CIO項目管理技巧

時間：2024-09-02 00:06:12 項目管理師我要投稿

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CIO項目管理技巧

　　CIO在項目管理中，不但要有扎實的專業知識，而且，有時候還不得不掌握一些項目管理的技巧、一些為人處理的方法，如此的話，才能夠在信息化項目管理中，無往不利。下面整理了一些項目管理技巧，歡迎大家閱讀！

　　CIO項目管理技巧1

　　一、把握各種限制之間的平衡。

　　人有時候在各種限制下，不得不進行妥協、進行平衡。在平時工作中是如此，在信息化項目管理中，也是如此。

　　如在信息化項目的管理中，我們要在用戶需求與項目周期之間進行平衡；再如，項目的范圍、二次開發的需求要與項目的成本預算進行平衡；再如，在部門之間發生矛盾時，我們做為項目管理者，也要在他們之間進行平衡。其實，確切的說，搞平衡有時候不一定是種妥協，更可能是一種進步。

　　如有一次我在負責公司的客戶關系信息化管理系統的時候，就遇到了一個平衡的問題。那時候，財務要求把客戶關系管理系統跟財務的總帳系統關聯起來。但是，因為這是他們在系統開始實施的時候，才提出來的一個需求。按照原先的需求，只需要到應收為止就可以了。所以，若現在要考慮把客戶關系管理系統跟財務系統的總帳關聯起來的話，項目預算就不夠了，而且，項目的周期也難以保證，肯定會延長。該怎么辦呢？只能在這之間進行平衡。

　　當時，針對這種情況，我想了幾個平衡方案。

　　一是先不考慮這個需求。把這個需求暫時放放，等到這個項目完工后，再考慮系統的集成問題。但是。這個方案很快被否定了。因為財務掌握著財政大權，若不幫他們實現需求的話，那我項目的資金就無法保障。俗話說，兵馬未動，糧草先行。所以說，財政大臣還是不能得罪的。

　　二是增加項目預算，盡量加快項目進度。因為項目預算的權利最終是在財務總監身上，而財務總監跟財務經理又是一家。所以，我就讓財務經理去向財務總件說明情況，要求增加項目預算。同時，我也督促相關人員做好需求，只要增加項目預算的決定一下來，我就可以馬上啟動項目集成的作業。果然不出我所料，財務經理出馬，項目預算增加方案馬上就批下來了。由于我在還沒批下來之前，就開始做準備工作。所以，項目的周期沒有受到多大影響。

　　所以，我們在平衡的過程中，還需要利用各種力量，去達到平衡的目的。若自己權利不夠大，資格不夠老，面子不夠大，那就要其他人，特別是當事人去幫自己搞平衡，這比自己出馬，要好得多。

　　二、不能隨便答應別人的要求；一旦承諾，就需要兌現。

　　在信息化項目工作中，兌現承諾是非常重要的。若你剛開始答應別人可以實現某個需求，幫他們解決某個問題，而結果呢，在后續項目推進的過程中，沒有實現。那么他們就會對你失去信心，同時，也會對項目失去信心。俗話說，好事不出門，壞事傳千里。也就是說，你幫他們實現了十個需求，他們可能還不放在心上；但是，若你承諾他們的，有一個需求不能實現，那么企業員工就會纏住你不放了，會把你一棒子打死。再這方面，我深有感觸。

　　我剛開始負責的第一個信息化項目就是ERP項目。那是，我們作為企業ERP項目的內部負責人，可謂是初生牛犢不怕虎；同時因為沒有實際業務經驗，對企業的操作流程也不是很熟悉。只要用戶提出的需求，我覺得比較可行，就信誓旦旦的承諾，一定幫他們實現這個需求。那時，也沒有考慮這個需求是否合理，對其他操作是否有沖突。結果呢，當然是弄得傷痕累累。雖然，ERP項目最后成功上線了，但是，用戶的'一些不合理的需求，還是沒能在ERP系統中實現。如成本會計需要按銷售訂單來進行產品成本的統計，但是，實際管理中，由于有些訂單使用的是庫存，而有些銷售訂單又是合并采購與生產，所以，根本無法實現按銷售訂單來統計生產成本的需求。結果呢，我雖然幫助財務用戶及成本會計實現了大部分需求，幫助他們解決了大部分問題，但是，在最后項目的評估上，還是遭受到了成本會計的責問。這也是我咎由自取，在不了解業務的情況下，信口開河，對別人亂承諾。

　　從此以后，我對于我不熟悉的領域，就再也不會隨便答應了。我會禮貌的說，先回去進行測試后，再看行不行。一旦給用戶有了承諾，就要想法設法的實現，不然的話，對于項目的進展是不利的；對于你自己個人的考核，也會有很大影響。

　　三、實現全程質量管理。

　　說實話，很多人在信息化項目的管理過程中，沒有質量管理的概念。他們在實施信息化項目的時候，覺得剛開始只需要過得去就可以了，等到項目上線了，我們再花時間慢慢的改善系統。其實，這是一個很不科學的管理方法。

　　如我認識一個朋友，他們也剛要上一套ERP系統。他們再上ERP系統之前，在企業中，已經有一套產品管理系統，有產品基本信息、價格、物料清單、供應商信息等等。但是，在實施這套產品管理系統的時候，由于種種原因，如編碼不夠規范、系統控制不夠嚴格、操作人員責任心不夠等等，導致這套系統中的數據不是很準確。要么就是數據重復，相同的產品對應不同的編碼，即一物多碼情況普遍存在；要么就是價格過時，好幾年沒更新了；又或者因為生產工藝的更新等等，物料清單的用量沒有及時更改，等等。但是，我朋友為了趕項目進度，同時，也確實因為產品基本信息數量龐大，物料清單更是復雜，所以，在對原由數據沒有進行核對的情況下，不管數據質量，只管項目進度，盲目的把這些不準確的數據都導入到了新的ERP系統中去。他的想法是，現在由于時間緊迫，沒有這么多的時間，也沒有這么多的人來核對這些信息。只有等遇到問題時，再去進行修改、核對。可是，事與愿違。因為基礎數據存在嚴重的錯誤，所以，在跑ERP系統的時候，如系統模擬運行時，就無法進行下去。因為ERP系統計算出來的數據，是馬頭不對馬尾，企業用戶根本無法使用。最后，不得不返工。把原先的數據整理、核對完畢后，再進行后續的工作。本來想節省一點時間的，沒想到，反而因為返工浪費了更多的時間。

　　其實，類似的案例在很多人身上都發生過，包括在我身上。所以，我覺得很多CIO身上所缺少的就是那種質量管理的理念。我個人認為，我們在負責信息化項目的過程中，一定要腳踏實地，抓好每個環節的質量管理。否則的話，項目即使順利上線了，其結果也不會很理想。

　　四、注意項目管理中的風險。

　　在項目管理的風險意識上，我很同意一位前輩說的話。他說，我們在項目管理的過程中，若不去控制風險，那么，風險反過來就是控制你。所以，在信息化項目實施之前，先花一定的時間去了解項目存在的風險，對于我們控制項目風險，保障項目的最后成功，是具有非常重大的利益的。

　　其實，大部分信息化項目的風險都是有跡可循的。

　　如對于一些信息化管理系統，例如企業資源計劃系統或者客戶關系管理系統等等這些大型的信息化管理系統，其存在的風險無非是以下幾類。

　　一是安全風險。其包括兩個部分，一是來源與系統與網絡的風險，因為系統的漏洞或者網絡的故障，可能使得信息化管理系統無法運行，從而到企業員工對信息化管理系統產生依賴后，沒有系統就不知道該做什么事情了。如我公司有一次停電，系統全部不能用，辦公室人員就不知道該干什么了，個個都做在一起聊天。其實，當員工對信息化系統形成依賴后，當系統當機后，他們就會很不習慣，也不會再去做手工作業。所以，我們在考慮項目實施的時候，再這個方面要充分重視。不要妄想著，系統當機也沒事情，他們可以手工作業。若有這個想法的話，那你離“死期”也就不遠了。二是數據的安全。在系統剛開始實施的時候，一般的情況下，可能不會設置很負責的管理權限。所以，在項目剛開始的時候，很多員工就可以看到系統里的大部分數據，包括產品價格、客戶信息等內容。我認識一家企業，他們的員工就利用ERP系統剛開始上線的時候，對于權限控制不完善，把系統里的客戶信息其他們的產品價格泄露給了公司的競爭對手，導致企業流失了不少的客戶。所以，在項目上線的時候，我們就要充分認識到系統的安全風險，先做防范。

　　二是流程沖突的風險。我們都知道，信息化管理的本質就是標準化管理。所以，在信息化管理軟件項目推進的過程中，必然會遇到企業現有流程跟標準流程存在的一種沖突。不在沉默中死亡，就在沖突中爆發。要調和這兩著的沖突，實現業務流程重組，實現系統的平穩過度，企業是要承擔一定的風險的。這個風險我們也要預先估計到，不要等到事情來臨了，我們才想法子去處理他，那就顯得太遲了。

　　CIO項目管理技巧2

　　1、判斷輕重緩急，確立優先次序多IT項目管理最重要的一步是：先考慮項目的優先權利。當面對多個IT項目時，決定CIO要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡單地選一個喜歡的項目并只關注于這一個項目是沒有用的，需要仔細分析以確保重要項目能達到和滿足公司最急切的需求。因為企業業務發展的多樣化，造成對IT的需求也是多樣化。所以，許多IT項目都是交叉并列進行的。因此，CIO要確保每一個項目的任務都被恰當并且合理地排序。我見過許多CIO在項目與項目之間跑來跑去，到處抓救命稻草，疲于奔命。所以，將每一個IT項目明確地細分并將其正確地排序，這是十分必要的。另一方面，對多個IT項目進行優先權利的排序還有助于CIO應付項目進行中的工程變更。好多時候，IT部門每年都會收到數個變更請求之中。只有有了優先權利排序，CIO才能看到什么是最緊迫的，哪些請求是可以先放緩一下，以及哪些請求將會被圍繞它的其他請求所代替。

　　2、建立多項目管理機制不僅僅是鄧崗，多項目管理在許多CIO眼里也是一道難題。由于沒有良好的多項目管理體制，我們常常會看到許多IT項目在資源沖突的時候會半途而費。為此，許多CIO常常抱怨公司中有太多同時進行的項目，使許多項目都沒能按時完成，虎頭蛇尾。多項目管理的一個核心難題是：如何緩解多個項目對資源的爭奪，如何解決多項目在時間、資源方面的過載問題，以及解決多項目溝通的效率。因此，建立一個良好的多項目管理機制是關鍵一步，只有通過對各種資源的合理應用才是CIO破解多項目管理難題的好方法。說到建立多項目管理機制，鄧崗的經驗是CIO可以創建一個多項目的核對表，它可以幫助CIO有效地獲取和收集所有項目的工作情況。這個核對表可以全程監視所有正在進行的IT項目，給出所有IT項目的`全貌描述（從計劃、實施到收尾階段），同時每月及時更新諸多項目的進展狀況。例如列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見，每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處于中斷、在預算階段還是進行狀態。通過這個工作流程，CIO可以看到某個項目如何被放到優先位置上并正在實施。

　　3、利用時間差，盡量避免資源爭奪在多項目管理中，盡量錯開多個IT項目間在同一時間對同一資源和人員的爭奪是一個有效的管理方法。例如利用時間差把多個IT項目分時實施，讓關鍵資源（資金，人力資源等）保持非過載狀態。

　　如果無法解決時間差問題時，一般可采取增加資源或確定項目資源優先使用的途徑來解決。例如短平快的核心IT項目可具有較高優先使用權，但不能一直在整個項目階段中獨占資源。不過，對于大多數CIO來說，增加資源一般不太可能，因為它增加了項目成本。優先使用資源作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到其它項目的工期，實際場合中應在成本和時間中進行權衡。

　　4、清楚各項目團隊能力，適當授權解放自我需要一直記住的是，CIO是公司多IT項目的最終負責人，但CIO的精力和時間有非常有限，古語有云：“好鋼用在刀刃上，好勁磨在刀膛上”。所以，CIO必須對所有IT項目做出適當的授權。CIO在實施多個項目時，清楚各個項目的項目經理的支持和能力也至關重要。例如，如果項目經理和其團隊能力比較強，CIO可以執行粗放式管理，對于那些進取心強的員工，充分授權的管理方式能夠為他們所喜愛。同時，他們的責任心也使得他們不會利用粗放式管理的一些漏洞來使CIO突然發現面臨一個爛攤子。但是如果一個項目經理和其團隊能力比較弱，那么CIO就需要花多點時間和精力來協助。只有這樣，才能最大可能保證多個項目團隊同時順利進行。

　　這里提醒一下，就是需要密切關注多IT項目在人力分配上是否合理。現在的IT項目很少是那種靠著朝九晚五能夠完成的，IT項目實際上基本都處于時間被嚴重壓縮的狀態。那么在這個時候，CIO必須要考慮人力安排是否合理，是否可以從某幾個項目中抽調部分人力來支持某個重點的項目或者危機初期的項目。不要讓一部分項目忙得半死的同時，另外一部分項目的人非常空閑，這是很殺傷士氣的。總之，從CIO的角度來看，沒有必要知道每個IT項目中的細節，因為事無巨細的關注太多的項目會耗盡CIO的所有精力。但對于CIO來說，最重要的是要對整個企業的多個IT項目有一個全局性的思考。

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