企業的戰略管理與計劃管理

時間：2023-02-28 01:48:07 生產管理師我要投稿

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企業的戰略管理與計劃管理

　　企業的戰略與計劃管理是企業管理的重要組成部分，對企業的發展意義重大。因此，企業管理層應該注意對企業發展狀況進行科研調查，根據市場發展形勢，制定各種適合本企業發展的戰略，保證企業的快速健康發展。

企業的戰略管理與計劃管理

　　一、企業資源的構成

　　企業只有對自己的資源構成和競爭者的資源構成有足夠的了解，才能有針對性的對市場形勢做出判斷，保障企業的順利發展。因此，企業管理者必須要掌握自身的資源，才可能做好企業戰略管理工作，推動企業不斷向前發展。一般來說，企業資源包括三大類：企業有形資產、企業無形資產和企業人力資源與組織能力。

　　在對企業資源有足夠了解的情況上，管理者還必須要對企業資源進行聚集。企業市場的競爭優勢，多表現在企業資源優勢的競爭之上。因此，企業要聚集優勢資源，就必須明確企業聚集優勢資源的目標。通常情況下，企業聚集優勢資源主要有這幾個目標：滿足企業差異化經營的需要，擁有各種資源;擴大資源量，鞏固企業競爭的基礎;增強企業有效資源的使用壽命。而一般來說，在發展戰略層面上，主要可以從以下幾個方面來實現企業資源聚集：一是調整資源，這是企業發展成長的穩定與收縮戰略;二是增加補充性或互補性資源，這是企業發展成長的一體化戰略;三是擴大資源的地域分布，這是企業發展成長的國際化戰略。四是增加資源的數量和種類，這是企業發展成長的多元經營戰略;

　　二、企業發展的一體化戰略

　　1.一體化戰略的類型。一般情況下，我們可以把一體化戰略分為以下三種類型：

　　(1)前向一體化。所謂前向一體化，指的是獲得分銷商或零售商的所有權，也可以指加強對它們的控制。這種戰略主要適用于制造商。企業的管理者明白，如果企業價值鏈上的前面環節對企業的生存和發展意義重大時，就必須要加強前向環節的控制。舉例來說，實施可口可樂公司就充分的運用了這一戰略，當它發現決定可12L可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，還有分裝商時，它就收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。這樣一來，越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，就形成了前向一體化。

　　(2)后向一體化。指的是獲取供貨方的所有權或者加強對它們的控制。為了從供貨方得到原材料或商品，制造商和銷售商時常采用這種戰略。如果企業當前的供貨方不可靠、供貨成本太高，或者不能滿足企業發展時，后向一體化戰略的會發揮出巨大的作用。再市場解決逐步發展的今天，企業會在全球競爭中，有計劃的減少供貨方數量，同時加強對它們產品質量、服務的要求，加強對它們的控制。前向一體化和后向一體化相比較而言，后向一體化可能會比前向一體化更可能盈利，但起缺點是降低了企業的戰略靈活性。

　　(3)橫向一體化。指獲取競爭者的所有權或加強對它們的控制。隨著全球化的發展，現在越來越多的企業開始以橫向一體化，作為企業全球擴張的主要戰略措施。

　　2.選擇標準

　　關于哪一種一體化戰略更有優勢，就要看企業自身的狀況和發展的需要了。不過總體來說，一體化戰略的選擇還是有一定的原則可循的。

　　第一，如果企業的銷售商，或成本高，或不穩定，或不能滿足企業的銷售目標;如果企業沒有太多的高質量銷售商可利用，而且采取前向一體化戰略能使公司在競爭中取得優勢;如果企業有銷售自己產品所需要的資金和人力資源，而為了通過更好地預見市場對自己產品的需求來穩定生產時，企業可以采用前向一體化發展戰略，發展自己的實力。

　　第二，當企業的供應商或供貨成本、不穩定、不能滿足企業發展的需求;當企業供應商數量少，但是需求方競爭者數量多，為維護這些原材料的價格穩定時，企業一般可以選擇采取后向一體化發展戰略，發展壯大自己的實力。

　　第三，當企業不會被政府指控壟斷企業;企業所在的是新興產業;企業規模的擴大可以為企業提供很大的競爭優勢;企業具缺乏管理經驗或特定資源無法發展時，企業可以選擇橫向一體化發展戰略，發展壯大自己的實力。

　　3.實施原則

　　一般來說企業實施一體化發展戰略，可以遵循以下原則：

　　(1)采用低成本擴張策略。從企業長遠的發展角度出發，企業對希望加盟的中小企業，要慎重對待。

　　(2)對新加盟企業要注意系統的投入。為了保證新加盟的企業，能夠為本公司帶來收益，就必須要在充分利用新企業原有資源的同時，有針對性的對給予啟動資金的支持，同時設立財務總監，建立有效的財務預警系統，對新加盟企業的財務運作進行全程監控;根據新加盟企業的發展情況，有針對性的在技術設備或銷售服務上給予支持，如派遣銷售總監，負責為新企業引進先進生產工藝和技術;改造新加盟企業的管理模式，使之與總部經營管理模式有聯系性，導入新的管理模式，改造舊的管理系統，注入新鮮的思想觀念等。

　　(3)充分利用原有企業的人力資源。對被兼并企業，經過治理整頓的前期工作后，基本應由原班人馬負責，給他們以充分的信任，調動企業原有職工的工作積極性。

　　(4)重視企業文化的融合。在兼并企業的過程中，管理者必須意識到不同企業文化的差異，在把新的企業文化灌輸到被兼并企業的時候，一定要根據實際的需要，平等地對待新加盟企業的優秀企業文化，在保證與總企業文化一脈相承的前提下，認真地繼承和發揚新加盟企業的企業文化，實現文化的融合。

　　(5)遵循市場經濟規律。遵循市場經濟規律，是企業兼并的基本原則。企業在擴張過程中，要客觀看待事實，不能過分主觀，兼并誰、兼并方式、投資多少都應由兼并企業根據市場實際情況自己決定。

　　三、企業發展的國際化經營戰略

　　事實證明，企業國際化經營戰略是企業尋求新的市場發展機會的有效戰略。特別是在全球化不斷發展的今天，企業要壯大發展，就必須從國內走向國外，走向全球。當前，我國的企業如海爾等大型企業，也在逐步發展成為國際化經營的企業。一般來說，企業進入國際化經營軌道，要經過四個階段的發展。企業必須要保證在每個階段都順利完成預期目標，才能完成企業在一國謀棋布陣的基本任務。通常來說，隨著企業實力的不斷增強，企業就會考慮從一般的國際化經營企業發展成為多國企業，以便能夠更好的為企業謀求國際產業分工的利益。

　　1.目標市場的選擇。在這里要提出的是，企業管理者，在戰略的制定上，特別是在國際化經營的戰略選擇上，首先必須要謹慎選擇目標市場。目標市場選擇的成敗，決定了企業國際經營戰略的成敗。例如，索尼公司在進入美國市場前，就為了適應美國消費者的需求和愛好，專門派了一批經營專家和技術專家去研究怎樣設計產品，同時還請美國頤問幫助策劃怎樣打進美國市場。畢竟，無論是大型企業還是中小企業，只有明確了工作目標和工作計劃，才能最后確定自己的目標市場。

　　2.海外子公司的管理問題。如果企業決定實施國際化經營，那管理層首先考慮的就是海外子公司的產權問題。那如何處理海外子公司的所有權問題呢?一般情況下，企業對海外子公司的產權處理有這幾種：全資所有、多數股份所有、少數股份所有和租賃等。通常情況下，選擇何種方式是要根據企業所經營產品或相關技術的獨創性和競爭地位，如果是需要保護知識產權的技術，就要盡可能控股或全資經營。

　　其次，還要考慮其他需要控制的事項及控制的程度。對海外子公司的管理問題上，管理層應該考慮是否找個理想的合作伙伴，進行合作經營。同時還要考慮當地法律法規的限制條件等。因為是發展中國家的一些行業不允許外資控股的，這時企業就考慮采取少數持股的方式，而如果是企業處在海外經驗不足，或者沒有足夠的海外資源，則應該首先考慮通過合資方式來進入海外市場。

　　再次，在企業實施海外經營戰略的過程中，管理層必須保證管理人員和管理方式實現本地化戰略，這樣有利于更好地適應當地的經營環境。當然，在這過程中企業應該注意母公司對海外子公司管理上的控制問題，即可以采取子公司的總經理由當地人擔任，而財務、研發、市場信息等企業關鍵部門的負責人則由母公司派出的辦法。人才問題，也是企業國際化經營過程中的一個十分重要的問題。準備實施國際化經營戰略的企業，一般都有自己的人才開發計劃。

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