談團隊建設的四大步驟

時間：2023-01-22 00:12:22 團隊精神我要投稿

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談團隊建設的四大步驟

　　團隊建設有四大步驟，聽聽本文作者的詳細敘述。

　　說起團隊建設，自然會想到匯聚何老師的課程，有些同感自然而發，一個企業不在于有多少人，而在于有多少企業人。沒有共同的價值觀，行為理念和做事方式的團隊，猶如一盤散沙，就沒有凝聚力和戰斗力。因此，企業發展需要加強團隊建設，從管理的原點出發，抓住核心和根本，通過系統化的方法和工具統一員工價值觀和行為方式，打造目標一致，理念一致，步調一致，行為一致的團隊。

　　一、團隊建設把握三大要素

　　團隊建設把握好一形二勢和三魂，形是指，樹立團隊的統一形象，團隊建設首先從形象開始，要看起來像一個團隊;設計公司形象標準，如裝著、形象禮儀、公司LOGO等。勢是指，士氣比武器重要，形式比內容重要，領導人要有領導狀態，讓狀態升騰能量，能量會決定結果，做到順勢而為，不斷借勢造勢。魂是指，人走在一起不是團隊，心走在一起才是團隊;團隊建設員工占領員工的思想陣地;做好團隊文化梳理，及落地工具和方法。

　　二、團隊建設依靠領導帶動

　　員工不會聽領導怎么說，員工永遠會看領導怎么做。首先，領導需要有做大事的信念，沒有做大事的信念就無法承載員工的夢想，員工就不會跟隨;領導要將夢想堅定的賣給員工，有多少員工相信就會凝聚多少人;制定個人戰略，用目標來統一和牽引員工行為。其次，領導需要有成就員工之心，追求個人成功的領導都將走向毀滅，唯有承載員工生命的領導方能生生不息;能帶領人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否讓人們相信你心中裝著他們的利益;在接觸點上精細化設計感動員工，員工感動只會做一件事：誓死追隨。最后，領導需要有良好的溝通技能，不要把自己太當領導，放低身段，走到群眾中去;具有較強的溝通技能。最后，領導需要身先帶動，要員工做到的，自己首先做到;制度執行，領導身先帶動，其余一切都是蒼白無力;責任擔當，領導身先帶動，身教大于言教。

　　三、團隊建設要聚集員工的心

　　培養團隊榮譽感，沒有團隊精神就是一群烏合之眾，沒有團隊榮譽感的人永遠無法成為領導的心腹，也永遠無法凝聚他人。領導要勇于擔當，我承擔，我受益。勇于擔當是能力成長的階梯;勇于擔當才能獲得信任，擔當大任;犧牲小我，完成大我，從公司大局出發。領導要對目標的執著，有目標的人在生活，沒目標的人在流浪;只有將目標轉換為成果，成果才能改變公司和個人的命運;成功的秘訣就是堅持。

　　四、用機制來塑形和保駕護航

　　首先，建立競爭機制，人進步是因為有危機感，競爭產生對抗，對抗產生效率，從而激發員工的團隊榮譽感和競爭意識。其次，建立獎懲機制，人皆是趨利避害，設計合理的獎懲機制引導和驅動員工行為，獎要及時，要獎得心花怒放，罰罰不過夜，罰得膽戰心驚。最后，明確職責和制度流程，責任具有稀釋和跳躍兩大定律，用明確的職責和流程鎖定責任，不給推卸留下空間，建立一對一責任反饋機制，建立公司制度管理體系。

　　拓展閱讀：來自管理者的企業文化思考

　　給一家國有企業集團中層管理者做培訓，培訓的管理十分規范，每一門課程都讓留作業，而且讓培訓教師在作業上打分并做簡評。這是我很喜歡的一種方式，能在較大程度上督促管理者結合課程學習和工作實踐做認真的思考。大家在作業中闡發了很多關于企業文化的真知灼見。下面是我抽取的一部分內容。我想，看了管理者們的這些觀點，沒有人會認為企業文化沒有用，而且我們可以設想，如果一家企業的大部分管理者對企業文化能有此類認知，企業文化建設也就沒有做好不的道理了。

　　1.企業文化是一種壓力

　　我覺得，其實文化是一種壓力，一種逼迫你就范的壓力。就像我們生在中國，說中文、用筷子，默認接受一些習俗，沒的選擇。后天的文化壓力也是一樣，比如如果你選擇自己喜歡但不被周圍人認可的生活方式，那么就會被孤立或邊緣化。好比加入某個俱樂部，為了得到其他會員的認可和接納，就要接受俱樂部的一些規定，即文化。比如統一的服裝、統一的徽章、統一的…，這樣人們就不會感覺孤獨，有一種被接納保護的感覺，一種歸屬感。有了歸屬感則會產生依賴，增大了個體離開團體的成本，成員的粘性增加，團體變得相對較為穩定。

　　2.“和諧”和“創新”在一定程度上是矛盾的

　　為了達到“和諧”，一定程度會使企業內部“不同的聲音”減弱或降低，而“創新”往往實在不同理念、思路和方法的碰撞中出現的。當所有人為了“和諧”而不去出現不同的聲音、不去反對他人的意見、不去否定領導的要求，那么就降低甚至失去了“創新”的動力，雖然“和諧”可以使得企業內部更有向心力和凝聚力，但是對于在思想碰撞過程中產生的“火花”卻起到一定的反作用。

　　3.實踐對理念的“反動”

　　某企業前期的質量管控理念是：“產品質量是生產出來的”。對于質量反饋及質量投訴，提出的整改措施主要集中在生產環節操作環節，集中在生產人員沒有按規定進行操作而產生的質量問題，工作重點落到了如何要求生產操作人員的日常操作上，處理結果往往以工人接受培訓處罰為終了。但之后相同問題還不斷在出現，企業對質量管控理念進行了重新修訂：“質量不僅是生產出來的，更是設計出來的，質量是企業發展的生命。”更新了質量管控理念后，圍繞新理念，公司首先設立了質量改進專項獎金，對質量改進項目進行每季度評比，對于能夠從設計上解決質量問題的項目予以重獎;其次，規定了更為嚴厲的處罰方式，由處罰個人改為處罰部門，迫使生產部門投入更多精力、經費投入質量改進;再次，對于再次出現的質量問題，找出問題發生的所有原因及其原因之間的相關性，進行分析，探究問題本源;最后，設立KPI考核指標，日常培訓考核，質量重要性宣講等多種手段，對員工的質量意識進行養成訓練。通過上述辦法的實施，車間員工的質量意識有了明顯提高，車間設備維護人員主動參與質量改進，車間各級管理人員把質量問題放到了首要位置。企業產品質量有了明顯提升，質量反饋及質量投訴起數較之前下降了90%以上。

　　4.瑣事中“投射”的文化

　　進入一個新的環境，個體都需要從各個方面去適應環境。而在企業中，這所謂的環境我覺得就是企業的文化，它包括很多方面，比如工作時間的安排、工間娛樂的項目、交流溝通的方式等等，甚至細微到出差的交通方式、費用的限額這些我們看來屬于制度范疇的內容。在不同公司的比較中我們會發現不同企業的特點。這些瑣事透露給職工的信息實際上就是企業的文化，有的與企業自己想要樹立的理念相同，也有的與企業想要樹立的理念不同。但這才是企業真真切切的文化所在。

　　5.文化作為“習慣”的力量

　　進生產區需要戴工作帽，很多工廠的員工在日常都不能很好遵守，需要各種監督檢查。我剛到我們車間的時候發現這里每個員工都能夠自覺戴工作帽，而且并沒有專人監督，當有人不戴的時候，會有周圍的員工提醒。我問過好幾個員工，他們的答案不過兩種，“這工作帽一定得戴，不然有頭發掉下來就不得了了”，“大家都戴，你不戴，你好意思進車間嗎?”，后面這個答案，大概就是文化的力量。當制度被團隊的成員認定為一種“習俗”，那么它的執行效果會超乎你的想象。

　　6.精細文化的實踐化

　　自2010年開始，推行新的企業文化，核心就是實現精細化管理，細化量化考核方案，重新核定重點產品，按銷售、回款等指標實現多勞多得，按月計算，按季度考核，銷售多，多得，少銷少得，不銷沒有，連續兩年不能完成任務的業務員淘汰，真正改變過去粗放的定性考核。同時，在全公司形成一個氛圍，支持銷售發展，銷售是企業的龍頭，人人尊重銷售人員，愛護銷售人員，銷售人員是企業的太陽，公司所有車間、部門都要圍繞銷售做好產品質量和服務，在這種環境氛圍內，銷售人員斗志昂揚，變困難為機遇，變被動銷售為主動出擊，千方百計完成銷售指標。

　　7.管理變革促進文化優化

　　公司原來是老國企風格，人與人之間、部門與部門之間都講究個人情面子，就像一個大家庭一樣。幾年時間里，公司的管理模式、生產節奏、部門領導以至于銷售策略銷售額、人員工資都沒有變化，企業的效益沒有大盈利也沒有大的虧損。員工們年年工作沒少做、工資沒多拿、樂樂呵呵的過日子。領導也常說“年年難過年年過，年年過的都不錯”。直到2009年，新任領導來到我們公司，敢想敢干，事事爭先的人，年年組織管理人員培訓，從職業測評到職業規劃，從TWI工作改善到KPI關鍵績效考核，各種現代管理理念的培訓層出不窮。幾年下來，公司從高管到中層，跟得上公司理念的都發展了，跟不上的都淘汰了。現在的公司里，人人辦事看制度，人人肩上扛指標。雖然看似人情淡了，但是公司的效益逐年提升，工資人人都翻番了。

　　8.研發團隊需要什么文化?

　　首先，為研發人員提供一種寬松、自由的工作環境。研發人員是以腦力勞動為主的，而腦力勞動需要寬松和自由的工作環境，允許他們用自己的方式去完成工作。可以讓研發人員在項目啟動的早期參與到項目的決策中，這體現了對研發人員的尊重，能夠使其認同企業的經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，產生創新的意愿。其次，建立有效的激勵機制，主要考核關于課題研發進度和研發質量方面的。重視研發人員的個體成長，為研發人員規劃職業生涯發展路徑，這樣研發人員才能更加專注于研發工作，而不是只想著如何升職。再次，注重技術經驗的積累，增加培訓，傳遞經驗和教訓。任何一項創新都不是無源之水無本之木，前人的失敗經驗對于后來人的創新工作非常重要，也只有如此，創新工作才能少走彎路，這也體現了團隊精神。另外對新員工的培訓也加快了其融入團隊的速度。最后，賞罰分明。對研發人員獲得的成就要給與獎勵，對出現的問題要敲響警鐘。所有的員工都是需要被認可和激勵的，當他們感到被欣賞時，就會感受到他們在團隊中的價值，這樣他們會以更大的激情投入到工作中。

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