領導者應具備的危機管理能力

領導者應具備的危機管理能力

　　危機管理是指發生危機的有關應對機制。具體是指企業為避免或減輕危機所帶來的危害，有組織、有計劃地制定和實施一系列管理措施和策略的動態過程。下面小編為你帶來領導者應具備的危機管理能力！

　　領導者應具備的危機管理能力 篇1

　　當危機到來之時，作為領導者應是臨危不懼、從容應對，要善于駕御危機，要把危機有效地轉變為工作的轉機。那么領導者到底應該具備怎么樣的能力呢?

　　一、當機立斷，迅速控制事態的能力

　　突發事件的出現，要求領導者立刻做出正確反應并及時控制局勢，否則會擴大突發危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。因此，領導者已不可能像正常情況下按程序進行決策論證和選優。突發危機決策活動中，領導者的“從容”應是快速反應，果斷行動，這是解決突發事件時效性的要求，也是突發事件決策的主要特征，是并非違反常規的決策程序或決策環節，但又必須即刻反應的情形下的明智的非程序化決策行為。

　　二、敢于負責、臨危不懼的能力

　　領導者要有過硬的政治素質，既有膽有識又有高度負責的責任感，要能把握全局，從戰略高度處理突發事件，沉著穩健應付危機。作為領導，只有臨危不懼和臨危不亂才能作出正確的決策，妥善處理危機事件。突發事件本身信息不完全，又關系重大，需要緊急處理，因此，處理突發事件的非程序化決策具有很大的風險性，決策措施對化解危機的作用有時難以衡量和預測。這種處理結果的風險性要求領導者在做出決策時拋開個人得失，敢于承擔責任，在危機處理中具有高超的領導藝術，要有敢冒風險，敢當風險的精神和能力。

　　三、打破常規，果敢行事的能力

　　突發事件的前途往往撲朔迷離，猶如處于瞬息萬變的戰場上的軍隊，需要強制性的統一指揮和力量凝聚。同時，在突發事件決策實效性要求和信息匱乏的條件下，任何莫衷一是的.決策分歧都會產生嚴重的后果。所以，對突發事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由領導者最大限度地集中決策使用資源，依決策經驗或采納某些建議，迅速做出決策并使之付諸實施。

　　四、循序漸進，準確預測事態發展的能力

　　在處理突發事件時，領導者固然要有冒險精神，但也要傾向于選擇穩妥的階段性控制的決策方案，以控制事態的發展。領導者在信息有限的條件下采用反常規的決策方式，并對決策后果風險進行預測和控制時，需回避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急于求成的情緒。因為突發事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的處理則需要在表象得到控制的階段上進一步決策，這又要求領導者能夠根據事態發展，進一步做出準確決策。

　　五、完成使命，忍辱負重的能力

　　領導者作為危機決策和危機管理的核心，往往是各種矛盾的焦點，其承受的壓力也是最大的。因此要求領導者具有強烈的使命意識，在危機處理中能夠超負荷工作，有時甚至需要忍辱負重。比如基層領導干部在受到鬧事群眾的圍攻，甚至由于群眾不理解而有過激言行時，要不厭其煩、耐心細致地做群眾的工作，要講究臨危處置藝術，力求最大限度地減少損失或負面影響，而不能莽撞從事、激化矛盾。

　　領導者應具備的危機管理能力 篇2

　　企業成功與否是企業管理研究的核心問題。就像奧古斯丁所說，在商業活動中危機就像感冒病毒一樣種類繁多，防不勝防。每一次危機中既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子，發現、培育進而收獲潛在的成功的機會就是危機管理的精髓。而錯誤的估計形式并令事態進一步惡化則是不良危機管理的典范。

　　危機就是在一定的條件下具有發生的意外性，結果的破壞性和處理的緊迫性等特點的緊急事件，然而并非所有的風險都會引發危機，只有當風險所造成的危害達到一定程度時才會演變成危機。企業危機是每一個企業都不可避免的，它是指對企業未來的獲利和成長甚至生存發生潛在威脅的事件，它會威脅到組織的整體和引起負面的不確定影響，可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害，它是必須快速的作出決策并嚴重缺乏必要的訓練有素的員工、物資資源和時間來完成的事件。

　　企業的危機具有雙重性、隱蔽性、擴散性、復雜性。因此它的本質就是危險和機會并存。企業危機的爆發形式不同，影響的程度和范圍也是不同的`，所以可以有不同的企業危機類型。面對不同的企業危機類型和其危害，企業危機管理作為企業防衛管理于20世紀60年代應運而生。企業危機管理的思想從第一次世界大戰后開始形成，第二次世界大戰后有所發展，20世紀70年代以后又有進一步發展，20世紀80年代初開始變革和進一步完善，80年代末進一步研究企業危機管理問題，至此現代企業危機管理的雛形已經形成。企業危機管理是指企業管理人員在危機意識或者危機觀點的指導下，依據管理計劃對可能發生危害組織的緊急狀況的處理能力和將危機化解為轉機的一種積極主動的行為能力。

　　企業危機管理是立足于應付企業突發的危機事件，抗拒突發的災難，趨利避害，化險為夷，將損失降低至最低點，盡最大可能保護企業的聲譽。

　　要預防企業的危機首先要將所有的對企業造成威脅的事件一一羅列出來并做好預防措施為危機做好全面的準備;在確認是危機后，需要根據危機的范圍和程度采取控制措施減少影響;危機解決的速度是關鍵，方法和手段也是至關重要的，只有迅速有效地采取危機處理措施才能把危機轉化成機遇，才能從危機中獲利，防止危機的進一步擴散和惡化。

　　成功的企業危機管理，要遵循危機管理的原則，要根據危機的類型，影響的范圍和程度采取趨利避害的措施，防止和避免企業損失并以此來提高企業的危機管理水平，提高企業的競爭能力和適應環境變化的能力，保證企業的持續發展。

　　領導者應具備的危機管理能力 篇3

　　危機是種普遍現象。建立有效的危機管理體系，成功地預防危機，處理危機，盡快在危機中復原、甚至得到機遇和發展，是企業管理者必須思考的重要問題。

　　一、正確認識危機

　　危機的爆發大致分二類：一是事物累積到一定程度時爆發，可稱為“積發”；二是不可預測的事物的突然襲擊，可稱作“突發”。危機發生之后必然會集結不同利益群體，表現為媒體追逐、輿論責聲、情緒對抗、群體間搏奕謀利等等沖突。企業如何應對，進行危機管理？關鍵在于事前預防，檢視潛在危險，研定防范措施；危機來臨時，準確判斷危機的核心所在，及早分化風險，盡快結束危機，把負面效應減至最小或轉化為企業有利因素甚至機遇。危機管理的實質就是事前預防，事中控制，統籌兼顧，謀取利益。

　　培育公司危機意識至關重要。中學時讀《扁鵲見秦桓公》的故事，至今尤新，秦桓公對扁鵲的提醒無動于衷，最后竟從“湯熨、針石之所及”的小毛病變成“在骨髓，無請也”的大病并死亡，就在于他沒有危機意識。比爾蓋茨締造出世界電子帝國，在于他有“我們離破產永遠只有十八個月”的'危機理念。必須讓每位員工知道：我的一言一行，代表著公司的形象，影響著公眾對公司的印象。市場經濟下正視危機，對企業成長是一種考驗和砥礪。

　　二、正確處理危機

　　危機事件的發生對企業的影響主要取決于二點：一是事件本身的性質；二是主管單位和新聞媒體對事件的評論。注意：事件本身的性質并非不能改變，所謂“橫看成嶺側成峰”，關鍵在于如何與當事方和新聞媒體打交道，特別要化解媒體的過度報道和聚焦，尤其是網絡媒體，要設法引導輿論、分散或轉移媒體視線，迅速減輕危機的負面影響。平和心態、主動積極、低調處理、控制范圍、好的定性，對危機管理最要緊；主要手段則是剛柔相濟、整合資源、先急后緩、著眼穩定、內外有別、主動積極。

　　1、建立危機預警系統

　　企業建立危機預警系統、完善應對機制、健全危機預案，才能發現危機，臨危不懼，快捷響應，正確處理。危機可分三級：一般緊急、重要緊急、特別重大事件。不同的危機狀態，啟動相應的處置方案，才能保證危機處理組織有力、人員到位、物資支援、信息通暢，工作有序高效。

　　2、構建和諧媒體關系

　　網絡時代和市場經濟，要求企業與媒體建立和諧關系。和諧的公司媒體關系是企業危機管理中極為重要的一環，企業要善于和媒體打交道。眾多案例說明，好的媒體關系能為企業所用，對宣傳企業形象發揮著極其重要的作用，而差的媒體關系不僅不利于企業營造良好的輿論氛圍，媒體甚至可以把企業導向被動挨打的局面。因此企業要重視與地方媒介和新聞單位的團結合作，與主流媒體建立良好的互動關系，關鍵時刻才能讓它為我服務。

　　3、營造良好外部環境

　　和諧的政企關系也是企業危機管理中極為重要的環節。政府掌握著行政資源，代表著公眾利益和公平正義，政府對危機事件的價值取向會直接影響事件的定性和公眾輿論，因此企業要善謀政企關系，建立感情，在危機出現時加強聯系和溝通，主動匯報情況，爭取理解和支持；既要查找政府的責任，又要利用和發揮好政府作用，形成利益共同體，雙贏思維是當前處理好政企關系的導則，往往事半功倍。

　　4、評估總結改進提高

　　評估總結的目的，在于提高素質。危機事件對企業的影響，畢竟主要取決于事件本身的性質和影響范圍。評估總結可以發現危機預警、危機處理中的不足，并及時改進完善，進而提高企業危機管理的能力。危機管理既要充分借鑒成功的經驗，尤其要借助新技術、新信息和新思維，也要根據危機的實際情況，進行大膽創新。企業要明白：養兵不在于用，而在于防和治。

　　危機管理的最高境界不僅僅是“使企業免遭損失”而是“在危機中尋找發展機遇”。

　　領導者應具備的危機管理能力 篇4

　　在商業活動中，危機就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。發現、培育，進而收獲潛在的成功機會，就是危機管理的精髓；而錯誤地估計形勢，并令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。

　　在親眼目睹了強生公司的"泰諾事件"、百事可樂的"注射器事件"、英特爾的"奔騰芯片事件"等危機之后，我將危機管理總結為6個階段。

　　第一階段：危機的避免

　　將危機預防作為危機管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經濟的辦法。

　　要預防危機，首先要將所有可能會對商業活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果，并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內數以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失誤或疏忽將整個公司拖入危機，但卻很管用。

　　其次，謹慎和保密對于防范某些商業危機至關重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。1993年馬丁－瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司，通過多輪磋商終于達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結果卻在預定宣布前兩小時泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。

　　要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹慎的人；應當要求每一位參與者都簽署一份保密協議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素（工程師們稱之為"噪音"），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應當有所準備，因為任何秘密都可能會泄露。

　　第二階段：危機管理的準備

　　大多數管理者滿腦子考慮的都是當前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發生的危機。這就引出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。

　　危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關系等。大多數航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍，還有專用的無線電通訊設備以及詳細的應急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計算機系統，以防自然或其他災害打亂他們的首要系統。

　　另外，在為危機做準備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。危機的影響是多方面的，忽略它們任一方面的代價都將是高昂的。例如，在1992年安德魯颶風過后，電話公司發現，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導致在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網絡的恢復工作中去。

　　第三階段：危機的確認

　　這個階段危機管理的問題，是感覺真的會變成現實，公眾的感覺往往是引起危機的根源。以發生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關系問題當成一個技術問題來處理了。隨之而來的.媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1％到3％的個人用戶更換了芯片。可見，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權利換就行了。

　　這個階段的危機管理通常是最富有挑戰性的。經驗告訴我們，在尋找危機發生的信息時，管理人員最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

　　第四階段：危機的控制

　　這個階段的危機管理，需要根據不同情況確定工作的優先次序。

　　首先，讓一群職員專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續公司的正常經營工作，是一種非常明智的做法。也就是說，在首席執行官領導的危機管理小組與一位勝任的高級經營人員領導的經營管理小組之間，應當建立一座"防火墻"。

　　其次，應當指定一人作為公司的發言人，所有面向公眾的發言都由他主講。這個教訓源自另一個法則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會發生災難。

　　第三，及時向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區通報信息，而不要讓他們從公眾媒體上得到有關公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應的巨大壓力時，也不能忽視這些對公司消息特別關心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對事情的態度。

　　最后，危機管理小組中應當有一位唱反調的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的人。

　　總之，要想取得長遠利益，公司在控制危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益。

　　第五階段：危機的解決

　　在這個階段，速度是關鍵。危機不等人。三年前，連鎖超市雄獅食品（foodlion）突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視臺的直播節目指控它出售變質肉制品。結果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區豎起玻璃墻供公眾監督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結果是"優秀"。此后，銷售額很快恢復到正常水平。

　　與這一案例相似，當手機產生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現時，手機制造商們迅速請獨立專家直接向公眾解釋實際情況，公眾的擔心很快就消除了。當百事可樂的軟飲料罐中發現了注射器時，公司采取了類似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購買者放進去的，結果，公眾的喧鬧很快便平息了。

　　第六階段：從危機中獲利

　　危機管理的最后一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。

　　將群情激憤的危機成功地化解的經典案例，是強生公司對"泰諾"事件的處理。當被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發一系列死亡事件后，當時的首席執行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復公司最暢銷產品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設計了包裝，并在三個月內將市場占有率恢復到危機前的95％。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，但與不這樣做而引起名譽受損，再去恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。從商業角度看，"泰諾"危機的結果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關心以及它對道德標準的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。

　　其實，公眾對商業企業的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事時卻會受到熱情洋溢的稱贊。

　　總之，要盡一切努力避免使你的企業陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長遠一些。我自己對危機管理的最基本的經驗，可以用6個字概括：說真話、趕快說。

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