社群運營的案例

時間：2023-12-22 14:40:59 飛宇網站推廣我要投稿

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社群運營的經典案例

　　品牌型社群是產品型社群的一種延伸。當產品型社群發展到后期時，消費者群體將對產品所歸屬的品牌產生信任和情感關系，熱衷于追逐品牌旗下產品，并對品牌文化產生很強的認同感，于是品牌型社群開始形成。下面是小編整理的社群運營案例，希望對你有幫助!

　　社群運營的案例 1

　　1.知名品牌「韓都衣舍」，在公司內部成立了267個產品小組，每個小組有2-3人，包括買手和設計師。全部小組在每個季度可推出5000多款服裝，其中30%可定義為成功的，那么每月都有500款服裝引爆銷量。

　　公司只是對小組指定制度和目標，比如每個季度爆款的數量，達到目標可獲得獎勵，小組全員受益，如果達不到目標就會被解散重組。

　　如果從社群運營的角度來看，韓都衣舍是一個產品，這267個產品小組，可看做是用戶社群。產品成立并放權小組自我管理，指定獎懲，激發每個小組的積極性，提升戰斗力，同時也節省了管理成本，事實證明效果很好。

　　2.著名財經作者吳曉波的公眾賬號有超過百萬的粉絲，他們最初只是以讀者身份存在的。隨著數量的累計，讀者開始自發建立QQ群，并組織線下活動，更立體的交流起來。

　　隨著活動的增多，地域和興趣的特性突顯出來，于是開始建立各城市的群，以及像讀書、創業、理財這樣的興趣小組。

　　把吳曉波的公眾賬號作為一個產品，公眾賬號的粉絲作為用戶。這些用戶成立的各城市和興趣的小組，就是這個產品的社群。

　　這些社群都由用戶負責組織和管理，組成了「班委會」，由班長和班委組成。同時，這樣的組織可以有很多，增長空間非常大，所以可覆蓋的用戶量級也很大。

　　所以，吳曉波幾乎不用投入什么，憑借社群運營這個模式，就可以籠絡這么多用戶。

　　3.貓眼電影目前積累了大量的.核心用戶，運營人員把用戶需求歸納為觀影、影評、交流、追星、購買電影票，依據每一個用戶需求，都可以建立多個社群，讓用戶自發管理。

　　這個模式在不增加運營人力成本的前提下，覆蓋激勵了大量用戶，最終將會對產品的活躍度有提升。

　　針對每個需求點，樹立兩個標桿社群。前期需要運營來建立制度和用戶權益，并找到合適的社群領袖，用資源支持、用經驗輔導他學會管理這個標桿社群。

　　再通過站內資源幫助領袖招募，增加社群的人數，推動社群進入正常運轉狀態。然后就不斷的在站內站外推薦展現，鼓勵后來人跟上。

　　具體的，在觀影這個需求點，貓眼做了北上廣等地的地方分會，由官方授權掛名，給予物質支持，選取用戶任會長并全權由其管理。一旦規模化運轉起來，可以想象每周末全國各地都有一個貓眼的用戶組織，在影院做線下觀影活動。

　　同理，興趣、粉絲、影評方向也是一樣的，就不再列舉了。再同理，這樣的例子也可以用在豆瓣、知乎這樣的產品。

　　社群運營的案例 2

　　案例一：慣性思維對需求（問題、痛點）判斷的影響

　　產品背景：阿里系付費的To B產品；

　　運營情況：付費用戶有幾萬家，有的公司已經準備開始免費，我們希望把付費產品免費給中小企業，借此擴大市場規模。

　　運營分析：在產品核心功能無區別的情況下，讓付費企業使用免費產品，這在我們內部也形成明顯的兩種觀點，一種是激進派，看中后續增長的潛力，要快速打開免費的口子。另一種是保守派，也是大多數同事的觀點，用戶肯定會流失，大家都沒有做過免費互聯網To B產品的經驗。

　　運營結果：由于不方便直接調研，為了預測流失，分組進行了側面的摸底。通過與認識的企業客戶溝通，發現如果能削減這塊成本，大部分企業是非常樂意的。我們拿著摸底情況在內部分享，最后大家傾向于再等等看。這個時候市場上已經有其他公司推出了免費版本，對方的數據增長很快，但幾個月過去，我們的付費業務并沒有受到什么影響。問續費的企業為什么不用免費的，全都只有一個原因，怕麻煩。這里的麻煩，就是遷移成本。To B產品的使用時間越長，歷史數據越多，遷移成本越高。如果成本足夠高，大多數企業不會冒這個險。然而前期摸底的人并沒有意識到這個。用戶沒有，我們自己也沒有。這是一個巨大的失誤。所以，即使如今這塊市場因為免費產品的爆發，也越做越大，但是我們的付費產品營收卻仍在持續增長。

　　這件事的反思是：人們一旦在一個領域內深耕后，都會有一定的慣性思維。比方說，我是這個領域的專家，我覺得XX就是XX，你這樣做簡直是ridiculous。在舒適區域待久了，面對外來的，具有不確定性的“入侵者”，本能的進行防御。就連摸底調研的時候，都傾向于接受符合自己內心預期的內容，自動屏蔽了其他信息。

　　案例二：用戶反饋的需求（問題、痛點）真實存在，然后呢？

　　產品背景：兌吧“今日必搶”

　　運營情況：產品低于市場價，但轉化特別低

　　運營分析：積分兌換的導購路徑太長，流失嚴重。

　　運營結果：在著手優化導購路徑的時候，我們團隊突然發現有款商品的銷量遠遠超過其他商品，這些商品都在同一個頁面展示，平時調整商品位置對結果影響也不大。進行了數據分析之后發現，用戶在購買這款商品的時候，平均每一步的流失只有2%不到，而其他商品的則有5%—8%的流失。所以，路徑和流量是重要問題，但不是核心問題，核心問題還是在商品本身。

　　有的時候，需求、問題、痛點都是真實存在的。而如何理解表面現象背后的根本原因，就變得至關重要。這個理解的'過程本身就是一個創造的過程，是一個思維上的突破。做運營的同學往往會有這樣的經歷，在優化某個點的時候試了很多辦法，沒有什么明顯提升，可能是因為沒有針對核心問題做出優化。把有限的時間投入到解決核心問題上，才是關鍵。

　　案例三：拉新與留存互斥，怎么理解對方的工作？

　　產品背景：阿里社交產品

　　運營情況：其中一個渠道成本非常低，是之前渠道的30%，加大力度投放。

　　運營分析：拉新留存都可以，但是，會產生騷擾用戶行為。隨著投放的加大，這個趨勢愈演愈烈。

　　運營結果：放棄這個渠道。

　　在絕大多數場景下，拉新和留存是互斥的，負責拉新的人，隨著對自己業務的深入研究，潛意識里就會忽略對用戶的欺騙或傷害這件事情，在合理合法的框架內不擇手段吸引用戶。我見過很運營人員在某個縱向的深度研究里出不來，每次開會討論都拒絕接受別人的觀點，典型的特征就是：只要有損自己KPI的事情一律拒絕。長久以往，公司沒法把更大的盤子交給這樣的人，個人也無法更快的成長。理解他人的工作不僅是知道對方做什么，更要清楚知道整個團隊要去的方向是哪里。

　　案例四：腦洞大開為什么那么難？

　　我們都知道，要做好運營，結構化的思維是必須要有的。結構化的思維是典型的垂直思維，往往都有很嚴密的邏輯性。如何打破思維定勢？關鍵是要拒絕下意識的條件反射：我是運營，我想到了運營最常用的辦法。如果跳出這個框框，橫向去思考，比方說站在產品、市場、甚至技術的角度看這個問題，你會得到一個更全面的結論。根據結構化思維的特點，我們來簡單分析一下。

　　問題：如何提升App用戶的留存？

　　運營思維：新老用戶召回手段

　　產品思維：流失用戶與核心功能的匹配程度？

　　市場思維：品牌廣告或者市場活動對老用戶召回的可行性分析？

　　技術思維：部分跳出率高的頁面重點分析，頁面加載時間？弱網環境可用性分析？

　　這只是橫向擴展的一個簡單思路，實際工作中會有更豐富的手段。

　　這種橫向思考的方式是可以訓練的，常見的打破這種定式的方法有：

　　A拓展問題，比如5W1H：

　　Who：誰負責這事？都有誰能參與？目標用戶是誰？誰最容易流失？

　　What：做什么事情可以提升？

　　Why：為什么要做這些？為什么其他人不做這些？

　　Where：在哪召回老用戶？在哪投放內容？

　　When：何時做這些事情？時間節點？

　　How：如何做？

　　B重新表述問題，例如：你的產品憑什么留住用戶。重新表述問題，更容易抓住問題的本質。

　　C反向問題，比如你問一個女生，你喜歡什么樣的男生？這個問題很難回答，一般人不好意思直接說：有車有房1米8。她很可能會說：看對眼就行，看緣分吧。說了等于沒說，如果反過來問：你討厭什么樣的男生？她很容易就會有明確的答案：討厭小心眼的、邋遢的、不上進的。那么原問題的答案至少有幾個明確的點：喜歡大度的、愛干凈的、積極向上的。因此，反過來問問，你的用戶為什么總在用了X天之后走了，或許會有額外的收獲。

　　最近有個很流行的詞，叫“套路”，互聯網行業里的三大部門：運營、產品和技術。產品和技術的套路基本都差不多，以跳槽為例，從A公司到B公司，產品和技術要做的事以及做事的方法，可能差不多。而運營，往往會大變樣。運營方法論當然可以總結出一套，但真的是否可以通吃，我并不確定。因為運營就是不斷踩坑的過程，想要破局，就必須要學會跳出自己的思維慣性和條件反射；學會理解不同崗位的思考方式，互相體諒互相幫助；并嘗試去挖掘核心問題，在有限的資源下解決最核心的問題。

　　社群運營的案例 3

　　太過一本正經像新聞的文字，看的人很少，而太多一本正經，像寫論文的博客就更少有人看。這兩天一直在想我個人的博客寫作，是不是太過一本正經，太過枯燥，于是，停停寫寫，總是找不到那種有美麗閱讀的感覺，但總不能因為找不到這種感覺就不去寫，寫總歸還是要繼續的。

　　在今天，我想寫的便是“算命式”營銷。在寫這個“算命式”營銷的話題之前，我想得事先聲明如下：

　　第一，對于蘑菇街和美麗說，我個人沒有注冊過，這也代表著我其實從未登錄到后臺看看這兩個網站的內部到底是什么樣子的?

　　第二，我在做產品設計的時候，曾經有意向借鑒蘑菇街和美麗說在首頁上的“瀑布流”設計概念。無奈老板本人是故紙堆里出來的人物，尤其是做老師出身，對這個“瀑布流”表示無法接受。我之所以使用瀑布流是因為，上網是一種輕松的活動，而大可不必搞的跟背書一樣要中規中矩。

　　第三，我雖然沒有使用過蘑菇街和美麗說的網站，但卻在使用它們所提供的服務——算命。這里的算命其實就是在說測試。

　　測試有什么好玩的?我相信能問出這種話的人，一定是個古板者，或者本身已經是高高層級了，所以，無法理解我們這種互聯網小民的日常生活。先說我自己。自從接觸上網以來，能讓我耗費長時間的估計就兩款產品，

　　第一，測試，是星座算命那種，我喜歡玩星座，這是個人偏好;

　　第二，游戲。當然，我很少玩網絡游戲，畢竟，我不是游戲的重度使用者，但仍然很喜歡玩，就是單機游戲這種。

　　測試，從2001年接觸，到現在還在玩，也就是說，至今已超過11個年頭，這個數字應該是有一定的參考價值。

　　再說我個人的觀察和從事互聯網以來的個人見解，個人覺得，玩測試的，男女在性別上的`比例其實是差不多的，唯一的，是女性偏多一點，這一點從美麗說和蘑菇街的網站用戶群體上看得清楚。其次，玩測試對網站運營方而言是一項高度黏性的產品，況且呈現一種急速擴展性，跟“引爆流行”似的。最后，測試或者說算命，其本身是有很大市場的。

　　所以，我個人的看法是，無論是蘑菇街也好還是美麗說也罷，其成功不在于它提供什么樣的點評或者導購服務有或者“瀑布流”的設計，最重要的，“算命式”的測試才是其成功的殺手級應用。與此同時，看到淘寶網開放平臺說起過一個案例，該案例是“活法兒，是北京一家致力于健康管理的內容網站，該網站開發了一個淘寶買家應用，為淘寶用戶提供生活健康服務。該應用上線后，為淘寶保健品類目的成交額提升了5%。同時，享受了“我的淘寶“每天近1000萬的獨立訪客。既增加了活法兒的品牌影響力，也在淘寶挖到了“第一桶金”。”其實，活法兒的做法還是測試，無非就是將自己的營銷重心放置在了“導購測試”的編輯上。當然了，我想，在不久之后，做這種算命的網站會越來越多，但一多，競爭力也就不大了，唯一的，就是在這個空檔期，盡快推出屬于自己的算命，或許會有一些競爭力，也或許更容易接近成功。

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