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流變時代的人力資源管理創新
流變時代”，企業想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創新性。
如今，我們能明顯感受到中國經濟進入“新常態”所帶來的矛盾：一方面，相當數量的傳統企業感到生意不好做了，天氣變冷了，急于找到新的出路，例如向互聯網轉型;另一方面，京東、阿里等公司的上市又演繹了新一輪的資本神話，展現了生機勃勃的無限可能，盡管其中許多企業還沒有真正賺到錢。然而最讓人難受的是：誰也摸不清走向。眼下是失衡的，未來是平衡的，現在在路上。
這也許就是我們所處的時代。有西方學者將其稱為“VUCA”，指的是易變性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意稱之為“流變時代”——流動、變化的時代。一般來說，變化指的是和過去不同，哪里不同?這個變化具有一定的延展性和方向感;但流變沒有方向，變化也是流動的，是隨著勢走的，變化本身就加之在流動性之上，呈現出某種突變性和非連續性。
流變時代的三種力量
首先，先說新經濟。在一定程度上，由信息技術所催生的新興產業和新生代企業代表著某種旺盛生長且強大的民間力量。諸如京東、小米等下半場上場的新選手，風頭正勁、一時無兩，正在大規模替換上半場的老將們;而以前海微眾銀行、房多多為代表的互聯網金融、互聯網地產企業也將對行業的既有格局造成沖擊。在可預見的未來一段時期內，這個時代的主題仍將是：產業更迭和企業興替，一代新人換舊人，創業、創新、創富依然是時代的最強音。一個年輕人如果抓住機會，彎道超車，幾年之內所匯聚的財富就將超過父輩幾十年積蓄的總和。這是時代賦予新人類的機遇。
其次，新人類。從人的角度來說，所謂“時代”，不是時間概念，而是代際概念。人的代際更迭，催生了商業的新陳代謝、更新換代，所以新生代企業終將來自于新生代的人。在全球化背景和互聯網迅猛發展的今天，人們愈發熱衷于尋找自我認同，因為個人比以前有更多的機會來改變他們自己的生活。同時，如今孩子們不再從父母那里問到“十萬個為什么”的答案，而是逐漸習慣于求助網絡;但父母卻要反過來向小家伙們請教：如何在手機上下載一個App? 這是互聯網時代的“移民”和“原住民”的差別。
最后，談回到新技術。信息實際上是一種有意義的數據排列。以前對信息不是很重視，主要是因為我們處在一個模擬的世界，這一世界的要素之間是一種粗略的因果關系描述。而在數字技術出現以后，這種描述可以變得更精確了。這樣，信息的密度、精度、傳播速度都有了幾何級數的變化。同時，信息的流動又給我們帶來一個“零成本社會”。而信息最大的難題就是其價值的不確定性，因此許多互聯網企業也沒法按照常規辦法估值，但是這樣的波動會對各方各面產生深刻的影響。
所以在這種大背景下，企業想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創新性。
人力資源管理的十大新趨勢
在新技術、新經濟、新人類，以及新需求的影響下，人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法，概括為十大新趨勢：
Ÿ趨勢之一：
從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。
傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，這種邏輯主要適用于穩態經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶占先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略是事先未知，突發涌現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。只有人，才能根據前線的炮聲和戰火快速反應，即時作出判斷。只有人，才能回應巨大的復雜性與不確定性。
因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力于創新的企業，不是因崗配人，而是因人設事。在互聯網時代，一切回到人才、服務于人才，給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。所以傳統人力資源管理在流變時代愈發顯現出其固有的局限性。
在視源科技，如果員工提出一個很好的點子，并認為這個產品應該未來會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研;公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，后續還可能為他成立一個子公司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個，還有一些正在孵化中。
Ÿ趨勢之二：
從人力資源管理到人才管理(Talent Management)，從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。
知識經濟是天然的范圍經濟，尤其互聯網極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的產品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。例如，張小龍帶隊推出的微信，顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰略格局。
在此背景下，人才管理理念愈發得到越來越多企業家的認可。一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。所以進入人才管理時代，員工和企業的關系也在發生著轉變：從雇傭關系到合作關系，不再只是老板炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老板;從企業忠誠度、組織承諾，到專業忠誠度、行業忠誠度、多重承諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下，但這批人并沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創業。
在這種情況下，企業一方面需要加強雇主品牌建設，明確人才價值主張，把好入門關，真正找到符合企業業務屬性的優質人才，例如騰訊提出的“尋找有夢想、愛學習的實力派”，其實跟互聯網行業講求“快速迭代”的氣質是吻合的。另一方面加強文化建設，以某種民主協商氛圍把好員工留下來，人員管理去行政化，給人才松綁，讓他們有條件開拓創新。
Ÿ趨勢之三：
企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。
為什么像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯網精神”、“新商業文明”?以我之見，我們或許正在經歷一場文明的遷徙，正在經歷一場人類社會組織形態的極速演變——鄉村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由聯合(3.0版本)——我們現在也許處在2.5的狀態。互聯網帶來了大范圍、跨組織、跨區域協作的可能性;許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界;人們也早已習慣了通過社交類軟件建群、建立關系，同事的意義正在悄然發生著改變。因為企業只能購買員工的“勞動時間”，真正需要的卻是“勞動努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業要建立與員工的情感聯系，形成心理契約。
現在越來越多的企業開始推行平臺型戰略、生態型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基于全社會范圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”;另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。
阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節日，由公司高管為新人斟酒證婚，極大地增強了員工與公司的情感聯系。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話》，員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說，員工不僅是打工者，他們更組成了一個社群。
Ÿ趨勢之四：
HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業務伙伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，專家中心(HR-COE)。
HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，其職能設置有不同的類型：
第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。
第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。與業務型BP不同的是，政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題，強化價值觀考核，同時提升干部管人的意愿和能力。
第三種是偏咨詢型，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發展。
凡此種種，人力資源管理職能的下沉，增進了HR和直線經理之間的相互理解，也讓HR工作更加務實。隨著三支柱模式的日趨完善，傳統HR專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉業務，或者走專家路線。
Ÿ趨勢之五：
數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。
隨著人們對大數據資源與算法的日益重視，數據文化或許會注定成為互聯網時代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實、強調精確和推崇理性，也必將影響到企業管理的理念和方法，現在可能才剛剛開始，而人力資源領域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰場。
應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，必將是未來的發展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個嚴格的科學實驗室，已在公司內部建立了多個數據收集平臺，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。POPS 研究發現，由于經濟衰退和競爭加劇，員工們對基礎工資的看重超過任何獎勵，于是最終決定給所有員工漲資 10%，這使員工非常滿意。
Ÿ趨勢之六：
從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業，新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發案例。
我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉淀，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合互聯網時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業的組織能力。
此外，許多企業大學的定位已不局限于企業內部，而是像當年的摩托羅拉大學一樣，要影響到產業鏈，因為平臺級企業的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態圈對生態圈”的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學(如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作)、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大數據精確配置課程的階段，最新的發展方向是創辦創業者大學，傳承企業家精神。
Ÿ趨勢之七：
新生代員工真實到來，90后大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421結構的影響，這是一批不那么差錢兒的員工，帶來新的挑戰。
如今92、93年出生的孩子已大學畢業，大批步入職場，而更早的90后已有幾年工作經驗，加薪、晉升、跳槽等職場現象開始顯現。所不同的是，大多數90后的父母已是60后，他們趕上了改革開放的春天，相比50后有更好的財富積累;加之首婚年齡推后，等到90后結婚的時候，他們中的許多人已不再那么擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現象。
我們正在迎來一批不那么差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離;其二，更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”;其三，樹立職業榮譽感，把組織建成平臺，為員工搭臺，讓員工唱戲，以系統優勢留人。
Ÿ趨勢之八：
劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動作，賦責任于人，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。
組織行為學中有一個術語叫“社會性惰化”(social loafing)，大體指的是在一個群體中，隨著參與人數的加增，每個人所應該付出的努力不是增加了，而是減少了。其實在企業中，這類現象是常見的：推諉、扯皮、磨洋工、人浮于事。中國的寓言故事也得出過一個樸素的道理：三個和尚沒水吃。
該如何解決呢?解鈴還須系鈴人——讓個人的努力程度在組織中重新被暴露出來，劃小組織單元，讓每個人對一個完整的事件負責到底，讓彼此之間相互看得到。尤其知識型員工是天然的復合型員工，他們渴望通過個人可控的工作業績來證明自己。
海爾的張瑞敏提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，年末繼續強調，讓中層也去創業，將企業拆成2000個小微企業。張瑞敏認為，“人人都是CEO”，“跟上用戶點擊鼠標的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統企業，也在倡導“內部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權利，收效顯著。
Ÿ趨勢之九：
人力資本進入股權化時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是“知本主義”下的新常態，對人的管理重新面對體制檢驗。
對投入產出過程中的諸種生產要素，人們曾格外重視過“土地”，發生過圈地運動，之后是資本的重要性被提前，而現在逐漸轉向人。這種價值排序的變化折射出歷史的進步，也預示著“知本主義”的真實到來。人們開始越來越傾向于：關鍵人力資本比財務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩余價值索取權。
郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不同了。萬科一方面通過股票跟投把個人發展和公司前途綁定在一起，利于形成股東心態、合伙心態;另一方面則通過項目跟投把項目收益和個人得失綁定在一起，促進內部協作。郁亮認為，“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”，一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號。
Ÿ趨勢之十：
時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。
許多人說，企業管理要“去中心化”，我不認同，或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見，在迷茫、混亂的經營與管理環境中，企業更需要強有力的企業家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅定地走下去，最終成就一個偉大的組織。
值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。
值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視臺，在過去長達17年的歷程中，經歷數任臺長，但總是能做出現象級的節目，具有一種“可持續競爭優勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。
當我們的經濟發展已經進入了“新常態”，做企業就要付出更多的管理努力，管好人和組織。既要順勢而為，也要在躁動下保持冷靜。
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