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企業挖人和培養人才孰重孰輕
對于大量存在的規模較小的企業來說，職工技能提升的路子要窄很多，并且存在著太多難以控制的因素。下面是小編精心整理的企業挖人和培養人才孰重孰輕，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
馬云昨晚在其來往“扎堆”中發表了自己對企業管理的看法，馬云認為企業不應該去費力“挖人”，而應該努力培養自己的年輕人，并認為最好的人才一定是自己發現、培養和訓練出來的。
馬云還表示，他所欣賞的是比較野的民營企業里的“正人君子”和規矩比較多的跨國企業中的“叛逆者”。
馬云“扎堆”全文如下：
企業請人很難。我很不喜歡“挖人”這一說。企業不應該去費力“挖人”，而應該費力費心培養自己的年輕人。最好的人才一定是自己發現，培養和訓練出來的。
“樹挪死，人挪活”是有道理的，但費勁挪動成功人士去你公司卻很不一樣，因為他們成活的概率和大樹死的一樣高。原因有很多，主要是由于你對他，他對公司的期望值不一樣，以及大代價挖來會帶來原來公司人才生態的失衡。人在那個環境里成功未必會在你的環境里會活下來。真正能干的人一定需要時間。
如果你希望公司穩健發展，盡量少從外面“挖”高層人員，多花時間招聘優秀年輕人，訓練他們。好東西是需要時間的。
當然從外面請人也很有必要，否則公司的文化和創新都有大問題。但請人的原則是因為他對公司未來發展有好處，而不是要他立馬拿效果，出成績。同樣對新請來的管理人要注意特別的培養和訓練。
我喜歡招民營企業里的“正人君子”，跨國企業里的“叛逆者”。因為一般來說，民營企業比較野，跨國企業里規矩又特別多：)。政府及國有企業的人一般會缺乏“危機感”，在他們眼里似乎沒有企業會關門一說。
對于任何一家企業來說，能夠擁有足夠的、符合企業發展需要的各類人才，都是最期望得到的理想結果。事實上，幾乎每個企業都面臨著招人、用人的一個難題：想招的人不一定能“招之即來”，能招來的人不一定“來之能戰”“戰之能勝”。
于是，從自己的職工隊伍中培育出一批能力更強、為我所用的技能型、成長型職工，便成了企業人力資源部門十分樂意去做的一件事。
對此，政府人力資源和社會保障部門以及各級工會組織都大力支持。無論從哪個層面來說，大力提升職工素質都是一件全社會普遍叫好的事情。不過，現實的實施過程，或者說“叫座率”，并非想象的那樣一帆風順。
一家民營企業的用工困惑
廣東東莞旭亞實業有限公司于2012年在內地的安徽省廬江縣興建了分廠——安徽金河電子科技有限公司，公司把一部分生產和銷售基地放到了內地。回到內地發展，企業原本看中的就是內地豐富的勞動力資源。事實上，這也的確是中西部地區吸引沿海產業梯度轉移的一大優勢所在。
金河電子是一家主要生產耳機、麥克風、LED臺燈等產品的電子科技類企業，產品已拓展到國際市場，公司現有人員結構中，占主體的是注塑、裝配、電線以及檢驗類的一線人員。這些人員在生產制造類企業里往往被稱為普工。
金河電子招聘到的普工，大多是廬江縣當地人。這些人年齡多在40歲以上，以女性為主，文化程度也是以完成義務教育階段為主。入廠之前，他們當中絕大多數人并沒有相關工作經驗。經過一個星期左右的崗前培訓后，大多數人都能很快進入狀態完成自己的基本工作任務。
三四個月后，很多人在自己的工作崗位上就已經算是一名熟練工了。可是，大多數人的職業前程似乎也就到了終點。
“很多人都覺得把自己手頭上的工作做好、做熟悉了，一切就可以了。對于技能提升，他們既認為沒必要，也沒有精力去做。”旭亞實業董事長沈良銀告訴《工人日報》記者。
公司人力資源部門經過觀察和梳理，會找到一些適合培養的苗子。一些年齡相對年輕、工作相對扎實，在崗位上“頭腦比較活絡”的員工會被人力資源部門相中，然后被派往某個地方進行一定時間的培訓。
對于這種情況，企業最擔心的是自己培養好的職工中途被別的企業給“截胡”了。
曾經有一次，金河公司派出去學習的一名員工因為一些變故，中途輟學，然后擅自打道回府了。后來，公司不得不與每一名派出去進行技能提升的員工簽訂一份類似于“君子協定”的合同。這份合同會要求員工在學習期間以及學習之后的一段時間內不得擅自離開公司。一旦離開，這些員工必須承擔合同約定的相關法律責任。
“誰不愿意自己公司里員工個個都技藝精湛，個個踏實肯干呢？但是，這實在太難了。”沈良銀說。
小企業很難復制大企業的“路子”
對于金河電子的用工困惑，很多企業都有著類似經歷。
從某種程度上來說，員工的技能素質，決定了一個企業的發展前景。而同樣是員工技能培訓，大型企業往往比小企業的路徑更廣。
安徽應流集團是全球高端裝備關鍵零部件制造領域的領先企業。隨著企業的快速發展，企業對鑄造專業人才的需求量也越來越大。
自1999年起，國內很多高校已經不再開設鑄造專業，而國內現有技術人才的知識結構滿足不了鑄造行業技術更新的需要。集團公司核心架構之一的應流鑄造所在地地處安徽西部大別山區的霍山縣里，大批量引進人才的難度非常之大。
頂住輿論上普遍不被看好的壓力，應流集團斥資數百萬元與合肥工業大學聯合創辦了一所應流職工大學，并于2012年10月正式開學。
這所職工大學依托高校的教學資源，采用全脫產班和半脫產班兩種形式招收學員。全脫產班中，既有該企業里的在崗職工，也有從社會上招收的學員；半脫產班里的學員則全部為集團公司中層以上干部和技術業務骨干人員。學校還承擔集團員工各種技術和業務技能短期培訓工作，每年對鑄造工、電焊工、行車工、數控操作工等工種的培訓超過2000人次。
與此同時，應流集團制定了職工技能考核評價體系，將技能培訓考核與績效掛鉤。公司將數控工從3級到8級分為6個技能等級，隨著員工不斷參與培訓、提升技能等級，他的技能工資也在不斷增長，3級工技能工資與最高等級的8級工的技能工資每月相差1000多元。
能像應流集團這樣以企業與高校合作辦學的形式培養人才畢竟是企業中的極少數。在有些地方，有些稍大一些的企業會得到“訂單式”培訓的機會。在有關部門的配合下，高校或者職業院校為企業提供一個短期的、臨時性的、量身定做式的職工技能培訓。
不過，這種培訓往往針對規模較大的企業，因為培訓的針對性較強，因此只有規模較大的企業才有足夠的“學生量”夠得上高校開設一個臨時性培訓班的標準。
對于大量存在的規模較小的企業來說，職工技能提升的路子要窄很多。他們要么在本企業里用師帶徒的形式，要么送員工到某個關系不錯的其他企業里“借助別人的力量”提升技能。
這種形式在金河電子這樣的企業里很普遍。“送往專業學校里培訓的也有，但這種培訓通用的內容太多，非常有針對性的內容較少，因此企業會謹慎選擇。”金河電子人力資源科科長馮蕓蕓說。
“育”還是“挖”，很難說這是一道選擇題
企業既然自己“培育”職工存在著很多難以控制的因素，那么一旦遇到急需某類人才的情況，不少企業會更傾向于“挖人”。
“在東莞，我們如果想招某類人，只要待遇足夠吸引人，很快就能招到。”談起在東莞多年的創業經歷，沈良銀對此已經習以為常。他說，東莞的企業之間，人才流動非常正常。從這家企業培養好的工人很快就有可能跳槽到另一家企業。企業老板之間有時候見面，相互開玩笑說，這叫“互相培訓”。
此番到安徽投資發展，沈良銀同樣從東莞帶過去一批核心技術人才。像模具操作工、數控機床操作工等技術難度高一些工種，其領班人員基本上都是外地帶到安徽的。沈良銀覺得，企業自己培養人才有時實在太慢，直接從人才市場上招聘更方便一些。
盡管如此，沈良銀也不得不承認，如果企業能自己培養好人才，這當然是最好的結果。“畢竟，對一個企業未來長遠發展來說，職工的忠誠度、榮譽感、穩定性，和職工的技能是同等重要的。”
為了讓企業員工技能盡快提升，金河電子“內部”的辦法還是以工資激勵為主。對于來自“外部”的技能提升幫助，沈良銀認為，他們還是喜歡那種“短平快”的培訓。“既想時間短，又希望針對性強。不過，對于小企業來說，零零散散的職工培訓，有誰愿意‘送教上門’呢？”沈良銀說。
對此，常年關注職工素質提升工作的蕪湖市人大常委會副主任、市總工會主席韓衛民認為，要把職工職業技能培訓做實做好，需要充分發揮政府、企業、社會組織和職工自身的積極性，完備職工技能培訓相關政策，制定激勵企業開展好職工在職培訓的政策措施，最終形成職工素質提升的合力。
“有關部門應該根據不同層次職工實際需求，應本著‘干什么學什么，缺什么補什么’和個人意愿相結合的原則，組織開展培訓。”韓衛民認為，職工職業技能培訓的需求已經呈現多樣性，在這方面會出現市場失靈、政府又無法“包打天下”的情況。因此，政府政策制定要有底線思維，守住職工勞動技能培訓的底線，通過制定一系列切實可行的政策，調動民辦機構和社會組織的積極性，共同參與提供培訓服務。
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