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營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)真正高效工作的方法解析
對(duì)于國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)，在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)，而作為大多數(shù)的中小企業(yè)，它們的團(tuán)隊(duì)建設(shè)該怎么做?面臨著怎樣的問(wèn)題?但無(wú)論大企業(yè)也好，小企業(yè)也罷，為什么它們的團(tuán)隊(duì)總是問(wèn)題不斷?不能夠真正高效的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
現(xiàn)象一：相互拆臺(tái)，沒(méi)有配合意識(shí)
相互拆臺(tái)的原因不外乎兩種——利益和責(zé)任，利益是大家都所圖的，而責(zé)任卻并不是，有些責(zé)任是大家要承擔(dān)的，有些責(zé)任是自己必須要自己承擔(dān)的，在這種情況下，如果出現(xiàn)問(wèn)題，不是想辦法解決，而是相互推諉，造成的結(jié)果就是相互拆臺(tái)，述說(shuō)對(duì)方的種種不是，與自己沒(méi)有任何干系。歸根結(jié)底，是團(tuán)隊(duì)缺乏配合意識(shí)，過(guò)于分清你我的楚河漢界，成為敵對(duì)雙方，而不是同一條戰(zhàn)線的戰(zhàn)友。
H奶業(yè)公司的銷(xiāo)售部與售后服務(wù)部就出現(xiàn)過(guò)這種情況。銷(xiāo)售部門(mén)在社區(qū)銷(xiāo)售活動(dòng)中開(kāi)發(fā)了大量的定奶用戶(hù)，而這些定奶用戶(hù)的牛奶是由售后服務(wù)部來(lái)送的。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是銷(xiāo)售部員工為了定奶的提成利益，承諾給客戶(hù)送到家門(mén)口，七樓的、八樓的，根本不考慮售后服務(wù)部的工作現(xiàn)實(shí);而售后部的呢?在沒(méi)有既得利益的情況下，為保證絕大多數(shù)客戶(hù)的送奶時(shí)間，干脆就“忘記”了那些住高層樓的客戶(hù)。
客戶(hù)沒(méi)有收到所定的牛奶，要投訴，投訴的結(jié)果是銷(xiāo)售部與售后部相互推諉，售后部說(shuō)七樓、八樓要加錢(qián)，不加錢(qián)怎么送?銷(xiāo)售部說(shuō)有客戶(hù)你們就得送。只想自己的利益，不考慮自己的責(zé)任，沒(méi)有配合意識(shí)。
現(xiàn)象二：各自為政，弱化團(tuán)隊(duì)的力量
各個(gè)部門(mén)是公司的有機(jī)組成部分，如果各個(gè)部門(mén)不能形成統(tǒng)一的意見(jiàn)，不能用同一個(gè)聲音去面對(duì)市場(chǎng)，都以為自己是公司的老大，各自為政，以自己的方式去處理來(lái)自市場(chǎng)的問(wèn)題，這將不能夠形成合力，弱化整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的力量。
H奶業(yè)公司在成立初期，面對(duì)來(lái)自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市場(chǎng)沖擊，如何在市場(chǎng)的縫隙中殺出一條路來(lái)，經(jīng)過(guò)調(diào)研決定，以社區(qū)為突破口，成立售后服務(wù)部，與銷(xiāo)售部的社區(qū)直銷(xiāo)部合作，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的奶品和近距離的配送，保證奶品的新鮮，因?yàn)橄M(fèi)者要喝牛奶，如果價(jià)格合理，能夠方便消費(fèi)，每天送到家，為什么不選擇這種產(chǎn)品呢?
但是H公司在執(zhí)行的過(guò)程中，兩個(gè)部門(mén)各自為政，銷(xiāo)售部認(rèn)為我能夠抓到客戶(hù)，無(wú)論遠(yuǎn)近，售后部都要把奶送到，可事實(shí)是售后部的每一個(gè)送奶員工都有一個(gè)送奶半徑，如果超出送奶的半徑，他已經(jīng)不能夠及時(shí)的為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)了。在這種情況下，銷(xiāo)售部在不斷的開(kāi)拓市場(chǎng)，開(kāi)拓后就交給售后部，而售后部必須考慮能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在當(dāng)前條件下無(wú)法完成的工作，就向后拖延，最終造成客戶(hù)不能及時(shí)收到新鮮牛奶，怨聲載道。
銷(xiāo)售部沖鋒在前，不考慮售后部的實(shí)際能力，開(kāi)發(fā)大量客戶(hù)，而客戶(hù)在得不到應(yīng)有的服務(wù)后，流失;售后部做后續(xù)服務(wù)工作，由于條件限制，不能及時(shí)服務(wù)客戶(hù)，客戶(hù)不滿(mǎn)，流失。而最終的結(jié)果是客戶(hù)對(duì)公司產(chǎn)生怨言，從此不再信任公司。
現(xiàn)象三：本本主義，過(guò)程管理流于形式
隨著中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程的發(fā)展，只重視結(jié)果，不重視過(guò)程隨著跨國(guó)公司在市場(chǎng)上的規(guī)范運(yùn)作而逐漸退出歷史舞臺(tái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始注重過(guò)程，向先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)方式靠攏。加強(qiáng)過(guò)程管理的重要方法就是通過(guò)表格化管理，報(bào)表管理等等書(shū)面的形式對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作進(jìn)度、行程、績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和考核。過(guò)程好，當(dāng)然結(jié)果好�？蓢�(guó)內(nèi)很多企業(yè)畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，成了本本主義，報(bào)表一大堆，匯報(bào)天天有，流于形式，不去思考深層次的市場(chǎng)問(wèn)題。
H奶業(yè)公司從成立就開(kāi)始請(qǐng)了一批在大公司“混”過(guò)的營(yíng)銷(xiāo)人員做主管，當(dāng)官了，又受到公司領(lǐng)導(dǎo)的器重，當(dāng)然要表現(xiàn)一把。于是設(shè)計(jì)了銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表、旬報(bào)表、月報(bào)表，同時(shí)，每天還要交營(yíng)銷(xiāo)日記、拜訪路線圖、競(jìng)品動(dòng)態(tài)表、每天工作計(jì)劃等等。本來(lái)是一個(gè)初創(chuàng)的企業(yè)，重要的是根據(jù)既定營(yíng)銷(xiāo)策略把銷(xiāo)售做上去，銷(xiāo)售上去了，才能夠生存，只有能夠生存才能夠發(fā)展，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》曾有個(gè)專(zhuān)題文章叫“不做品牌做銷(xiāo)量”，這才是小企業(yè)的生存之道。這么多表格要填寫(xiě)，而銷(xiāo)售人員又有銷(xiāo)售任務(wù)壓身，造成的結(jié)果是，報(bào)表成了本本主義，銷(xiāo)售人員填寫(xiě)也只是流于形式，應(yīng)付差事罷了。
現(xiàn)象四：朝令夕改，沒(méi)有規(guī)范的制度、政策
商鞅變法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者也必須如此。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，有力的銷(xiāo)售政策和規(guī)范的制度是團(tuán)隊(duì)健康發(fā)展的有力保證，如果朝令夕改，不但會(huì)影響整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，還有可能導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)公司不信任，甚至得寸進(jìn)尺，結(jié)果是制度政策的公信力下降，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。
H奶業(yè)公司在運(yùn)行了一段時(shí)間后，公司空降的營(yíng)銷(xiāo)副總決定建立規(guī)范的銷(xiāo)售政策，規(guī)范的公司制度，這些都沒(méi)有錯(cuò)，也是企業(yè)不斷走向正規(guī)的必經(jīng)之路�？蓡�(wèn)題就偏偏出現(xiàn)在這些政策制度出臺(tái)之后。
鮮奶制品有很強(qiáng)的時(shí)效性，保質(zhì)期只有三天，在產(chǎn)品上市初期，承諾零售商如果銷(xiāo)售不完可以退貨，在產(chǎn)品銷(xiāo)售穩(wěn)定以后，隨著銷(xiāo)售人員對(duì)市場(chǎng)的掌控，基本能夠了解每一個(gè)零售商每一天的銷(xiāo)售量，根據(jù)這種情況，公司決定取消退貨，除非是出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，否則，銷(xiāo)售人員自行承擔(dān)責(zé)任。因此，銷(xiāo)售人員每天都要從零售商那里獲取銷(xiāo)售信息，第二天的大概銷(xiāo)量是多少，每天晚上報(bào)給生產(chǎn)總部，定量生產(chǎn)，減少庫(kù)存，這本是很好的方法。可新的銷(xiāo)售政策出臺(tái)以后，首先受到了銷(xiāo)售人員的抵制，他的預(yù)測(cè)銷(xiāo)量不能報(bào)的太多，太多了銷(xiāo)售不完，損失自己承擔(dān)，而報(bào)的太少，又會(huì)影響銷(xiāo)售任務(wù)，造成銷(xiāo)售收入的減少;接著零售商開(kāi)始有意見(jiàn)，有時(shí)產(chǎn)品不夠賣(mài)，有時(shí)又賣(mài)不完，主要是賣(mài)不完也不能退貨。這個(gè)政策剛剛實(shí)行幾天，綜合各方意見(jiàn)，認(rèn)為需要取消這個(gè)政策。政策取消之后，出現(xiàn)了大量的退貨。之后，這個(gè)政策反復(fù)幾次，弄的各個(gè)部門(mén)都不滿(mǎn)意。營(yíng)銷(xiāo)副總由于這個(gè)退貨與不退貨的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑鐵盧”，最后黯然離去。
其實(shí)這個(gè)事情很簡(jiǎn)單，可以退貨，但要有退貨比例，對(duì)于退貨少的銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，逐漸減少退貨，直至取消。
現(xiàn)象五：吃力不討好，沒(méi)有合理的激勵(lì)措施
激勵(lì)是相對(duì)的，主要目的是樹(shù)立榜樣，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的開(kāi)拓進(jìn)取意識(shí)，如果沒(méi)有合理的激勵(lì)措施，讓付出的員工沒(méi)有得到合理的回報(bào)，就會(huì)影響營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。而在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，勞力不討好的事情屢有發(fā)生，這些都影響著團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與進(jìn)步。
H奶業(yè)公司一向有早會(huì)的習(xí)慣，這是一天工作的開(kāi)始，包括唱司歌、做早操、各部門(mén)開(kāi)會(huì)等幾項(xiàng)。這種一成不變的做法，員工乏味，領(lǐng)導(dǎo)也覺(jué)得沒(méi)有起到激勵(lì)員工的目的，于是，向公司各部門(mén)征求意見(jiàn)，改變?cè)鐣?huì)的這種做法。公司銷(xiāo)售部的一個(gè)新員工提了個(gè)建議，每天早會(huì)增加一個(gè)環(huán)節(jié)，就是每個(gè)部門(mén)每周選出一個(gè)代表，給大家領(lǐng)操，領(lǐng)唱，給大家講一句格言(目的是讓員工思考)或者一個(gè)小幽默故事(目的是讓員工快樂(lè)工作)，這個(gè)想法很簡(jiǎn)單，也得到了公司的認(rèn)可，那接下來(lái)就執(zhí)行唄!可在執(zhí)行中，銷(xiāo)售部的員工說(shuō)我晨操做的不好，售后部的說(shuō)我歌唱的不好等等，都有理由了。既然這樣，就取消吧!結(jié)果是新員工不但沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)，還被同事認(rèn)為好出風(fēng)頭。新員工覺(jué)得自己委屈呀，公司說(shuō)讓提建議的，剛要采納又取消了，獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有，同事還不認(rèn)可自己，那個(gè)真是煩。
那么，究竟什么是高效的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)?針對(duì)以上的現(xiàn)象，該如何去解決呢?事實(shí)證明，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)要想真正高效起來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員之間的配合是基礎(chǔ)，自動(dòng)自發(fā)的高效的工作是目的，而過(guò)程管理是營(yíng)銷(xiāo)結(jié)果完成的保證，制度是根本，激勵(lì)是動(dòng)力。因此，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)要真正高效起來(lái)，必須完成以下幾個(gè)方面的工作：
一、配合：發(fā)揮各人所長(zhǎng)
團(tuán)隊(duì)之所以稱(chēng)之為團(tuán)隊(duì)，就是因?yàn)檫@個(gè)世界上沒(méi)有完人，紅花還需綠葉配，正是有了綠葉，紅花才顯的更加?jì)擅摹Ｋ�，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，一定是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員中每個(gè)人的長(zhǎng)處，相互配合，達(dá)成目標(biāo)。個(gè)人英雄主義的時(shí)代已經(jīng)逐漸結(jié)束，要想成功，必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量，團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)自那里，來(lái)自于相互之間的配合與合作，發(fā)揮你所長(zhǎng)。
F藥業(yè)北京分公司根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀，決定引入電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)的方式，采用遠(yuǎn)程溝通，獲得目標(biāo)人群的信任，達(dá)成銷(xiāo)售。分公司成立之初，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)只有6個(gè)人，怎么辦?
老嚴(yán)(男)是50多歲的退休醫(yī)生;小章(女)是剛畢業(yè)的大學(xué)生，聲音甜美，普通話(huà)標(biāo)準(zhǔn);小黃(女)有一年電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)工作經(jīng)驗(yàn);小李(男)是醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，兩年工作經(jīng)驗(yàn);其他兩位是經(jīng)理和企劃員。銷(xiāo)售的主要工作就落到了小章、小黃、小李三個(gè)人身上，怎么給他們分工，發(fā)揮各人所長(zhǎng)，相互配合，完成銷(xiāo)售呢?
第一步：先由小章給目標(biāo)客戶(hù)打電話(huà)，說(shuō)明自己的來(lái)歷，由于其聲音甜美，普通話(huà)標(biāo)準(zhǔn)，容易贏得客戶(hù)的好感;第二步：由于由小章的鋪墊，小李給目標(biāo)客戶(hù)打電話(huà)，解答一些基本的醫(yī)學(xué)問(wèn)題，比如病情分析等，贏得客戶(hù)的初步信任;第三步：由小黃給客戶(hù)打電話(huà)，因?yàn)樗鲞^(guò)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)，容易抓住客戶(hù)的心理，銷(xiāo)售工作的最后一步由她來(lái)完成。第四步：如果小黃沒(méi)有搞定客戶(hù)，需要留下話(huà)題，比如我們有著名的心腦血管專(zhuān)家嚴(yán)教授(老嚴(yán))，周三會(huì)過(guò)來(lái)坐診，你的問(wèn)題可以向他請(qǐng)教，等待進(jìn)一步溝通。
那么，在這個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都很重要，環(huán)環(huán)相扣，成員之間密切配合，最后達(dá)成目標(biāo)。
二、無(wú)性繁殖：知道自己該做什么
自動(dòng)自發(fā)的工作對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一種理想，別看前兩年《送給加西亞的信》、《自動(dòng)自發(fā)的工作》等經(jīng)管類(lèi)書(shū)籍紅火，企業(yè)都在學(xué)習(xí)，專(zhuān)家都在討論，但真正能夠讓企業(yè)的員工能夠“把信送給加西亞”“自動(dòng)自發(fā)的工作，我相信寥寥無(wú)幾。那么營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)真正做到無(wú)性繁殖，自動(dòng)自發(fā)的工作，每一個(gè)成員都知道自己該做什么，首要的一點(diǎn)就是要不斷的培訓(xùn)，對(duì)他們做的工作不斷的強(qiáng)化，使其能夠明白每一天的工作內(nèi)容。
我們看一下F藥業(yè)北京分公司是怎么做的?在電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，總會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，企劃員每一天都要抽出半個(gè)小時(shí)的時(shí)間與小章、小李、小黃、老嚴(yán)進(jìn)行溝通，就出現(xiàn)的問(wèn)題尋求最佳解決辦法;小章是誘餌，要做的工作是說(shuō)明自己的來(lái)歷，讓客戶(hù)產(chǎn)生好感，對(duì)于客戶(hù)關(guān)于疾病方面的問(wèn)題，小章首先會(huì)穩(wěn)定客戶(hù)的情緒，進(jìn)而把這項(xiàng)工作轉(zhuǎn)到第二棒;小李會(huì)根據(jù)小章反映的客戶(hù)需求，需要解答那些方面的問(wèn)題，有的放矢，用自己的醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)知識(shí)去影響客戶(hù)，讓客戶(hù)產(chǎn)生信任;由于客戶(hù)的信任已經(jīng)產(chǎn)生，第三棒就由小黃順?biāo)浦郏脽岽蜩F，促成銷(xiāo)售;如果第一次沒(méi)有促成銷(xiāo)售，就要抽出固定時(shí)間研究這個(gè)客戶(hù)的需求，根據(jù)需要，再行溝通;在這個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中，老嚴(yán)的主要工作是幫助客戶(hù)下決心，因?yàn)樗菣?quán)威專(zhuān)家，再者在前期的溝通中，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)有意識(shí)的提醒客戶(hù)，公司有這么一位心腦血管方面的專(zhuān)家，已經(jīng)幫助很多客戶(hù)恢復(fù)了健康，專(zhuān)家會(huì)抽出固定時(shí)間來(lái)解答客戶(hù)的疑問(wèn)，從而讓客戶(hù)產(chǎn)生一種企盼的心理。
對(duì)于F藥業(yè)公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員，每天都會(huì)抽出時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)不見(jiàn)得就是課堂，F(xiàn)藥業(yè)的培訓(xùn)就是每一個(gè)客戶(hù)的案例研討，界定每一個(gè)人的工作范圍，使團(tuán)隊(duì)成員非常明白自己的角色，知道自己該干什么。
三、過(guò)程管理：分解目標(biāo)，落實(shí)到人
一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)必須有明確的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)最好是團(tuán)隊(duì)成員集體制定的。在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過(guò)程中，要進(jìn)行詳細(xì)的目標(biāo)分解，落實(shí)到人，為了防止有些團(tuán)隊(duì)成員工作過(guò)程中的怠工現(xiàn)象，這個(gè)分解后的目標(biāo)必須要有管理。怎么管理?
F藥業(yè)北京分公司是這樣進(jìn)行過(guò)程管理的：第一個(gè)目標(biāo)分解：填寫(xiě)目標(biāo)客戶(hù)登記表。這項(xiàng)工作每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要做，每天每個(gè)人至少打200通電話(huà)，之后把目標(biāo)客戶(hù)確定下來(lái)，進(jìn)行登記。第二個(gè)目標(biāo)分解：根據(jù)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在銷(xiāo)售過(guò)程中的角色，要回訪不少于30個(gè)目標(biāo)客戶(hù)。目標(biāo)客戶(hù)回訪之后，要對(duì)目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，(有希望購(gòu)買(mǎi)的多少，猶豫不決的多少，沒(méi)有感覺(jué)的多少，徹底放棄的多少)分類(lèi)之后填寫(xiě)當(dāng)天的回訪登記表。第三個(gè)目標(biāo)分解：每周至少要達(dá)成7單以上的銷(xiāo)售。這意味著每周不休息，每天至少要成功銷(xiāo)售給一個(gè)客戶(hù)產(chǎn)品。為了完成這樣一個(gè)最低的任務(wù)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)詳細(xì)的分析目標(biāo)客戶(hù)，如果有希望購(gòu)買(mǎi)的客戶(hù)沒(méi)有成功，就要分析問(wèn)題出在那一個(gè)環(huán)節(jié)，由經(jīng)理主持，大家在一起分析，不存在個(gè)人情緒。最終的目的是找出原因，避免犯同樣的錯(cuò)誤。
F藥業(yè)通過(guò)數(shù)字目標(biāo)的分解(200通電話(huà)、30個(gè)目標(biāo)客戶(hù)、7個(gè)成交量)，達(dá)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己的目標(biāo)，通過(guò)最終銷(xiāo)售目標(biāo)的分解，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員明白自己那方面做的不足，迎頭趕上。
四、方與圓：無(wú)情的制度，有情的管理
沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，這是說(shuō)制度所具有的約束力，要約束團(tuán)隊(duì)成員的行為，達(dá)到一種有秩序化的運(yùn)作。反過(guò)來(lái)看，制度都是人定的，是一種固化的東西，可在具體的管理過(guò)程中，也不能處處拿制度來(lái)說(shuō)事，還要做到有情的管理。“方”是政策、制度，“圓”是這些政策、制度的處理方法。所謂天下沒(méi)有一件事是不可以變通的，就是這種道理，一剛一柔，方能做好管理。
2006年3月13日晚上央視的《對(duì)話(huà)》欄目播出的內(nèi)容是村官如何管理村民的事，其中一個(gè)村官這樣講如何管理村民執(zhí)行政策的：先動(dòng)之以情，談感情，拉家常，找他喝酒;之后再講道理，擺事實(shí)，做到以理服人;如果還不能解決問(wèn)題，好吧!國(guó)家有政策，讓執(zhí)法部門(mén)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
五、激勵(lì)：不得不說(shuō)的故事
作為市場(chǎng)最前沿的營(yíng)銷(xiāo)人員，有些企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)能夠不斷創(chuàng)造出更高的業(yè)績(jī)，他們的動(dòng)力來(lái)自那里?而有些企業(yè)卻每況愈下，為什么?我想，這與每一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制有關(guān)。對(duì)于每一個(gè)高效的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)都是不得不說(shuō)的故事。什么樣的激勵(lì)可行?什么樣的激勵(lì)需要改進(jìn)?這就像鞋子在你的腳上，合不合適只有自己知道。
前文所說(shuō)的H奶業(yè)公司，從產(chǎn)品上市到市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的這個(gè)階段，在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)上采取的措施值得借鑒。
上市初期：無(wú)論自己所轄區(qū)域的銷(xiāo)售狀況如何，零售網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售人員保證基本工資400元。如果開(kāi)發(fā)出一個(gè)大客戶(hù)(零售點(diǎn))，獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售人員50元，標(biāo)準(zhǔn)是平均每天純奶銷(xiāo)售額在200元以上，公司所有產(chǎn)品在400元以上。如果在自己所轄區(qū)域能夠開(kāi)發(fā)出5個(gè)這樣的大客戶(hù)，除下現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以上公司內(nèi)刊(面向全市所有零售網(wǎng)點(diǎn)發(fā)放)的一個(gè)欄目《精英風(fēng)采》，有個(gè)人照片，簡(jiǎn)歷，業(yè)績(jī)等。同時(shí)在月底進(jìn)行優(yōu)秀員工評(píng)選，占所有銷(xiāo)售人員的30%，優(yōu)秀員工獲得的獎(jiǎng)勵(lì)有：一是可以獲得100元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，二是可以獲得公司提供一個(gè)月的免費(fèi)牛奶，三是可以上公司銷(xiāo)售總部的光榮榜。在產(chǎn)品上市初期，只要員工有創(chuàng)新，能夠增加銷(xiāo)售量，都會(huì)有不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。所以，整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)熱情空前高漲，在很短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品就鋪到了全市的各個(gè)角落，隨著市場(chǎng)的逐漸穩(wěn)定，這種激勵(lì)措施已經(jīng)不能起到作用，比如大的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)，已經(jīng)趨于飽和。市場(chǎng)銷(xiāo)售相對(duì)穩(wěn)定，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激情也趨于平靜，怎么辦?
首先要找到原因，整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)積極性不高，是因?yàn)樗麄兊墓べY水平比較穩(wěn)定，隨著他們對(duì)所轄區(qū)域市場(chǎng)的熟悉，每個(gè)月的工資他們自己就能夠估計(jì)出來(lái)，針對(duì)這種情況，又制定了新的激勵(lì)政策，從而整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)又煥發(fā)出了活力。
市場(chǎng)穩(wěn)定期：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員干好干壞每個(gè)月都是400元基本工資，因此必須打破他們這種想法。逐步取消基本工資，新的激勵(lì)措施是：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員自己決定是否拿基本工資，共分三類(lèi)：一類(lèi)是拿基本工資的，第二類(lèi)是拿200元基本工資的，第三類(lèi)是不拿基本工資的，同時(shí)也設(shè)計(jì)了不同的銷(xiāo)售提成辦法。新的激勵(lì)措施公布以后，反對(duì)聲音不斷，但銷(xiāo)售人員一算帳，拿200元基本工資比較合算，比原來(lái)的收入只會(huì)多，不會(huì)少，而不拿基本工資，有風(fēng)險(xiǎn)。真正體現(xiàn)了銷(xiāo)售這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，多勞多得。所以，新的激勵(lì)措施得到了廣大銷(xiāo)售人員的擁護(hù)，市場(chǎng)銷(xiāo)售節(jié)節(jié)攀升。通過(guò)激勵(lì)措施的不斷更新，H奶業(yè)已成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中低檔產(chǎn)品的老大。
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