況合理確定配送中心規模，提供安全可靠、高效率的配送體系。積極發展社會化的第三方物流配送中心，充分利用和整合現有物流資源，通過資產聯合、重組和專業化改造等途徑，打破行業界限和地區封鎖，滿足各連鎖企業的經營需要。

　　四、運輸

　　連鎖分店分布相對較散，且數量眾多，限于交通條件、經濟上的考慮，不可能配備足夠多的交通工具。

　　運輸是人和物的載運及輸送。它是在不同地域范圍之間(如兩個城市、兩個工廠，或一個大企業內相距較遠的兩車間)，以改變對象的空間位置為目的的活動，對對象進行空間位移。由于各連鎖分店分布相對較散，且數量眾多，限于交通條件或基于經濟上的考慮，不可能配備足夠多的交通工具這就要求配送中心能夠根據計算機網絡所獲得的各分店的要貨信息，合理安排調運力量，及時向各分店運送商品，充分滿足各分店的銷售要求。

　　五、配送中心建設

　　發展連鎖企業要加快配送中心建設。我國很多連鎖企業發展到30～40家以后，是物流制約了它們的發展。若是加快物流配送的投資，無疑會使我國的連鎖企業更趨于良性發展。但是，

　　現階段我國的社會化物質基礎不很發達，連鎖企業中配送數量少，規模也小，而國外是大物流，配送中心面積大，輻射范圍也很大。比如：沃爾瑪的一個配貨中心要管100個店鋪，輻射半徑是200公里，一個配送中心就10萬平方米以上。由此可見，加強配送中心的基礎設施建設對連鎖經營的重要性。

　　A、自建配送中心

　　此方法適用于已達到一定規模的連鎖企業。配送中心與店鋪面積有一個相對適應的比例關系，從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司，在擁有20個店，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心;一個超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要。考慮到配送收入與配送成本因素，配送中心業應具有相應的配送經濟規模。一般來講，判斷標準應是：分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和配送設施所花費的成本。

　　一些大型連鎖公司都擁有自己的配送中心。如Wal-mart公司是全美商業排位第一的大型連鎖公司，公司擁有25個大型配送中心，2.3萬輛集裝箱卡車，其芝加哥配送中心建筑面積就有10萬平方米，可同時接納168輛集裝箱卡車進行裝卸作業。在日本，規模較大的零售商，如大榮、西友、伊藤洋華堂等都有自己的配送中心。

　　歐洲(特別是德國)的物流配送設置是世界第一流的，但其物流成本的可觀導致了大零售商紛紛把物流業務送給了第三方的專業性配送公司。在歐洲向主要連鎖零售商發貨的業務中，除30%由零售商自有的配送中心發貨外，61%是控制在第三方的專業性配送公司手里，即將連鎖配送活動交給社會化的物流配送中心。

　　B、社會化的物流配送中心

　　一些大型超市公司投資建造的配送中心，能夠比較順利地完成本系統的商品配送任務。而一些中小型的超市公司在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業務問題較多，如缺乏規范作業，各種編碼(包括商品編碼、運輸包裝編碼等)缺乏標準，出貨選揀、到貨分揀、組配、商品盤點等作業均無電子掃描裝置，出貨外包裝不加貼用于運輸、送貨的條碼等，這些問題直接影響到企業的服務水平。

　　隨著科技的進步，生產的分工越來越細，在國外已經出現了許多專門承擔配送任務的公司，一些連鎖企業不再自建配送中心，轉而依托社會化的配送中心。社會化的配送中心對我國尤為適用。

　　(1)因為我國的連鎖店規模普遍較小，自建配送中心由于不能取得規模效應而導致所得收益不足以補償建設費用。

　　(2)由于專門承擔配送任務的公司和連鎖店之間是服務和被服務的關系，服務質量的好壞直接關系到配送中心的切身利益。因此，在當前我國企業內部管理能力較差的情況下，由專職配送中心完成配送任務有利于提高配送效率，反過來又促進了配送業的發展。很多以前承擔單一運輸和倉儲的企業可以借助其資源開展物流配送服務，使社會資源得到整合。

　　(3)我國大量的連鎖店需要的商品具有品種繁多、批次不一的特點，且多品種、小批量的趨勢越來越明顯。如果還是按照傳統的渠道，按批發業的業種來各自進行配送的話，既會增大物流的成本，且連鎖店鋪也難于應付增多的送貨卡車。把向各店鋪配送的商品混裝在一輛卡車上配送，對于大幅度提高連鎖物流配送效率具有重要現實意義。利用第三方物流企業或是社會化的物流配送中心,將同一區域有相同需求的各連鎖分店大量分散的共同貨物或商品集中運送，最大限度的提高人員、物資、金錢、時間等物流資源的效率，達到集約化，節省物流成本。

　　C、綜合性物流配送中心

　　由于業務所限，許多大型連鎖企業的配送中心都開始或多或少承擔其他公司的配送任務。如日本的西友公司在自建物流配送系統的基礎上，還同時為社會上其他企業配送商品。東京附近的西友公司府中配送中心像一家大工廠，里面從上到下都是像流水線一樣的機器傳送帶。沒有上傳送帶的商品成箱地碼放在5層的貨架上，起碼高度有6米多。這個配送中心的貨場有6.5萬平方米，全部是機器操作的分類場也有3.16萬平方米。其流水線平均每小時要分1。62萬箱貨物，為全國250家連鎖店提供商品。

　　六、提供增值服務

　　首先，配送中心要加強信息化建設。物流配送信息化表現為：物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等。因此，條碼技術(Bar Code)、數據庫技術(Database)、電子定貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)、快速反應(QR)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(RF)、管理信息系統(MIS)、企業資源計劃(ERP)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業大力推廣運用。信息化是一切現代技術和管理手段的基礎，只有實現物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業的歷史任務。

　　其次，物流配送方要改變單一送貨的觀念，利用電子商務協助客戶完成售后服務，提供更多的增值服務內容，如跟蹤產品訂單、提供銷售統計和報表等。顧客化的配送中心面向一些有很高專業需求的客戶，配送中心可以涉入購買方與原材料供應方之間的交易過程，如：代替購買方向供應方下定單，原材料的運入和產成品的運出安排運輸，還提供最終產品裝配的操作和用倉庫設施為顧客做產品測試，擴大配送中心的服務范圍。對于客戶的跨國交易，配送中心還可以幫其進行報關、繳稅費等手續。物流配送方與客戶要發展長期的戰略伙伴關系，加強雙方的信息溝通，切實站在客戶的立場思考，挖掘更多潛在的合作利益。

　　鼓勵物流配送中心開展“一攬子”物流服務,開辟物流服務新領域,增強我國連鎖企業競爭優勢。相對國外技術先進、實力強大的零售連鎖商業的威脅，我國連鎖業要抓住本國市場，應從提供更細化的服務來著手。我國連鎖業應著眼于“末端物流”的物流新領域。

　　“一攬子”物流服務也稱為一括型的物流服務，是從效率化地進行商品的進貨到店鋪貨架的陳列作業而萌發的新的物流系統。一括型物流是盡可能地將店鋪的作業在中轉的配送中心完成，以大幅度減少店鋪內的作業為目標的物流方式。一括型的物流系統是從店鋪的貨架開始向上推移進行物流構筑的方式。一括型配送的物流中心要擁有對貨物的分檢、包裝、貼價簽、對要捆綁促銷的產品進行拆包和捆綁、重新包裝、甚至對最終產品進行裝配等等加工功能，就是說，一括型的系統能夠通過一括型的配送中心直接連接從廠家到零售業店鋪的貨架，顯示出可能建立的效率化的供應鏈系統。為客戶提供附加價值。為了更好的提高配送效率，配送中心可以將從零售店鋪門前到店內貨架途中的貨物的搬運,包裝的拆卸、上架,甚至是搬運前后店內衛生的打掃等工作都納入自己的服務范圍。節省了貨物交手過程的時間和人員的浪費,讓店內人員可以全心的進行自己的工作，更好的為顧客服務。同時，也利于配送方和收貨方對于貨物破損的責任劃分。

　　最后，要加強環境保護意識，做好廢棄物物流如廢舊紙板箱回收工作，發揮社會效應。

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